中南大學土木工程學院工程項目管理工程項目管理專題二工程項目組織與管理模式

組織是工程項目管理目標能否實現的關鍵因素。專題二組織是工程項目管理目標能否實現的1.1組織理論概述1.2組織結構模式1.3項目經理1.4工程項目管理的基本模式第1章工程項目的組織模式1.1組織理論概述第1章工程項目的組織模式1.1組織理論概述（1）組織的概念

組織是人們為了實現某種既定目標，根據一定的規則，通過明確分工協作關系，建立不同層次的權利、責任、利益制度而有意形成的職務結構或者職位結構。組織一詞具有兩種含義。第一，作為一個實體，組織是指有意形成的、正式的職務或者職位結構。第二，作為一種動態的過程，組織指設計、建立并維持一種科學的、合理的組織結構，并通過一定的權力、命令、指令和影響力，對特定目標的活動所需資源進行整合的過程。

工程項目組織是指為完成特定的工程項目而建立起來的組織。

1.1組織理論概述（1）組織的概念組織是1.1組織理論概述（2）工程項目組織的特點①目的性②臨時性③精簡性④相關性⑤可變性1.1組織理論概述（2）工程項目組織的特點①目的性1.1組織理論概述（3）組織與目標的關系1.1組織理論概述（3）組織與目標的關系（4）組織論的主要內容組織論組織結構模式組織分工工作流程組織線性組織結構職能組織結構矩陣組織結構工作任務分工管理職能分工管理工作流程組織信息處理工作流程組織物質流程組織1.1組織理論概述（4）組織論的主要內容組織論組織結構模式組織分工工作流程組織組織結構模式反映了一個組織系統中各子系統之間或各元素（各工作部門）之間的指令關系。組織分工反映了一個組織系統中各子系統或各元素的工作任務分工和管理職能分工。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態的組織關系．工作流程組織則可反映一個組織系統中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態關系。在一個建設工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設計工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。組織結構模式反映了一個組織系統中各子系統之間或各元素（各工作1.2組織結構模式（1）組織結構設計的原則●任務目標原則●分工協作原則●命令統一原則●管理幅度與管理層次統一的原則●集權與分權相結合的原則●職、責、權、利相對應的原則●精干高效原則●穩定性與適應性相結合的原則1.2組織結構模式（1）組織結構設計的原則1.2組織結構模式按指令關系劃分：直線型組織結構職能型組織結構矩陣型組織結構（2）工程項目組織結構的形式1.2組織結構模式按指令關系劃分：（2）工程項目組織結構的①直線型組織結構項目經理班組1作業隊1班組1班組1班組2班組2作業隊2作業隊3班組2①直線型組織結構項目經理班組1作業隊1班組1班組水電站建設總監理工程師引水系統項目監理組廠房樞紐項目監理組首部樞紐監理組進度監理組安全監理組質量監理組專項監理組專項監理組①直線型組織結構水電站建設總監理工程師引水系統項目監理組廠房樞紐項目監理組首

特點：組織中上下級呈直線型的權責關系，各級均有主管，主管在其所轄范圍內具有指揮權，組織中每一個工作部門只有一個指令源。

優點：結構簡單，責權分明、命令統一，反應迅速，聯系、溝通簡捷，工作效率高；

缺點:指令路徑過長，有可能造成組織系統在一定程度上運行的困難。對項目經理的素質要求高。

①直線制組織結構直線制只適用于規模較小，生產技術比較簡單的項目特點：組織中上下級呈直線型的權責關系，各級均有主管，職能制組織形式②職能制組織結構項目經理綜合部計劃財務部物資設備部項目1項目2項目3…工程管理部安全質量部職能制組織形式②職能制組織結構項目經理綜合部計劃

特點：組織內除直線主管外還相應地設立一些職能部門，分擔某些職能管理的業務，這些職能部門有權向下級部門下達命令和指示。因此，下級部門除接受上級直線主管的領導外，還必須接受上級各職能部門的領導和指示，它可能會有多個矛盾的指令源。

優點：專業化程度高，能發揮職能部門的專業化管理作用。

缺點：每個職能部門都具有直接指揮權，妨礙了組織必要的集中領導和統一指揮，容易形成多頭領導，導致基層無所適從，造成管理混亂。②職能型組織結構

特點：組織內除直線主管外還相應地設立一些職能部門，分擔③直線職能制項目經理綜合部計劃財務部物資設備部作業隊1作業隊2作業隊3工程管理部安全質量部③直線職能制項目經理綜合部計劃財務部物資設備部作③直線職能制以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，從事專業管理，作為該級領導者的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。職能參謀部門擬訂的計劃、方案以及有關指令，由直線主管批準下達；職能部門參謀只起業務指導和參考建議作用，無權直接下達命令，各級行政領導人實行逐級負責，實行高度集權。③直線職能制以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能③直線職能制優點：（1）把直線制和職能制組織結構的優點結合起來，既能保持統一指揮，又能發揮參謀人員的作用；（2）分工精細，責任清楚，各部門僅對自己應做的工作負責，效率較高；（3）組織穩定性較高，在外部環境變化不大的情況下，易于發揮組織的集團效率。缺點：（1）部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地作出決策；（2）直線部門與職能部門（參謀部門）之間目標不易統一，職能部門之間橫向聯系較差，信息傳遞路線較長，矛盾較多，上層主管的協調工作量大；（3）難以從組織內部培養熟悉全面情況的管理人才；（4）系統剛性大，適應性差，容易因循守舊，對新情況不易及時做出反應。③直線職能制優點：④矩陣制組織結構一種較新型的組織結構模式。最高指揮者（部門）下設縱向和橫向兩種不同類型的工作部門?？v向職能管理部門，橫向項目管理部門。④矩陣制組織結構一種較新型的組織結構模式。④矩陣制組織結構總經理綜合部計劃財務部物資設備部項目部1項目部2項目部N工程管理部安全質量部④矩陣制組織結構總經理綜合部計劃財務部物資設備部

優點：加強了各職能部門的橫向業務聯系，克服了職能部門相互脫節、各自為政的現象；專業人員和相關資源得到充分、合理的利用；有利于個人業務素質和綜合能力的提高；具有較大的機動性和靈活性，能夠很好地適應工程項目對動態管理和優化組合的要求。

缺點：組織成員受雙重領導；企業資源在不同項目之間的分配比較困難、項目目標而非企業整體目標，對項目經理和職能經理的協調提出非常高的要求。④矩陣制組織結構

優點：加強了各職能部門的橫向業務聯系，克服了職能部門相1.3工程項目管理中的項目經理2.3.1項目經理責任制2.3.2項目經理的責任2.3.3項目經理的能力和素質要求1.3工程項目管理中的項目經理2.3.1項目經理責任制1.3.1項目經理責任制《建設工程項目管理規范》（GB/T50326-2006）規定：項目經理責任制是企業制定的，以項目經理為責任主體，確保項目管理目標的責任制度，項目經理責任制是項目管理工作的基本制度，是評價項目經理績效的依據。項目經理責任制的核心是項目經理承擔實現項目管理目標責任書確定的責任。項目經理與項目經理部在工程建設中應嚴格遵守和實行項目管理責任制度，確保項目目標全面實現。1.3.1項目經理責任制《建設工程項目管理規范》（G1.3.2項目經理的責任項目經理受公司法定代表人委托，并根據法人授權的范圍、時間和內容，對項目實行全過程、全面的管理。大中型項目的項目經理必須取得工程建設類相應專業注冊執業證書。項目經理是一個崗位名稱（管理崗位而不是技術崗位），建造師是一種專業人士的名稱。1.3.2項目經理的責任項目經理受公司法定代表人委托1.3.2項目經理的責任（1）項目管理目標責任書項目管理目標責任書是由法人或其授權人與項目經理協商制定，內容包括：項目管理實施目標；組織與項目經理部之間的責任、權限和利益分配；項目設計、采購、施工、試運行等管理的內容和要求；項目需要的資源的提供方式和核算辦法；法定代表人向項目經理委托的特殊事項；項目經理部應承擔的風險；項目管理目標的評價原則、內容和方法；對項目經理部獎勵的依據、標準化辦法；項目經理解職和項目經理部解體的條件和辦法。1.3.2項目經理的責任（1）項目管理目標責任書1.3.2項目經理的責任（2）項目經理的職責：項目管理目標責任書規定的職責；組織編制項目管理實施規劃，并對項目目標進行整體管理；對資源進行動態管理；建立各種專業管理體系并組織實施；進行利益分配；歸集工程資料，參與工程竣工驗收，準備結算資料；接受審計；處理項目經理部解體的善后工作；配合企業進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作。1.3.2項目經理的責任（2）項目經理的職責：1.3.2項目經理的責任

（3）項目經理的權限：參與項目投標和合同簽訂；組建項目經理部；主持項目經理部工作；決定授權范圍內的項目資金的投入和使用；制定內部計酬辦法；參與選擇并使用具有相應資質的分包人；參與選擇物資供應單位；在授權范圍內協調與項目有關的內部與外部關系；企業法定代表人授予的其它權力。1.3.2項目經理的責任（3）項目經理的權限：（1）項目經理的能力項目經理是高素質的復合型人才；要有注冊執業資格。管理能力：決策、領導和組織協調能力社交與談判能力應變能力學習能力項目管理經驗注冊建造師1.3.3項目經理的能力和素質要求（1）項目經理的能力項目經理是高素質的復合型人才；要有注冊執（2）項目經理的素質要求項目經理應具備下列素質：符合項目管理要求的能力,善于進行團隊建設與溝通；相應的項目管理經驗和業績；項目管理需要的專業技術、管理、經濟、法律和法規知識；良好的職業道德和團隊精神，遵紀守法、愛崗敬業、誠信盡責；身體健康，精力充沛。1.3.3項目經理的能力和素質要求（2）項目經理的素質要求項目經理應具備下列素質：1.3.

第2章土木工程項目的一般管理模式業主設計監理供貨施工合同關系指令關系協調關系第2章土木工程項目的一般管理模式業主設計監理供貨施工

1、要有利于投資控制；

5、有利于整個工程的組織和協調；

2、有利于進度控制；

4、有利于合同管理。項目管理模式的選用原則：3、有利于質量控制；2.土木工程項目管理模式1、要有利于投資控制；5、有利于整個工程的組織和協調；2土木工程項目管理模式工程項目管理模式DBB模式（平行承發包模式）

施工總承包CM模式DB模式EPC模式總承包模式PMC模式PM模式2土木工程項目管理模式工程項目管理DBB模式（平行承發業主承包商1承包商2承包商m供貨商1供貨商2供貨商n設計單位又稱分別發包2.1DBB模式業主又稱分別發包2.1DBB模式2.1設計—招標—建造（DBB）模式DBB模式的特點DBB傳統模式是在項目前期，業主委托建筑師或咨詢工程師進行前期策劃和可行性研究等各項有關工作，待項目評估立項后，由設計單位按照業主指示，編制項目設計圖、規范和招標文件，進行施工招標準備，隨后通過招標選擇承包商并與其訂立工程施工合同。特點：①業主與設計單位簽訂專業服務合同，委托其進行前期相關工作，待工程項目得到主管部門的認可后深化設計；②設計階段，除了完成設計工作外，還要配合業主進行資料審查、施工招標文件的準備；③在設計工作完成后，協助業主通過競爭性招標將工程施工的任務交給最有資質的投標人（施工承包商）來完成；④招投標結束后，業主和施工總承包簽訂施工合同，而相應工程部位的分包和設備、材料的采購視業主本身要求，分別簽訂相應合同；⑤在施工階段，設計人員通常擔任重要的監督和解釋角色，并且是業主與承包商溝通的橋梁。2.1設計—招標—建造（DBB）模式DBB模式的特點合同各方的協調關系如圖所示：合同各方的協調關系如圖所示：DBB模式的利弊DBB模式的利與弊三方的權、責、利分配明確，避免行政部門的干擾；管理方法比較成熟，各方都對有關程序成熟；業主可自由選擇咨詢設計人員，對設計的要求便于控制，自由選擇監理人員對項目進行監理；可采用各方均熟悉的標準合同文本，利于合同管理和風險管理。設計、招標、施工的直線進行，不是階段之間進行適當的交叉，建設周期長。設計與施工脫節，兩方之間缺乏有效溝通；出現質量事故，設計方和施工方容易互相推諉責任，協調困難；在設計階段，設計人員為追求設計效果而忽略工程成本的控制等。DBB模式的利弊DBB模式的利與弊三方的權、責該模式是指項目業主聘請一家公司（一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司）代表業主進行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱作“項目管理承包商

（ProjectManagementContractor，也簡稱為PMC）”。選用該種模式管理項目時，業主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。

2.2PMC—項目管理模式該模式是指項目業主聘請一家公司（一般為具備相當實力的工程公司

優點：1.PMC組織和整合各種項目管理資源，能夠利用本身的專業經驗、能力對項目的執行進行集成化管理。

2有利于幫助業主節約項目投資。在業主和PMC承包商簽訂的合同中大都有節約投資給予相應比例獎勵的規定，PMC承包商一般會在確保項目質量、工期等目標完成的前提下，盡量為業主節約投資。

3.有利于精簡業主建設期管理機構。

對于超大型項目，在工程建設期間，PMC承包商會針對項目特點組成適合項目的組織機構協助業主進行工作，業主僅需保留很少的人員管理項目，從而使業主精簡機構。

4.PMC有整合和管理特大型項目需要的全球性技術和資源的能力。

5.PMC的選擇有利于業主融資,降低貸款銀行項目實施的風險評價等級。缺點：業主支付較高管理費；對項目控制力減弱；選擇PMC承包商時間長。2.2PMC—項目管理模式PMC模式的優缺點優點：2.2PMC—項目管理模式PMC模式的優缺點PMC的工作范圍

一是業主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進行工程項目管理。在這種模式中，PMC承包商作為業主管理隊伍的延伸，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程項目管理服務，即PM（ProjectManagement）模式。

二是業主與PMC承包商簽訂項目管理合同，業主通過指定或招標的方式選擇設計單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同。

三是業主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負責設計工作。這種模式下，PMC承包商通常保證項目費用不超過一定限額（即總價承包或限額承包），并保證按時完工。此模式下的PMC承包商類似于傳統意義上的施工總承包商。2.2PMC—項目管理模式PMC的工作范圍2.2PMC—項目管理模式

一是業主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進行工程項目管理。在這種模式中，PMC承包商作為業主管理隊伍的延伸，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程項目管理服務，即PM（ProjectManagement）模式。2.3PM（ProjectManagement）模式

一是業主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設計2.4CM承發包模式(建設管理模式)CM是英文ConstructionManagement的縮寫CM模式是由業主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取FastTrack（快速路徑法）的生產組織方式，來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，而它與業主的合同通常采用成本加利潤“CostPlusFee”方式的這樣一種承發包模式。2.4CM承發包模式(建設管理模式)CM是英文ConstrCM承發包模式的合同結構CM/Non-Agency（非代理型CM）；CM/Agency

（代理型CM）。由CM單位與分包商簽約由業主直接與分包商簽約CM承發包模式的合同結構CM/Non-Agency非代理型CMCM經理同時擔任施工承包商的角色，業主要求CM經理提出保證最高成本限額（GMP），以保證業主的投資控制。對于業主來說，GMP的出現可以減少風險，但是CM經理的風險則會增大。在非代理型CM中，CM經理實際上相當于一個總承包商，他與各專業承包商之間有著直接的合同關系，并控制GMP不超過工程的竣工成本。非代理型CMCM經理同時擔任施工承包商的角色，業主要求CM經CM模式的類型CM經理是業主的咨詢和代理，二者之間的服務合同是以固定酬金加管理費進行的。CM經理提供項目某一階段或全過程的服務，與業主都是信用委托關系，業主與CM經理之間的服務合同是以固定費和比例費的方式計費。CM經理具有完善的管理與技術，與專業承包商之間沒有任何合同關系。代理型CMCM模式的類型CM經理是業主的咨詢和代理，二者之間的服務合同兩種CM模式的區別(1)采用CM/Non-Agency模式，CM單位承擔的風險大于CM/Agency模式(任何工程承包合同的簽約者都將承擔風險)；(2)采用CM/Non-Agency模式，CM單位對分包商的控制強度大于CM/Agency模式；(3)在CM/Non-Agency模式中，CM單位要承擔GMP(保證最大工程費用)，而CM/Agency不承擔GMP；(4)兩者合同條件的內容和組成有很大區別；(5)在CM/Agency模式中，CM單位不向業主單獨收取CMfee（CM單位的利潤及風險費），而CM/Non-Agency要收CMfee。兩者合同價的構成有很大區別。兩種CM模式的區別(1)采用CM/Non-Agency模式，CM模式的特點非代理型CM單位向業主保證最大工程費用（GMP），超過部分由CM單位承擔，節約部分則歸業主。CM模式的特點非代理型CM單位向業主保證最大工程費用（GMPGMP----保證最大工程費用GMP保證最大工程費用實際工程費用（如果超出）實際工程費用（如果節余）超出部分由CM單位承擔節余部分歸業主CM單位可提成一部分費用GMP----保證最大工程費用GMP保證最大工程費用實際工程GMP----保證最大工程費用

所謂GMP，是指CM單位向業主保證將來的建安工程費用的總和不超過某一規定的數額，這個最大數額在合同文件中稱為保證最大工程費用(除合同文件規定的設計變更外)，超過保證最大工程費用的費用應由CM單位支付，業主不予承擔。GMP----保證最大工程費用所謂GMP，是CM模式的利弊

由于CM單位的參與，項目可以實行階段性的發包，時間上的搭接縮短了建設周期。同時，CM經理的早期介入，使得項目各方關系依賴在建筑師或工程師、CM經理和承包商在項目實施中的合作上，CM經理還可以在此階段充分的發揮自己的施工經驗和管理技能，協同設計單位的其他專業人員一起做好設計工作，提高設計質量。CM模式的優點CM模式的利弊由于CM單位的參與，項目可以實行階段性的發CM模式的缺點

項目管理在很大程度上依賴于CM單位，對CM經理的要求較高，其所在單位的資質和信譽都應該比較高。同時，分項招標可能導致承包費用增加，因此要在分項之前做好分析比較，研究項目分項的多少。此外，設計單位要承受來自業主、承包人甚至分包人的壓力，如果協調不好，設計質量可能會受到影響，業主的投資會遭受嚴重損失。CM模式的缺點項目管理在很大程度上依賴于CMCM模式的適用條件設計變更可能性較大的項目時間因素最為重要的項目因總范圍和規模不確定而無法確定價格的項目適用條件CM模式的適用條件設計變更可能性較大的項目時間因素最為重要的2.5項目總承包模式三種形式：1.設計和施工總承包，簡稱D+B（DesignandBuild）2.設計、采購、施工總承包（EPC,即engineering,procurement,construction）3.施工總承包2.5項目總承包模式三種形式：建設項目總承包的產生—解決設計與施工分離導致的問題：設計單位忽視設計的經濟性，投資額高，設計費大較少考慮可施工性不能結合施工單位的特點和能力進行設計施工圖完成以后再進行施工任務的發包，項目建設周期長建設單位的組織、協調工作量大建設項目總承包的產生—解決設計與施工分離導致的問題：2.5設計—建造（DB）模式2.5.1DB模式的特點

基本出發點是設計與施工的早期結合，便于充分發揮設計和施工雙方的優勢。運作方式如圖所示，業主根據項目的要求和原則，選定設計—建造承包商（DB承包人），DB承包人可以自行完成全部的設計和施工任務，也可以通過競爭性的招標方式選擇分包商，來完成設計和部分施工任務。2.5設計—建造（DB）模式2.5.1DB模式的特點DB模式的利弊②承包商統籌安排設計及施工，可從源頭上控制成本。

④承包商協調項目開展各個環節，利于整體資源的協調；在項目初期，選定承包商項目組成員，施工管理的連續性好，項目責任單一。①業主能從包干報價費用和時間方面節約經費，同時降低業主的管理成本。③利于在設計階段預先考慮施工安排和材料組織等施工因素，避免設計和施工的矛盾，減少了由于設計錯誤和疏忽而引發的工程變更。DB模式的優點DB模式的利弊②承包商統籌安排設計及施工，可從源頭上控制業主一般不能直接參與設計分包和施工分包商的選擇，無法對工程的全過程進行控制，不能參與項目本身的管理。DB模式的缺點DB模式是造價包干，可能會影響設計與施工質量，施工單位會以自身熟悉的方式對項目進行管理，不利于項目技術的發展。業主一般不能直接參與設計分包和施工分包商的選擇，無法對工程的項目總承包單位的介入時間項目總承包單位的介入時間EPC模式的特點

在EPC模式中，engineering不僅包括具體的設計工作，還可能包括整個項目的總體策劃以及整個實施組織管理的策劃與具體工作；procurement不是一般意義上的建筑設備材料采購，而更多是專業設備、材料的采購；construction一般包括施工、安裝、試車和技術培訓等。2.5.2設計、采購、施工總承包（EPC,模式）EPC模式的特點在EPC模式中，engineeringEPC模式的應用特點承包商承擔大部分風險——承包商的承包范圍包括設計，自然要承擔設計風險；由業主承擔的“一個有經驗的承包商不可預見且無法合理防范的自然力的作用”的風險，同樣由承包商承擔。業主或業主代表管理工程實施——業主取代“工程師”的角色，通過自己或委派業主代表來管理工程的實施過程?？們r合同——在EPC模式中，業主只與總承包商簽訂總承包合同，這種合同與其他模式條件下的總價合同相比，更接近于固定總價合同。EPC模式的應用特點承包商承擔大部分風險——承包商的承包范圍EPC模式的利弊

1.EPC模式將設計、采購、施工三者結合，使整個項目在統一的框架下展開運行，有效解決設計與施工的銜接問題，減少采購與施工之間的中間環節；

2.將施工中方案的實用性、技術性、安全性三者之間的矛盾得到有效且直接的解決；

3.設計與采購的溝通可節省工期和費用，設計與施工的溝通則可避免重復施工和返工。優點缺點

1.對總承包單位能力的要求高，而實際上，能夠承擔EPC大型項目的承包商數量一般比較少；

2.承包商承擔的風險較大，因此工程項目的效益、質量完全取決于EPC項目承包商的經驗及水平。EPC模式的利弊1.EPC模式將設計、采購、EPC模式的適用條件適用條件在招標階段，業主應給予投標人充分的資料和時間，以使投標人能夠仔細審核招標文件中的“業主的要求”。雖然業主和業主代表有權監督承包商的工作，但不要過分干預承包商的工作，也不要審核大多數的施工圖紙。。由于采用總價合同，因而工程的中期支付款應由業主直接按照合同規定支付。EPC模式的適用條件適用條件在招標階段，業主應給予投標人充分D+B與EPC的區別D+B設計和施工總承包：對應FIDIC工程設備和設計——建造（D+B）合同條件（新黃皮書）EPC設計、采購和施工總承包：對應FIDIC設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件（銀皮書）D+B與EPC的區別D+B設計和施工總承包：對應FIDI采購方式的發展趨勢

D+D+B（Develop+Design+Build），即受委托方負責項目前期決策階段的策劃、設計和施工；D+B+FM（Design+Build+FacilityManagement），即受委托方負責項目的設計、施工和物業管理；F+P+D+B+FM（Finance+Procurement+Design+Build+FacilityManagement），即受委托方負責項目的融資、采購、設計、施工和物業管理。采購方式的發展趨勢D+D+B（Develop+Design5.3施工總承包模式GeneralContractor英文名稱是簡稱GC業主施工總承包單位(只可少量分包)設計單位供貨商分包商*注：此為業主自行發包的部分*5.3施工總承包模式GeneralContractor英TIME設計施工招投標GC的項目開展順序TIME設計施工招投標GC的項目開展順序BOT方式是80年代在國外興起的一種將政府基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式,或者說是基礎設施國有項目民營化。政府開放本國基礎設施建設和運營市場,授權項目公司負責籌資和組織建設,建成后負責運營及償還貸款,協議期滿后,再無償移交給政府。BOT方式優點:不增加東道主國家外債負擔,又可解決基礎設施不足和建設資金不足的問題。BOT方式缺點:項目發起人必須具備很強的經濟實力(大財團),資格預審及招投標程序復雜。目前我國正處于建立社會主義市場經濟階段,應該結合中國的國情,多學習、多總結、多吸取國際上一些成熟的經驗,在工程項目管理方面逐步與國標接軌,加速我國工程建設步伐。建造─運營─移交方式(Build-Operate-Transfer)BOT方式BOT方式是80年代在國外興起的一種將政府基礎設施建設項指政府通過招標的方式，選擇專業化的項目管理單位（以下簡稱代建單位），負責項目的投資管理和建設組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。代建期間，代建單位按照合同約定代行項目建設的投資主體職責，有關行政部門對實行代建制的建設項目的審批程序不變。代建制最早出現在政府投資項目，特別是公益性項目。針對財政性投資、融資社會事業建設項目管理法人缺位，建設項目管理中“建設、監管、使用”多位一體的缺陷，并導致建設管理水平低下、腐敗問題嚴重等問題，通過招標和直接委托等方式，將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給一些具有實力和工程管理能力的專業公司實施建設，而業主則不從事具體建設項目管理工作。業主與項目管理公司/工程咨詢公司通過管理服務合同來明確雙方的責、權、利。代建制指政府通過招標的方式，選擇專業化的項目管理單位（以下簡稱代建Partnering模式即合伙（Partnering）模式，是在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目標的一種管理模式，它一般要求業主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產生，共同解決建設工程實施過程中出現的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現。Partnering模式即合伙（Partnering）模式Partnering模式即合伙（Partnering）模式

合伙（Partnering）模式P模式的特點P模式時指兩個或兩個以上的組織為了獲得特定的商業利益，充分利用各自資源而做出的一種相互承諾。要求業主與土木工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協議；建立工作小組，及時溝通以避免爭議和訴訟的產生，相互合作、共同解決土木工程實施過程中出現的問題，共同分擔工程風險和有關費用；要求業主與土木工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協議；合伙（Partnering）模式P模式的特點五個因素P模式的基本要素4.溝通保證工程目標信息能被參與方及時方便的獲取，合理有效解決過程中的沖突。3.承諾可避免重新選擇參與方的風險，降低投資，減少矛盾沖突。2.合作是合理有效地調配資源，實現項目利益最大化的必要條件。1.信任——信任是建立伙伴關系的基礎。5.共享可實現資源的最優化利用，最大限度實現彼此共同的利益。五個因素P模式的基本要素4.溝通保證工程目標信息能被參與方及P模式的特點出于自愿高層管理的參與信息的開放性Partnering協議不是法律意義上的合同資源與效益共享、風險分擔相互信任共同目標P模式的特點出于自愿高層管理的參與信息的開放性PartnerP模式的利弊將參與方聯合為一個整體，強調參與各方相互理解、合作和溝通對于業主在投資、進度、質量控制方面有非常顯著的優越性改善項目環境和參與建設各方的關系，降低索賠和訴訟發生率P協議一般圍繞項目的進度、質量、成本三大目標以及變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關系等問題進行協商并做出相應的規定，因此Partnering協議適用于建設過程各參與方，在實施過程中具有如下優點：利于整合資源，通過協議約定項目內容，提高參與積極性P模式的利弊將參與方聯合為一個整體，強調參與各方相互理解、合P模式的適用條件業主長期有投資活動的工程項目不宜采用公開招標或邀請招標的工程項目復雜的不確定因素較多的工程項目P模式的適用條件業主長期有投資活動的工程項目不宜采用公開招標思考題1.簡述CM模式在進度控制上的優勢。2.CM模式和Partnering模式在適用條件上有何異同。3.簡述PM模式在合同選擇、質量控制、成本優化、項目采購等方面上的特點。4.舉例說明Partnering模式與其他項目管理模式的不同之處。5.針對當前的項目管理模式，分析未來項目管理的重點。思考題1.簡述CM模式在進度控制上的優勢。

中南大學土木工程學院工程項目管理工程項目管理專題二工程項目組織與管理模式

組織是工程項目管理目標能否實現的關鍵因素。專題二組織是工程項目管理目標能否實現的1.1組織理論概述1.2組織結構模式1.3項目經理1.4工程項目管理的基本模式第1章工程項目的組織模式1.1組織理論概述第1章工程項目的組織模式1.1組織理論概述（1）組織的概念

組織是人們為了實現某種既定目標，根據一定的規則，通過明確分工協作關系，建立不同層次的權利、責任、利益制度而有意形成的職務結構或者職位結構。組織一詞具有兩種含義。第一，作為一個實體，組織是指有意形成的、正式的職務或者職位結構。第二，作為一種動態的過程，組織指設計、建立并維持一種科學的、合理的組織結構，并通過一定的權力、命令、指令和影響力，對特定目標的活動所需資源進行整合的過程。

工程項目組織是指為完成特定的工程項目而建立起來的組織。

1.1組織理論概述（1）組織的概念組織是1.1組織理論概述（2）工程項目組織的特點①目的性②臨時性③精簡性④相關性⑤可變性1.1組織理論概述（2）工程項目組織的特點①目的性1.1組織理論概述（3）組織與目標的關系1.1組織理論概述（3）組織與目標的關系（4）組織論的主要內容組織論組織結構模式組織分工工作流程組織線性組織結構職能組織結構矩陣組織結構工作任務分工管理職能分工管理工作流程組織信息處理工作流程組織物質流程組織1.1組織理論概述（4）組織論的主要內容組織論組織結構模式組織分工工作流程組織組織結構模式反映了一個組織系統中各子系統之間或各元素（各工作部門）之間的指令關系。組織分工反映了一個組織系統中各子系統或各元素的工作任務分工和管理職能分工。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態的組織關系．工作流程組織則可反映一個組織系統中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態關系。在一個建設工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設計工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。組織結構模式反映了一個組織系統中各子系統之間或各元素（各工作1.2組織結構模式（1）組織結構設計的原則●任務目標原則●分工協作原則●命令統一原則●管理幅度與管理層次統一的原則●集權與分權相結合的原則●職、責、權、利相對應的原則●精干高效原則●穩定性與適應性相結合的原則1.2組織結構模式（1）組織結構設計的原則1.2組織結構模式按指令關系劃分：直線型組織結構職能型組織結構矩陣型組織結構（2）工程項目組織結構的形式1.2組織結構模式按指令關系劃分：（2）工程項目組織結構的①直線型組織結構項目經理班組1作業隊1班組1班組1班組2班組2作業隊2作業隊3班組2①直線型組織結構項目經理班組1作業隊1班組1班組水電站建設總監理工程師引水系統項目監理組廠房樞紐項目監理組首部樞紐監理組進度監理組安全監理組質量監理組專項監理組專項監理組①直線型組織結構水電站建設總監理工程師引水系統項目監理組廠房樞紐項目監理組首

特點：組織中上下級呈直線型的權責關系，各級均有主管，主管在其所轄范圍內具有指揮權，組織中每一個工作部門只有一個指令源。

優點：結構簡單，責權分明、命令統一，反應迅速，聯系、溝通簡捷，工作效率高；

缺點:指令路徑過長，有可能造成組織系統在一定程度上運行的困難。對項目經理的素質要求高。

①直線制組織結構直線制只適用于規模較小，生產技術比較簡單的項目特點：組織中上下級呈直線型的權責關系，各級均有主管，職能制組織形式②職能制組織結構項目經理綜合部計劃財務部物資設備部項目1項目2項目3…工程管理部安全質量部職能制組織形式②職能制組織結構項目經理綜合部計劃

特點：組織內除直線主管外還相應地設立一些職能部門，分擔某些職能管理的業務，這些職能部門有權向下級部門下達命令和指示。因此，下級部門除接受上級直線主管的領導外，還必須接受上級各職能部門的領導和指示，它可能會有多個矛盾的指令源。

優點：專業化程度高，能發揮職能部門的專業化管理作用。

缺點：每個職能部門都具有直接指揮權，妨礙了組織必要的集中領導和統一指揮，容易形成多頭領導，導致基層無所適從，造成管理混亂。②職能型組織結構

特點：組織內除直線主管外還相應地設立一些職能部門，分擔③直線職能制項目經理綜合部計劃財務部物資設備部作業隊1作業隊2作業隊3工程管理部安全質量部③直線職能制項目經理綜合部計劃財務部物資設備部作③直線職能制以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，從事專業管理，作為該級領導者的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。職能參謀部門擬訂的計劃、方案以及有關指令，由直線主管批準下達；職能部門參謀只起業務指導和參考建議作用，無權直接下達命令，各級行政領導人實行逐級負責，實行高度集權。③直線職能制以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能③直線職能制優點：（1）把直線制和職能制組織結構的優點結合起來，既能保持統一指揮，又能發揮參謀人員的作用；（2）分工精細，責任清楚，各部門僅對自己應做的工作負責，效率較高；（3）組織穩定性較高，在外部環境變化不大的情況下，易于發揮組織的集團效率。缺點：（1）部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地作出決策；（2）直線部門與職能部門（參謀部門）之間目標不易統一，職能部門之間橫向聯系較差，信息傳遞路線較長，矛盾較多，上層主管的協調工作量大；（3）難以從組織內部培養熟悉全面情況的管理人才；（4）系統剛性大，適應性差，容易因循守舊，對新情況不易及時做出反應。③直線職能制優點：④矩陣制組織結構一種較新型的組織結構模式。最高指揮者（部門）下設縱向和橫向兩種不同類型的工作部門?？v向職能管理部門，橫向項目管理部門。④矩陣制組織結構一種較新型的組織結構模式。④矩陣制組織結構總經理綜合部計劃財務部物資設備部項目部1項目部2項目部N工程管理部安全質量部④矩陣制組織結構總經理綜合部計劃財務部物資設備部

優點：加強了各職能部門的橫向業務聯系，克服了職能部門相互脫節、各自為政的現象；專業人員和相關資源得到充分、合理的利用；有利于個人業務素質和綜合能力的提高；具有較大的機動性和靈活性，能夠很好地適應工程項目對動態管理和優化組合的要求。

缺點：組織成員受雙重領導；企業資源在不同項目之間的分配比較困難、項目目標而非企業整體目標，對項目經理和職能經理的協調提出非常高的要求。④矩陣制組織結構

優點：加強了各職能部門的橫向業務聯系，克服了職能部門相1.3工程項目管理中的項目經理2.3.1項目經理責任制2.3.2項目經理的責任2.3.3項目經理的能力和素質要求1.3工程項目管理中的項目經理2.3.1項目經理責任制1.3.1項目經理責任制《建設工程項目管理規范》（GB/T50326-2006）規定：項目經理責任制是企業制定的，以項目經理為責任主體，確保項目管理目標的責任制度，項目經理責任制是項目管理工作的基本制度，是評價項目經理績效的依據。項目經理責任制的核心是項目經理承擔實現項目管理目標責任書確定的責任。項目經理與項目經理部在工程建設中應嚴格遵守和實行項目管理責任制度，確保項目目標全面實現。1.3.1項目經理責任制《建設工程項目管理規范》（G1.3.2項目經理的責任項目經理受公司法定代表人委托，并根據法人授權的范圍、時間和內容，對項目實行全過程、全面的管理。大中型項目的項目經理必須取得工程建設類相應專業注冊執業證書。項目經理是一個崗位名稱（管理崗位而不是技術崗位），建造師是一種專業人士的名稱。1.3.2項目經理的責任項目經理受公司法定代表人委托1.3.2項目經理的責任（1）項目管理目標責任書項目管理目標責任書是由法人或其授權人與項目經理協商制定，內容包括：項目管理實施目標；組織與項目經理部之間的責任、權限和利益分配；項目設計、采購、施工、試運行等管理的內容和要求；項目需要的資源的提供方式和核算辦法；法定代表人向項目經理委托的特殊事項；項目經理部應承擔的風險；項目管理目標的評價原則、內容和方法；對項目經理部獎勵的依據、標準化辦法；項目經理解職和項目經理部解體的條件和辦法。1.3.2項目經理的責任（1）項目管理目標責任書1.3.2項目經理的責任（2）項目經理的職責：項目管理目標責任書規定的職責；組織編制項目管理實施規劃，并對項目目標進行整體管理；對資源進行動態管理；建立各種專業管理體系并組織實施；進行利益分配；歸集工程資料，參與工程竣工驗收，準備結算資料；接受審計；處理項目經理部解體的善后工作；配合企業進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作。1.3.2項目經理的責任（2）項目經理的職責：1.3.2項目經理的責任

（3）項目經理的權限：參與項目投標和合同簽訂；組建項目經理部；主持項目經理部工作；決定授權范圍內的項目資金的投入和使用；制定內部計酬辦法；參與選擇并使用具有相應資質的分包人；參與選擇物資供應單位；在授權范圍內協調與項目有關的內部與外部關系；企業法定代表人授予的其它權力。1.3.2項目經理的責任（3）項目經理的權限：（1）項目經理的能力項目經理是高素質的復合型人才；要有注冊執業資格。管理能力：決策、領導和組織協調能力社交與談判能力應變能力學習能力項目管理經驗注冊建造師1.3.3項目經理的能力和素質要求（1）項目經理的能力項目經理是高素質的復合型人才；要有注冊執（2）項目經理的素質要求項目經理應具備下列素質：符合項目管理要求的能力,善于進行團隊建設與溝通；相應的項目管理經驗和業績；項目管理需要的專業技術、管理、經濟、法律和法規知識；良好的職業道德和團隊精神，遵紀守法、愛崗敬業、誠信盡責；身體健康，精力充沛。1.3.3項目經理的能力和素質要求（2）項目經理的素質要求項目經理應具備下列素質：1.3.

第2章土木工程項目的一般管理模式業主設計監理供貨施工合同關系指令關系協調關系第2章土木工程項目的一般管理模式業主設計監理供貨施工

1、要有利于投資控制；

5、有利于整個工程的組織和協調；

2、有利于進度控制；

4、有利于合同管理。項目管理模式的選用原則：3、有利于質量控制；2.土木工程項目管理模式1、要有利于投資控制；5、有利于整個工程的組織和協調；2土木工程項目管理模式工程項目管理模式DBB模式（平行承發包模式）

施工總承包CM模式DB模式EPC模式總承包模式PMC模式PM模式2土木工程項目管理模式工程項目管理DBB模式（平行承發業主承包商1承包商2承包商m供貨商1供貨商2供貨商n設計單位又稱分別發包2.1DBB模式業主又稱分別發包2.1DBB模式2.1設計—招標—建造（DBB）模式DBB模式的特點DBB傳統模式是在項目前期，業主委托建筑師或咨詢工程師進行前期策劃和可行性研究等各項有關工作，待項目評估立項后，由設計單位按照業主指示，編制項目設計圖、規范和招標文件，進行施工招標準備，隨后通過招標選擇承包商并與其訂立工程施工合同。特點：①業主與設計單位簽訂專業服務合同，委托其進行前期相關工作，待工程項目得到主管部門的認可后深化設計；②設計階段，除了完成設計工作外，還要配合業主進行資料審查、施工招標文件的準備；③在設計工作完成后，協助業主通過競爭性招標將工程施工的任務交給最有資質的投標人（施工承包商）來完成；④招投標結束后，業主和施工總承包簽訂施工合同，而相應工程部位的分包和設備、材料的采購視業主本身要求，分別簽訂相應合同；⑤在施工階段，設計人員通常擔任重要的監督和解釋角色，并且是業主與承包商溝通的橋梁。2.1設計—招標—建造（DBB）模式DBB模式的特點合同各方的協調關系如圖所示：合同各方的協調關系如圖所示：DBB模式的利弊DBB模式的利與弊三方的權、責、利分配明確，避免行政部門的干擾；管理方法比較成熟，各方都對有關程序成熟；業主可自由選擇咨詢設計人員，對設計的要求便于控制，自由選擇監理人員對項目進行監理；可采用各方均熟悉的標準合同文本，利于合同管理和風險管理。設計、招標、施工的直線進行，不是階段之間進行適當的交叉，建設周期長。設計與施工脫節，兩方之間缺乏有效溝通；出現質量事故，設計方和施工方容易互相推諉責任，協調困難；在設計階段，設計人員為追求設計效果而忽略工程成本的控制等。DBB模式的利弊DBB模式的利與弊三方的權、責該模式是指項目業主聘請一家公司（一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司）代表業主進行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱作“項目管理承包商

（ProjectManagementContractor，也簡稱為PMC）”。選用該種模式管理項目時，業主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。

2.2PMC—項目管理模式該模式是指項目業主聘請一家公司（一般為具備相當實力的工程公司

優點：1.PMC組織和整合各種項目管理資源，能夠利用本身的專業經驗、能力對項目的執行進行集成化管理。

2有利于幫助業主節約項目投資。在業主和PMC承包商簽訂的合同中大都有節約投資給予相應比例獎勵的規定，PMC承包商一般會在確保項目質量、工期等目標完成的前提下，盡量為業主節約投資。

3.有利于精簡業主建設期管理機構。

對于超大型項目，在工程建設期間，PMC承包商會針對項目特點組成適合項目的組織機構協助業主進行工作，業主僅需保留很少的人員管理項目，從而使業主精簡機構。

4.PMC有整合和管理特大型項目需要的全球性技術和資源的能力。

5.PMC的選擇有利于業主融資,降低貸款銀行項目實施的風險評價等級。缺點：業主支付較高管理費；對項目控制力減弱；選擇PMC承包商時間長。2.2PMC—項目管理模式PMC模式的優缺點優點：2.2PMC—項目管理模式PMC模式的優缺點PMC的工作范圍

一是業主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進行工程項目管理。在這種模式中，PMC承包商作為業主管理隊伍的延伸，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程項目管理服務，即PM（ProjectManagement）模式。

二是業主與PMC承包商簽訂項目管理合同，業主通過指定或招標的方式選擇設計單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同。

三是業主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負責設計工作。這種模式下，PMC承包商通常保證項目費用不超過一定限額（即總價承包或限額承包），并保證按時完工。此模式下的PMC承包商類似于傳統意義上的施工總承包商。2.2PMC—項目管理模式PMC的工作范圍2.2PMC—項目管理模式

一是業主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進行工程項目管理。在這種模式中，PMC承包商作為業主管理隊伍的延伸，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程項目管理服務，即PM（ProjectManagement）模式。2.3PM（ProjectManagement）模式

一是業主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設計2.4CM承發包模式(建設管理模式)CM是英文ConstructionManagement的縮寫CM模式是由業主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取FastTrack（快速路徑法）的生產組織方式，來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，而它與業主的合同通常采用成本加利潤“CostPlusFee”方式的這樣一種承發包模式。2.4CM承發包模式(建設管理模式)CM是英文ConstrCM承發包模式的合同結構CM/Non-Agency（非代理型CM）；CM/Agency

（代理型CM）。由CM單位與分包商簽約由業主直接與分包商簽約CM承發包模式的合同結構CM/Non-Agency非代理型CMCM經理同時擔任施工承包商的角色，業主要求CM經理提出保證最高成本限額（GMP），以保證業主的投資控制。對于業主來說，GMP的出現可以減少風險，但是CM經理的風險則會增大。在非代理型CM中，CM經理實際上相當于一個總承包商，他與各專業承包商之間有著直接的合同關系，并控制GMP不超過工程的竣工成本。非代理型CMCM經理同時擔任施工承包商的角色，業主要求CM經CM模式的類型CM經理是業主的咨詢和代理，二者之間的服務合同是以固定酬金加管理費進行的。CM經理提供項目某一階段或全過程的服務，與業主都是信用委托關系，業主與CM經理之間的服務合同是以固定費和比例費的方式計費。CM經理具有完善的管理與技術，與專業承包商之間沒有任何合同關系。代理型CMCM模式的類型CM經理是業主的咨詢和代理，二者之間的服務合同兩種CM模式的區別(1)采用CM/Non-Agency模式，CM單位承擔的風險大于CM/Agency模式(任何工程承包合同的簽約者都將承擔風險)；(2)采用CM/Non-Agency模式，CM單位對分包商的控制強度大于CM/Agency模式；(3)在CM/Non-Agency模式中，CM單位要承擔GMP(保證最大工程費用)，而CM/Agency不承擔GMP；(4)兩者合同條件的內容和組成有很大區別；(5)在CM/Agency模式中，CM單位不向業主單獨收取CMfee（CM單位的利潤及風險費），而CM/Non-Agency要收CMfee。兩者合同價的構成有很大區別。兩種CM模式的區別(1)采用CM/Non-Agency模式，CM模式的特點非代理型CM單位向業主保證最大工程費用（GMP），超過部分由CM單位承擔，節約部分則歸業主。CM模式的特點非代理型CM單位向業主保證最大工程費用（GMPGMP----保證最大工程費用GMP保證最大工程費用實際工程費用（如果超出）實際工程費用（如果節余）超出部分由CM單位承擔節余部分歸業主CM單位可提成一部分費用GMP----保證最大工程費用GMP保證最大工程費用實際工程GMP----保證最大工程費用

所謂GMP，是指CM單位向業主保證將來的建安工程費用的總和不超過某一規定的數額，這個最大數額在合同文件中稱為保證最大工程費用(除合同文件規定的設計變更外)，超過保證最大工程費用的費用應由CM單位支付，業主不予承擔。GMP----保證最大工程費用所謂GMP，是CM模式的利弊

由于CM單位的參與，項目可以實行階段性的發包，時間上的搭接縮短了建設周期。同時，CM經理的早期介入，使得項目各方關系依賴在建筑師或工程師、CM經理和承包商在項目實施中的合作上，CM經理還可以在此階段充分的發揮自己的施工經驗和管理技能，協同設計單位的其他專業人員一起做好設計工作，提高設計質量。CM模式的優點CM模式的利弊由于CM單位的參與，項目可以實行階段性的發CM模式的缺點

項目管理在很大程度上依賴于CM單位，對CM經理的要求較高，其所在單位的資質和信譽都應該比較高。同時，分項招標可能導致承包費用增加，因此要在分項之前做好分析比較，研究項目分項的多少。此外，設計單位要承受來自業主、承包人甚至分包人的壓力，如果協調不好，設計質量可能會受到影響，業主的投資會遭受嚴重損失。CM模式的缺點項目管理在很大程度上依賴于CMCM模式的適用條件設計變更可能性較大的項目時間因素最為重要的項目因總范圍和規模不確定而無法確定價格的項目適用條件CM模式的適用條件設計變更可能性較大的項目時間因素最為重要的2.5項目總承包模式三種形式：1.設計和施工總承包，簡稱D+B（DesignandBuild）2.設計、采購、施工總承包（EPC,即engineering,procurement,construction）3.施工總承包2.5項目總承包模式三種形式：建設項目總承包的產生—解決設計與施工分離導致的問題：設計單位忽視設計的經濟性，投資額高，設計費大較少考慮可施工性不能結合施工單位的特點和能力進行設計施工圖完成以后再進行施工任務的發包，項目建設周期長建設單位的組織、協調工作量大建設項目總承包的產生—解決設計與施工分離導致的問題：2.5設計—建造（DB）模式2.5.1DB模式的特點

基本出發點是設計與施工的早期結合，便于充分發揮設計和施工雙方的優勢。運作方式如圖所示，業主根據項目的要求和原則，選定設計—建造承包商（DB承包人），DB承包人可以自行完成全部的設計和施工任務，也可以通過競爭性的招標方式選擇分包商，來完成設計和部分施工任務。2.5設計—建造（DB）模式2.5.1DB模式的特點DB模式的利弊②承包商統籌安排設計及施工，可從源頭上控制成本。

④承包商協調項目開展各個環節，利于整體資源的協調；在項目初期，選定承包商項目組成員，施工管理的連續性好，項目責任單一。①業主能從包干報價費用和時間方面節約經費，同時降低業主的管理成本。③利于在設計階段預先考慮施工安排和材料組織等施工因素，避免設計和施工的矛盾，減少了由于設計錯誤和疏忽而引發的工程變更。DB模式的優點DB模式的利弊②承包商統籌安排設計及施工，可從源頭上控制業主一般不能直接參與設計分包和施工分包商的選擇，無法對工程的全過程進行控制，不能參與項目本身的管理。DB模式的缺點DB模式是造價包干，可能會影響設計與施工質量，施工單位會以自身熟悉的方式對項目進行管理，不利于項目技術的發展。業主一般不能直接參與設計分包和施工分包商的選擇，無法對工程的項目總承包單位的介入時間項目總承包單位的介入時間EPC模式的特點

在EPC模式中，engineering不僅包括具體的設計工作，還可能包括整個項目的總體策劃以及整個實施組織管理的策劃與具體工作；procurement不是一般意義上的建筑設備材料采購，而更多是專業設備、材料的采購；construction一般包括施工、安裝、試車和技術培訓等。2.5.2設計、采購、施工總承包（EPC,模式）EPC模式的特點在EPC模式中，engineeringEPC模式的應用特點承包商承擔大部分風險——承包商的承包范圍包括設計，自然要承擔設計風險；由業主承擔的“一個有經驗的承包商不可預見且無法合理防范的自然力的作用”的風險，同樣由承包商承擔。業主或業主代表管理工程實施——業主取代“工程師”的角色，通過自己或委派業主代表來管理工程的實施過程?？們r合同——在EPC模式中，業主只與總承包商簽訂總承包合同，這種合同與其他模式條件下的總價合同相比，更接近于固定總價合同。EPC模式的應用特點承包商承擔大部分風險——承包商的承包范圍EPC模式的利弊

1.EPC模式將設計、采購、施工三者結合，使整個項目在統一的框架下展開運行，有效解決設計與施工的銜接問題，減少采購與施工之間的中間環節；

2.將施工中方案的實用性、技術性、安全性三者之間的矛盾得到有效且直接的解決；

3.設計與采購的溝通可節省工期和費用，設計與施工的溝通則可避免重復施工和返工。優點缺點

1.對總承包單位能力的要求高，而實際上，能夠承擔EPC大型項目的承包商數量一般比較少；

2.承包商承擔的風險較大，因此工程項目的效益、質量完全取決于EPC項目承包商的經驗及水平。EPC模式的利弊1.EPC模式將設計、采購、EPC模式的適用條件適用條件在招標階段，業主應給予投標人充分的資料和時間，以使投標人能夠仔細審核招標文件中的“業主的要求”。雖然業主和業主代表有權監督承包商的工作，但不要過分干預承包商的工作，也不要審核大多數的施工圖紙。。由于采用總價合同，因而工程的中期支付款應由業主直接按照合同規定支付。EPC