第三章決策范例第一節 決策類型與程序第二節 決策原則與原理第三節 決策方法11:371范例：西南航空公司的決策(1)赫布·凱萊赫(HerbKelleher)是西南航空公司(SouthwestAirlines)的總裁，他決定將公司飛機機艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的坐位，而是為了縮短乘客上下飛機的時間。由于西南航空公司的所有飛機都實行不對號入座，所以第一個登機的乘客會徑直走向機艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的坐位坐下。當飛機著陸時，下飛機的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。11:372范例：西南航空公司的決策(2)正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項簡化設計小決策”之一，其他一些為達到簡化目標的決策還有：不提供餐點，不預定坐位和不設頭等艙座位，不采用計算機化定票系統，不在航班間轉運行李，飛機標準化（全部是波音737），以及可重復使用的登機牌。另外，當其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對面競爭時，凱萊赫仍堅持他的細分市場戰略。他說：“你必須對大量的能做什么和不能做什么的選擇做出判斷。”他很早就決定以極大的強度占領少數市場。西南航空公司以大量航班“轟炸”一個城市，“我們不會以1個~2個航班進入一個城市市場，要進就是10個—12個航班。”11:373范例：西南航空公司的決策(3)凱萊赫看來很清楚他應當做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質的小航空公司誕生以來，凱萊赫已將它發展成為美國第八大航空公司，年收入為12億美元。顧客喜歡西南航空公司的低票價和準時，該公司將近85%的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1個小時）。西南航空公司是美國極少數獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機每天在空中的飛行時間達11個小時，而該行業的平均飛行時間是8小時。同時，西南航空公司每有效座位里程的成本為6.5美分，將美國航空公司和聯合航空公司等競爭對手拋在了后面，它們的成本分別為9美分和15美分。11:374第一節決策類型與程序一、決策的含義二、決策的類型三、決策的程序11:375一、決策的含義決策是指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向的選擇或調整過程。1、決策的主體可以是個人也可以是組織。2、任何決策總是面向未來而不是過去。3、決策是在不同方案中進行選擇或調整。你印象最深或最重大的決策是什么？11:376二、決策的類型1、根據決策的主體不同分類2、根據決策的全局性不同分類3、根據決策的初始性不同分類4、根據決策的常規性不同分類5、根據決策的確定性不同分類11:3771、根據決策的主體不同分類個人決策組織決策特點指個人在參與組織活動中的各種決策，決策主體是組織中的個人。個人決策對其他人有影響但不具強制性。決策主體是組織。決策的依據是組織在一定時期的目標。組織決策對組織內個人具強制性。例子個人是否接受任務、是否努力工作等企業生產什么、生產多少、廣告策略選擇、政府投資選擇11:3782、根據決策的全局性不同分類戰略決策戰術決策管理決策業務決策含義事關組織興衰成敗的帶全局性、長期性的大政方針的決策執行戰略決策中，在組織管理中合理選擇、使用人、財、物又稱作業決策，執行管理決策中，日常作業方面的具體決策特點影響時間長范圍廣，重點在組織與環境的關系，解決組織做什么；高層管理者影響時間較短范圍較小，重點在組織內部資源的有效利用，解決如何做；中層屬單純執行性決策，重點是對日常作業進行有效的組織，解決具體怎樣做；基層例子企業方針、目標、技術引進等銷售、生產計劃，職工招聘等任務的日常分配、人力安排等11:3793、根據決策的初始性不同分類初始決策追蹤決策含義組織對擬從事的某種活動進行的初次選擇。在初始決策的基礎上對組織活動方向、內容或方式的調整特點決策執行前對環境無影響，從零開始初始決策后因環境變化而做出調整例子是否進入新市場的決策進入新市場后銷售渠道的改變、組織變革11:37104、根據決策策的常規性不不同分類程序性決策(Programmeddecisions)非程序性決策(Nonprogrammed~)含義常規或例行性決策，在日常管理中以(基本)相同形式重復出現的決策非常規或例外決策，在管理中很少重復出現、無先例可循的決策問題類型常規、例行、重復、頻繁、因果關系極其確定非常規、例外、新的、因果關系不確定步驟依賴政策、規則和確定的步驟需要創造性、具有模糊性例子企業：定期記錄存貨政府：公務員晉升體系企業：新產品開發、政府：機構重組、危機03:56115、根據據決策的的確定性性不同分分類確定型決策風險型決策不確定型決策含義指掌握了各可行方案的全部條件，可準確預測各方案后果并從中選擇一最有利方案的決策指決策事件的某些條件是已知的，但還不能完全確定決策的后果，只能根據經驗和相關資料估計各種結果出現的可能性(概率)指決策事件未來可能出現的幾種后果及概率都無法確定，只能依靠決策者的經驗、直覺和估計做出決策03:5612三、決策策的程序序(decision-makingprocess)提出目標標確定目標標收集情報報擬定方案案評估方案案選擇方案案實施方案案外部環境境調研內部環境境調研反饋追蹤修正修正修正修正繼續03:5613評估方案案1、價值論證證：指論證該該方案付付諸實施施后能否否帶來價價值和帶帶來多大大的價值值。即經經濟、社社會、當當前和長長遠、物物質和精精神、投投入和產產出、發發展等方方面的價價值。2、可行性論論證：指論證方方案是否否可以在在實踐中中付諸行行動。3、應變論證證：指估計原原有決策策條件發發生變化化的各種種可能性性，提出出相應的的應變措措施，對對這些措措施進行行論證，，論證的的結果就就是應變變方案。。目的是是在最壞壞的情況況出現時時不至于于遭受大大的損失失。返回03:5614第二節決決策原則則與原理理一、決策策的原則則二、決策策的原理理03:5615一、決策策的原則則滿意原則則層級原則則集體決策策與個人人決策相相結合的的原則系統原則則03:5616(一)、、滿意原原則指決策不不可能避避免一切切風險，，不可能能利用一一切可以以利用的的機會，，不可能能達到““最優化化”，而而只能要要求“令令人滿意意的”或或“較為為適宜””的方案案。該原原則最早早由西蒙蒙提出。。與滿意原原則相對對應的理理性假設設：決策對相相關的一一切信息息能全部部掌握決策者對對未來的的外部環環境和內內部條件件的變化化能準確確預測決策者對對可供選選擇的方方案及其其后果能能完全知知曉。決策不受受時間和和其他資資源的約約束。03:5617(二)、、層級原原則在一個組組織中，，各個管管理領域域、各個個管理層層次都有有大量的的決策工工作，不不可能全全部由高高層管理理者集中中完成，，只能按按決策的的難度和和重要程程度分層層級進行行。03:5618層級原則則戰略決策策、非程程序性決決策、不不確定型型決策高層管理理者戰術決策策、程序序性決策策、確定定型決策策中低層管管理者03:5619(三)、群群體決策與與個人決策策相結合的的原則群體決策指指通過組織織成員的參參與、集思思廣益而進進行決策的的一種決策策方式，比比如以委員員會、工作作隊、研究究小組等形形式決策；；個人決策策則主要由由決策者單單獨進行決決策，獨自自拍板。之所以兩者者結合是因因為兩種方方式各有優優缺點和各各自的適用用范圍。03:5620群體決策的的優點和缺缺點優點：1、提供更更完整的信信息2、產生更更多的方案案3、增加對對某個解決決方案的接接受性4、提高合合法性缺點：1、消耗時時間2、少數人人統治3、屈從壓壓力：在群群體中要屈屈從社會壓壓力，從而而導致所謂謂的群體思思維(Groupthink)，它抑抑制不同觀觀點、少數數派和標新新立異以取取得表面的的一致。4、責任不不清03:5621全球視野的的管理：民族文化對對決策風格格的影響決策風格(是群體參參與還是個個人專斷)以及決策策者愿意承承擔的風險險程度，是是反映一國國文化環境境下決策差差異的兩個個方面。例例如，日本本人就比美美國人更傾傾向于群體體決策，這這可以從日日本的民族族文化特征征得到解釋釋。日本人崇尚尚尊奉與合合作，你可可以在他們們的學校和和企業組織織中體會到到這一點。。制定決策策前，日本本企業的CEO要收收集大量的的信息，以以便在群體體決策時形形成一致的的輿論。由由于日本組組織中的雇雇員享有高高度的工作作保障，所所以管理決決策是從長長遠觀點出出發的，而而不是只考考慮短期的的利潤，而而后者在美美國企業中中卻十分普普遍。03:5622其他他國國家家的的高高層層管管理理者者(包包括括法法國國、、德德國國和和瑞瑞典典)，，也也使使他他們們的的決決策策風風格格適適應應本本國國的的文文化化。。例例如如，，在在法法國國普普遍遍以以獨獨裁裁方方式式制制定定決決策策。。德德國國的的管管理理方方式式反反映映了了德德國國文文化化講講究究結結構構和和秩秩序序的的特特征征。。在在德德國國組組織織中中制制定定有有大大量量的的規規則則和和條條例例，，管管理理者者有有明明確確的的責責任任并并按按規規定定的的組組織織路路徑徑進進行行決決策策。。瑞瑞典典管管理理者者的的決決策策風風格格與與法法國國和和德德國國的的管管理理者者不不同同，，他他們們更更富富于于進進取取性性，，主主動動提提出出問問題題，，并并且且不不怕怕冒冒風風險險。。瑞瑞典典的的高高層層管管理理者者也也是是把把決決策策權權層層層層委委讓讓，，他他們們鼓鼓勵勵低低層層管管理理人人員員和和雇雇員員參參與與影影響響他他們們利利益益的的決決策策。。這些些例例子子表表明明，，管管理理者者需需要要改改變變他他們們的的決決策策風風格格，，以以反反映映他他們們所所在在國國家家的的民民族族文文化化和和所所在在公公司司的的組組織織文文化化。。03:5623改善群體決策策的方法簡介介1、頭腦風暴暴法(Brainstorming)：群體成成員圍桌而坐坐，群體領導導者以一種明明確的方式向向所有參與者者闡明問題，，然后成員在在一定時間內內“自由”提提出盡可能多多的方案，不不允許任何批批評，并且所所有方案都當當場記錄下來來，留待稍后后再討論和分分析。03:5624改善群體決策策的方法簡介介2、名義群體體法(Nominalgrouptechnique)在討論前，每每個成員獨立立地寫下他對對問題的看法法經過一段沉默默后，每個成成員將自己的的想法提交給給群體，依次次闡明自己的的想法并記錄錄下來。群體開始討論論，搞清楚每每個想法并作作出評價。每個群體成員員獨立地把各各種想法排出出次序，最后后的決策是綜綜合排序最高高的想法。03:5625改善群體決策策的方法簡介介3、德爾菲法法(Delphitechnique)1)確定問題題。通過一系系列仔細設計計的問卷，要要求成員提供供可能的解決決方案。2)每個成員員匿名地、獨獨立地完成第第一組問卷。。3)第一組問問卷的結果集集中在一起編編輯、眷寫和和復制。4)每個成員員收到一本問問卷結果的復復制件。5)看過結果果后，再次請請成員提出他他們的方案，，第一輪的結結果常常是激激發出新的方方案或改變某某些人的原有有觀點。6)重復3、、4和5三步步直到取得大大體上一致的的意見。優點：成員不不必在一起。。缺點：耗時；；成員間無法法直接交流。。03:5626改善群體決策策的方法簡介介4、電子會議議(Electronicmeeting)：群體成員員圍坐在一張張馬蹄形桌子子旁，這張桌桌子上除了一一系列的計算算機終端外別別無它物。將將問題顯示給給決策參與者者，他們把自自己的回答打打在計算機屏屏幕上，個人人評論和票數數統計都投影影在會議室內內的屏幕上。。優點：匿名、、誠實和快速速。決策參與與者能不透露露姓名地打出出自己所要表表達的任何信信息，一敲鍵鍵盤即顯示在在屏幕上，使使所有人都能能看到，它也也不必擔心打打斷別人的““講話”缺點：思想表表述受到打字字速度影響；；缺乏口頭交交流所傳遞的的豐富信息。。03:5627(四)、系統統原則把決策本身看看作一個系統統，以這個系系統的整體目目標為核心，，追求整體效效應、統籌兼兼顧、全面安安排，并建立立反饋系統，，保證決策的的正確實施。。03:5628二、決策的原原理決策的原理是是人們在決策策實踐中總結結出的決策過過程的一般規規律性，有助助于決策者更更好地理解決決策，采取更更合理的決策策方法。原理1：參與與同一決策的的人數越多，，每位決策者者分擔的責任任越小。原理2：在決決策者素質一一定的條件下下，個人決策策比集體決策策失誤的可能能性大。原理3：決策策人數越少，，決策本身的的成本越低。。03:5629原理4：決決策者人數數越少，決決策“推銷銷”成本越越高。原理5：決決策當事者者越超脫，，越能從新新的角度觀觀察、提出出決策中的的問題。即即所謂“旁旁觀者清，，當局者迷迷”。03:5630第三節決決策的的方法范例：錯誤誤決策與正正確決策一、定性決決策法（一）淘汰汰法（二）環比比法（三）歸類類法二、定量決決策法（一）確定定型決策方方法（二）風險險型決策方方法（三）不確確定型決策策方法12/14/202231范例：錯誤誤決策與正正確決策摩托羅拉銥銥星童話的的破滅IBM的失失算失敗的收購購微軟的一個個成功決策策03:5632摩托羅拉銥銥星童話的的破滅1987年年以摩托羅羅拉公司為為首聯合80多個投投資者組建建銥星公司司（IridiumWorldCommunicationsLtd.）（（摩托羅拉拉占18%的股份，，為第一大大股東），，開始實施施銥星計劃劃。銥星計計劃的核心心是建立由由77顆（（后減為66顆）低低軌衛星組組成的把地地球包起來來的全球移移動通信網網，目的是是讓世界上上任何人在在任何地方方、任何時時間與任何何人都能相相互溝通（（哪怕你在在沙漠里、、大海上））。因為在在元素周期期表上排第第77位的的金屬是““銥”，所所以整個系系統被稱為為“銥星系系統”。03:5633該計劃劃歷時時11年投投資超超過50億億美元元之后后，于于1998年11月月宣布布在全全球范范圍內內提供供業務務。人人們對對于銥銥星的的狂熱熱使得得銥星星公司司的股股票價價格由由發行行時的的20美元元最高高上升升到70美美元。。然而這這個系系統真真正運運營不不到一一年，，市場場危機機、財財務危危機便便紛至至沓來來。因因無法法償還還1999年8月11日日到期期的債債務，，銥星星公司司8月月13日宣宣布破破產保保護，，該公公司股股票也也于3個月月后被被納斯斯達克克交易易所““停牌牌”。。此后后，銥銥星公公司及及其最最大的的股東東摩托托羅拉拉公司司一直直想盡盡辦法法，希希望通通過資資產重重組來來使銥銥星公公司擺擺脫財財務危危機，，但最最終是是有心心無力力，2000年年3月月17日，，銥星星公司司沒有有能夠夠找到到救命命的稻稻草，，向紐紐約破破產法法庭提提出了了破產產清算算申請請，宣宣告公公司正正式破破產。。銥星星公司司于3月17日日一3月18日日午夜夜停止止全部部運營營。其其后，，66顆銥銥星也也被摩摩托羅羅拉申申請銷銷毀。。03:5634銥星公公司為為什么么會破破產？？表面面看來來，破破產的的導火火線是是到期期無法法償還還40億美美元的的巨額額債務務，但但實質質上與與銥星星計劃劃本身身技術術上的的缺陷陷、不不成熟熟以及及由此此導致致銥星星手機機、通通話費費都其其貴無無比，，這些些因素素，使使得銥銥星系系統的的消費費者數數量和和通話話量都都遠遠遠達不不到預預期值值。比如，，技術術上，，銥星星手機機無法法在建建筑物物內通通話、、過于于笨重重、在在不同同國家家信號號傳輸輸標準準不一一樣；；消費費上，，一部部銥星星手機機每部部高達達3000美元元，加加上高高昂的的通話話費用用（國國際話話費平平均7美元元／分分鐘）），使使得通通信公公司運運營最最基礎礎的前前提—————用戶戶發展展遠低低于它它的預預想。。它開開業的的前兩兩個季季度，，在全全球只只發展展了1萬用用戶，，而根根據銥銥星方方面的的預計計，初初期僅僅在中中國市市場就就要做做到10萬萬用戶戶，這這使得得銥星星公司司前兩兩個季季度的的虧損損即達達10億美美元。。盡管管銥星星手機機后來來降低低了收收費，，但仍仍未能能扭轉轉頹勢勢。直直到破破產前前夕，，該公公司的的用戶戶也只只有2萬多多，而而他要要實現現盈利利至少少需要要65萬個個用戶戶，因因為每每年光光維護護費就就要幾幾億美美元。。03:5635IBM的失失算1981年年8月月，IBM公司司將IBM個人人電腦腦（PC））投放放市場場，通通過這這一大大膽的的舉動動控制制了PC市市場。。短短短的幾幾個月月，IBM就支支配了了這個個市場場，但但是在在制定定了一一系列列的十十年規規劃后后，IBM拱手手將這這個市市場奉奉送給給了微微軟公公司。。按照照微軟軟現在在的市市值，，IBM已已經““送給給”微微軟幾幾千億億美元元了。。03:5636失敗的收購1988年，，加拿大房地地產巨商RobertCampeau在與與Macy進進行了投標大大戰之后以６６７億美元買買下了聯合百百貨商店（FederatedDepartmentStore），這次投投標中，標價價從最初的每每股47美元元漲到73.5美元。聯合百貨商店店包括有17家連鎖店Bloomingdale’s（1988年銷銷售額12億億美元），許許多人認為它它是全美國消消費者心中最最好的零售商商店。然而甚甚至在賣掉8家連鎖店、、解雇了3500名雇員員后，零售資資金流量仍無無法彌補巨額額負債的利息息。1989年9月，在巨大大的財務壓力力下，Campeau非非常不情愿地地提出賣掉Bloomingdale’s。1990年1月初，由于于競標方出價價較低，Campeau終止了賣Bloomingdale’s的計計劃，并根據據美國破產法法的第11章章申請保護。。1990年年8月Campeau公公司經歷了9個月的重組組努力后，罷罷免了RobertCampeau的主席和和首席執行官官的職務。03:5637微軟的一個成成功決策微軟于1981年7月分分兩次付清總總額為7.5萬美元的價價款買下了““初出茅廬””的個人計算算機操作系統統86-DOS的所有權權利。86-DOS是由由西雅圖計算算機產品公司司出于個人電電腦操作系統統總體目標的的需要而開發發的。開發工作始于于1980年年4月，并且且第一個版本本（QDOS0.1）于8月份份正式發布，，且運行狀況況非常好。QDOS0.3版本，，也就是大家家熟知的86-DOS，，是在1980年的最后后幾天發布的的。西雅圖公公司將這個版版本轉讓給微微軟，雖然當當時只有微軟軟一家用戶，，但微軟只購購買了非獨家家的市場權。。在1981年年7月，微軟軟立刻購買了了DOS的全全部權利。此此后不久，IBM宣布IBMPC使用這個操操作系統，但但是不得不在在DOS前加加上微軟的名名字。03:5638一、定性決策策法（一）淘汰法法決策者根據一一定條件和評評價標準，對對全部備選方方案進行逐個個篩選，淘汰汰那些不理想想或達不到要要求的方案，，縮小選擇范范圍。具體方方法：1、規定最低低的滿意程度度（臨界水平平）：凡達不不到臨界水平平的方案即被被淘汰。比如如，規定最低低的收入目標標為1個億，，則達不到該該目標的方案案被淘汰。03:56392、規定約束束條件：凡備備選方案中不不符合約束條條件的就加以以淘汰。比如如，約束條件件是資金預算算不能超過1000萬，，那么凡是超超過該預算的的方案就被淘淘汰。3、根據據目標的的主次篩篩選：即即將只能能實現次次要目標標，對主主要目標標作用不不大的方方案首先先淘汰掉掉。03:5640（二）環環比法即將不同同方案進進行兩兩兩比較，，方案優優者得分分，相對對劣者不不得分，，然后計計算總積積分來定定方案的的優劣次次序。當當各方案案優勢不不明顯，，并且相相互間優優劣關系系又比較較復雜時時，可采采用環比比法。03:5641環比法舉舉例比較者被比較者總分甲乙丙丁戊甲11013乙00112丙01102丁10001戊0011203:5642（三）歸歸類法當備選方方案太多多時，如如逐個選選擇淘汰汰或環比比就比較較復雜，，因而把把全部方方案分為為幾大類類，然后后用兩種種方法來來簡化。。1、由下下往上分分組淘汰汰：即先先在每一一類方案案內部進進行比較較，選出出一個或或兩個較較好方案案作為該該類方案案的代表表，而舍舍去其他他方案；；然后對對選出來來的方案案再進行行比較選選優。優優點是所所有方案案都經過過了篩選選，不會會遺漏掉掉滿意方方案，缺缺點是篩篩選的工工作量較較大。比比如，企企業準備備進入新新行業而而提出了了投資于于鋼鐵、、石油和和汽車三三類方案案，每類類中有若若干具體體方案，，決策者者先從每每類中選選一兩個個較好方方案，再再把三類類中的好好方案放放在一起起進行比比較。03:56432、由由上往往下分分類篩篩選：：即先先分類類進行行淘汰汰，然然后再再從較較好的的類別別中挑挑選滿滿意的的方案案。比比如，，某企企業為為解決決產品品滯銷銷問題題提出出了若若干方方案，，可分分為全全面降降價、、局部部降價價、不不降價價三類類，通通過分分析認認為全全面降降價比比較好好，因因此就就可淘淘汰掉掉其他他兩類類的方方案，，而在在全面面降價價方案案中選選擇一一個合合適的的方案案。03:5644二、定定量決決策法法（一））確定定型決決策方方法1、直直觀判判斷法法2、量量本利利分析析法3、差差量分分析法法（二））風險險型決決策方方法1、最最大可可能法法2、決決策樹樹法3、敏敏感性性分析析（三））不確確定型型決策策方法法1、最最大最最小值值法2、最最小后后悔值值法3、機機會均均等法法03:5645（一））確定定型決決策方方法1、直直觀判判斷法法：從從已有有的定定量分分析資資料中中，直直觀、、方便便地選選擇有有利方方案的的方法法。通通常只只適用用于很很簡單單的決決策。。例：應應向哪哪家銀銀行貸貸款？？銀行A銀行B銀行C銀行利率7.5%8%8.5%03:56462、、量量本本利利分分析析法法(盈盈虧虧平平衡衡分分析析法法)(1)量量、、本本、、利利的的含含義義：：量----產產量量，，X；；本本----成成本本，，Z；；利利----利利潤潤，，P(2)量量、、本本、、利利之之間間的的關關系系：：成本本=固固定定成成本本+變變動動成成本本Z=C+V·XV……單位位變動成本本收入=價格格·產量I=S·XI…收收入S…價格利潤=收入入-成本P=I-Z=S·X-(C+V·X)=(S-V)·X-C03:5647量本利分析析示意圖產量X0I00固定成本變動成本收入成本總成本總收入盈虧平衡點點盈利區虧損區E03:5648盈虧平衡點點公式盈虧平衡點點：利潤=0即P=0有有(S-V)·X0-C=0所所以X0=C/(S-V)即即盈虧平衡點點產量=固固定成本/(價格-單位變動動成本)盈虧平衡點點的收入I0=S·X0=S·C/(S-V)=C/(1-V/S)03:5649盈虧平衡分分析之例題題某企業產品品的銷售價價格為10萬元/臺臺，單位變變動成本為為6萬元，，固定成本本為400萬元，求求：(1)臨界界產量為多多少？(2)臨界界產量的銷銷售額是多多少？(3)若計計劃完成200臺能能否盈利？？盈利額為為多大？03:5650例題之解答答(1)直接接利用盈虧虧平衡點公公式：X0=C/(S-V)=400/(10-6)=100(臺臺)(2)利用用公式：I0=S·X0I0=10萬元元100=1000萬元(3)由于于計劃產量量200臺臺大于臨界界產量100臺，所所以能夠盈盈利，盈利利額的計算算則有兩種種方法：方法一：P=I-Z=X·(S-V)-C=200(10-6)-400=400萬元方法二：P=(S-V)·(X-X0)=(10-6)··(200-100)=400萬元03:56513、差量分分析法當存在多個個方案時，，不同方案案之間的收收入和成本本都有差異異，通過比比較這種差差異可以選選擇更好的的方案。通過比較收收入差異形形成差量收收入通過比較成成本差異形形成差量成成本差量收入-差量成本本=差量利利潤差量利潤>0則前者者方案更優優，否則后后者方案更更優。03:5652差量收入分分析之例題題某公司擬對對A、B兩兩個投資項項目進行決決策，其預預測資料如如下表所示示。問題：：應選擇哪哪個投資項項目更好？？項目AB銷售量(臺)1000800單位售價(萬元/臺)2.22.5單位變動成本(萬元)0.80.603:5653例題解答答A項目與與B項目目的差量收入入：10002.2-8002.5=200(萬元元)A項目與與B項目目的差量成本本：10000.8-8000.6=320(萬萬元)A項目與與B項目目的差量利潤潤：200-320=-120(萬元元)<0所以，B方案更更好。03:5654(二)風風險型決決策方法法風險型決決策最大大的特征征是存在在著不以以決策者者主管意意志為轉轉移的不不同的自自然狀態態，而決決策者可可以推斷斷出各自自然狀態態出現的的概率。。而且，，不同方方案在不不同自然然狀態下下有不同同的損益益值。風險型決決策的方方法主要要有最大大可能法法、決策策樹法和和敏感性性分析。。決策樹樹法是重重點。03:56551、最大大可能法法含義：在在各備選選方案中中選擇概概率最大大的自然然狀態下下的損益益值最高高(低)的方案案為決策策方案。。適合于于最大概概率特別別大，而而損益值值又相差差不大的的情況。。例：某公公司愿成成為某外外國公司司的代理理商，有有三家外外國公司司的產品品可供選選擇，該該公司應應如何決決策？三三家外國國公司產產品的損損益如下下表所示示。自然狀態概率不同公司的產品損益(萬元)甲產品乙產品丙產品銷售好0.5201816銷售一般0.218107銷售差0.3-15-10-803:56562、決策策樹法含義：把把各備選選方案、、自然狀狀態、損損益值等等通過一一種樹形形結構圖圖形象地地表現出出來，并并進行決決策的方方法。決策樹的的5要素素：決策策點、方方案枝、、狀態結結點、概概率枝和和損益值值03:5657決策樹的的5要素素012決策點方案枝方案枝狀態結點點概率枝損益值概率枝損益值03:5658決策樹法法的步驟驟第一步：：繪制決策策樹。從左到右右層層展展開。第二步：：計算期望望值。從右到左左依次計計算。第三步：：剪枝決策策。逐一比較較各方案案的期望望值，將將期望值值小的方方案剪掉掉，僅保保留期望望值最大大的一個個方案。。03:5659決策樹樹法之之例題題某企業業開發發新產產品，，需對對A、、B、、C三三方案案進行行決策策。三三方案案的有有效利利用期期均按按6年年計，，所需需投資資：A方案案為2000萬萬元，，B方方案為為1600萬元元，C方案案為1000萬萬元。。據估估計，，該產產品市市場需需求量量最高高的概概率為為0.5，，需求求量一一般的的概率率為0.3，需需求量量低的的概率率為0.2。各各方案案每年年的損損益值值如下下表所所示。。問題題：應應選擇擇哪個個投資資方案案？

需求高0.5需求一般0.3需求低0.2A項目(萬元)1000400100B項目(萬元)80025080C項目(萬元)5001505003:5660例題之之解答答-10BCA-2000-1000-16000.50.30.20.50.30.20.50.30.21000400800250805001505010003:5661例題之之解答答-2A、B、C三個個狀態態結點點所對對應的的期望望值的的計算算：A：(10000.5+4000.3+1000.2)6=3840萬萬元B：(8000.5+2500.3+800.2)6=2946萬元元C：(5000.5+1500.3+500.2)6=1830萬元元03:5662例題之之解答答-3方案A的期期望值值：3840-2000=1840萬萬元方案B的期期望值值：2946-1600=1346萬萬元方案C的期期望值值：1830-1000=830萬元元因為方方案A的期期望值值最大大，所所以方方案A最合合適。。03:5663例題之之解答答-318402946184083013460.50.30.20.50.30.20.50.30.2100040080025080500150501003840183003:56643、敏敏感性性分析析在風險險型決決策中中，如如果概概率分分布變變化了了，那那么各各方案案的期期望值值也就就會發發生變變化，，此時時最優優方案案會變變化嗎嗎？答案是是不一一定。。如果概概率稍稍有變變動，，方案案期望望值變變化很很大，，則很很可能能要改改變決決策，，此時時被稱稱為是是敏感感的；；反之之，則則是不不敏感感的。。對概概率的的敏感感性不不強，，說明明決策策穩定定性強強，決決策風風險也也就比比較小小；反反之，，敏感感性強強，則則決策策穩定定性差差，風風險也也大。。敏感性性分析析的目目的就就在于于分析析決策策穩定定性強強還是是弱。。03:5665敏感性性分析析之例例題某企業擬擬開發一一種時尚尚新產品品。若開開發成功功，則能能獲利600萬萬元；若若失敗，，則將損損失300萬元元的開發發投資。。該企業業應如何何決策？？分析：顯顯然，企企業決策策的關鍵鍵在于他他對開發發成功可可能性大大小即概概率的預預測，即即有多大大的勝算算。那么么，成功功概率至至少要達達到多少少企業才才可能選選擇開發發呢？03:5666例題之解解答設開發成成功的概概率為P，那么么不成功功的概率率則為(1-P)，相相應的期期望值E為：E=600P+(-300)(1-P)=900P-300要開發至至少得E>0，，即900P-300>0，，得到：：P>0.33這里P=0.33被稱稱為轉折折概率，，因為成成功概率率超過它它就可開開發，反反之不應應開發。。實際預測測的概率率與轉折折概率有有什么關關系呢？？顯然，如如果預測測概率離離轉折概概率越遠遠，那么么敏感性性將越弱弱，決策策穩定性性將越強強；離轉轉折概率率越近，，敏感性性將越強強，穩定定性將越越弱。03:5667例題之解答答作為衡量預預測概率與與轉折概率率之間關系系的一