第七章戰略實施中的管理問題第七章戰略實施中的管理問題1表7.1戰略制定與戰略實施的關系戰略制定戰略實施在行動之前部署力量；在行動中管理和運用力量；注重效能；注重效率；是一種思維過程；是一種行動過程；需要有良好的直覺與分析技能；需要有特殊的激勵和領導技能；只需對幾個人進行協調要對眾多人進行協調表7.1戰略制定與戰略實施的關系戰略制定戰略實施在行動2政策資源配置處理沖突組織結構與戰略的匹配重組、流程再造與電子化工程克服變革阻力保護自然環境培育支持企業戰略的文化政策3政策（policies）——指具體的準則、方法、程序、規則、形式及支持和鼓勵為實現既定目標而努力工作的管理活動。政策（policies）4表7.2不同層級的政策公司戰略：收購一家連鎖店，以實現銷售增長和盈利目標。支持性政策：1、”所有商店的營業時間都是周一至周六的早8點至晚8點。“（如果商店目前每周僅營業40小時，這一政策將增加零售額。）2、”每個商店都必須上交月控制數據報告?！埃ㄟ@一政策可以降低銷售費用比率。）3、”所有商店都必須按月營業額5%的比例上交盈利以支持公司的廣告宣傳。“（本政策可以使企業在全國建立聲譽）4、”各商店都必須遵循公司手冊中所規定的統一定價的準則?！埃ㄟ@一政策有助于使用戶相信公司的所有商店在產品價格和質量上的一致性。）表7.2不同層級的政策公司戰略：收購一家連鎖店，以實現5續表7.2分部目標：將分部的收入從2008年的1000萬美元提高到2010年的1500萬美元支持性政策：1、“自2009年1月起，分部銷售員必須每周上交業務活動報告，報告內容包括：訪問用戶次數、業務旅行的總里程數、售出的商品單位數、銷售總金額及發展新客戶總數?！埃ū菊呖梢员苊怃N售人員過于偏重某些特定地區）2、”自2009年1月起，分部將把毛利潤的5%以圣誕節獎金的形式發給雇員?！埃ㄟ@一政策可以提高雇員生產效率。）3、”通過采用‘準時’（just-in-time）生產方式，自2009年1月起將庫存水平降低30%?！埃ū菊呖梢詼p少生產支出，以將更多的資金用于營銷。）續表7.2分部目標：將分部的收入從2008年的1000萬美元6續表7.2

生產部門目標：將產量從2008年20000個單位提高到2009年的30000個單位。支持性政策：1、“自2009年1月起，雇員可自愿進行多至每周20小時的加班工作?！保ū菊呖山档蛯钠髽I外部雇工的需要。）2、“自2009年1月起，對全年未缺勤一天的雇員發放100美元的全勤獎?！保ㄟ@一政策可以減少缺勤并提高生產效率。）3、“自2009年1月起，必須通過租賃，而不是購買得到新設備。”（本政策可減少債務支出，從而可將更多的資金投資于生產工藝的現代化。）續表7.2生產部門目標：支持性政策：1、“自2009年7資源配置

雅維茲（Yavitz）和紐曼（Newman）:

管理者通常有太多的工作要做，他們必須在這些任務之間分配時間與資源。壓力在增大，支出在增加。首席執行官要求有一個好的第三季度的財務報告。戰略制定與實施活動往往受到阻礙。為解決眼前的問題已用盡了精力與資源。錯綜復雜的賬目與預算掩蓋資源配置由滿足戰略需求到解決燃眉之急的轉移。資源配置8處理沖突

沖突（conflict）——雙方or多方在同一個問題上的分歧。處理與解決沖突的方法：回避（avoidance）緩解（diffusion）正視（confrontation）處理沖突9組織結構與戰略的匹配原因：組織結構在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的；企業的組織結構決定了資源的配置組織結構與戰略的匹配10圖7.1錢德勒的戰略-組織結構關系圖制定新戰略出現新的管理問題組織績效下降組織績效得到改進建立新的組織結構圖7.1錢德勒的戰略-組織結構關系圖制定新戰略出現新的11圖7.2實施成本領先戰略的職能型結構總裁辦公室工程營銷生產運作人事會計集中化的參謀圖7.2實施成本領先戰略的職能型結構總裁辦公室工程營銷12圖7.3實施差異化戰略的職能式結構總裁與很少的助手新產品開發生產動作營銷人力資源財務研究與開發副總裁營銷副總裁圖7.3實施差異化戰略的職能式結構總裁新產品開發生產動13圖7.4實施集中多角化戰略的合作型結構總裁研究與開發戰略規劃人力資源營銷財務政府事務法律事務公司總部產品分部…產品分部…產品分部..產品分部...產品分部...圖7.4實施集中多角化戰略的合作型結構總裁研究與開發戰14圖7.5實施橫向多角化戰略的SBU型組織結構研究與開發戰略規劃人力資源營銷財務總裁公司總部戰略業務單位戰略業務單位戰略業務單位分部分部分部分部分部分部分部分部分部圖7.5實施橫向多角化戰略的SBU型組織結構研究與開發15圖7.6實施混合多角化戰略的分部結構的競爭形式組織結構總裁法律事務財務審計公司總部分部分部分部分部分部分部圖7.6實施混合多角化戰略的分部結構的競爭形式組織結構16重組（restructuring）

——精簡（downsizing）、規模適度化（rightsizing）、減少組織層次（delayering）——在雇員數量、企業單位數量和組織層次數量方面縮小企業規模重組（restructuring）17流程再造（reengineering）——工序管理、工序革新or工序重新設計，指對工作、崗位和生產過程的重新設計和重新構造，其目的在于降低成本，提高產品質量、服務水平和加快生產速度。流程再造（reengineering）18電子化工程（E-engineering）——企業充分利用Internet改變分銷商品、采購原材料、吸引用戶以及為用戶服務的方式的過程電子化工程（E-engineering）19變革阻力（resistancetochange）——毀壞機器、缺勤、匿名抱怨、不愿合作等一切消極怠工形式的阻力強制變革戰略（forcechangestrategy）教育變革戰略（educativechangestrategy）理性或自利變革戰略（rationalorself-interestchangestrategy）變革阻力（resistancetochange）20理性或自利變革戰略的步驟：

杰克·鄧肯（JackDuncan）第一步，邀請員工參加變革和具體的轉變過程；第二步，為推動改革需要有一些激勵，確認自我利益便是一種最重要的激勵；第三步，為使人們了解變革的目的，需要進行耐心的宣傳和溝通；第四步，發出和接受反饋，每個人都樂于知道事情進展如何，以及取得了何種進步。理性或自利變革戰略的步驟：21艾戈爾·安索夫（CIgorAnsoff）

對歷史上從一種思想觀念轉變到另一種思想觀念的觀察表明：如果不積極采取措施以促進這一轉變過程，這一過程將變得充滿矛盾、進展遲緩并要耗費大量的人力和財力。對變革阻力的管理包括：第一，預測阻力的中心和強度；第二，消除由誤解和不確定性而導致的不必要的阻力；第三，集中力量，確保對變革的支持；最后，在變革過程中對阻力進行監視和控制……艾戈爾·安索夫（CIgorAnsoff）22培育支持企業戰略的文化在招聘和社交活動中應用的對企業宗旨、章程和綱領的正式陳述；企業布局、外表和建筑的設計；樹立榜樣，以及由企業領導進行的教育和訓練；明確的獎勵和級別制度及提升標準；有關關鍵人物和事件的故事、傳說與格言；企業領導的工作重點、手段和控制方式；企業領導對關鍵事件和企業危機的反應；企業組織的設計和構造方式；企業組織系統和工作程序；企業人員的招聘、選用、提升、退休等方面的工件標準培育支持企業戰略的文化23企業文化(organizationalculture)企業在學會對外適應環境、對內實現一體化的過程中形成的行為方式企業文化(organizationalculture)企業24表7.3文化要素及相應定義儀式禮儀宗教儀式神話傳奇傳說故事民間故事象征語言比喻價值觀信念英雄將各種文化表現集中于一個事件的，經過相對精心設計、計劃并具有一定戲劇性的一組活動。它通過社會的相互作用而進行，并往往是為了某一觀眾群體的利益。與特定場合或事件相聯系的一系列儀式。一組標準化的、詳細的程式和行為，它們可以駕御人們的焦慮與熱情，但很少產生預期的、技術性的和在實際上很重要的結果。對想像中的事件的戲劇性敘述，通常用于解釋某種事物的起源和轉變。同時也包括對于特定方式與行為的實際收益的未經事實支持的但不被懷疑的信念。對某一群體及其領袖的特殊成就的往往是英雄史詩式的敘述。對一些世代流傳下來的、基于歷史事實但又已經增添了虛構情節的精彩事件的敘述。對真實事件的有時也將事實與虛構結合起來的敘述。完全虛構性的敘述。作為傳達意思的載體的物體、行動、事件、性質或關系，通常是靠另一個事物表達。集團成員用聲音和書寫符號來相互傳達意思的特殊形式或方式。為表達某種想像或強調新的或舊的價值觀的簡語。作為行為準則的生活取向與態度。對某種特定現象的理解。被組織樹立為眾人榜樣的模范人物。表7.3文化要素及相應定義儀式將各種文化表現集中于一個25戰略實施中的人力資源問題雇員持股計劃（ESOPs）

(employeestockownershipplans)

——雇員可利用貸款或現金購買公司股票，它是一種減免稅收的、固定繳款式的雇員福利制度。協調雇員工作與家庭生活的關系企業健身活動戰略實施中的人力資源問題雇員持股計劃（ESOPs）

(em26復習和討論問題在不采用戰略管理的企業中，資源配置可以成為政治性的和特殊性的問題。為什么如此？采用戰略管理是否可以使資源配置更加容易？為什么？從是科學還是藝術這一角度比較戰略制定與戰略實施。為你所熟悉的一個企業確定一個長期目標和兩個支持性年度目標。確定并討論適用于你現在的經營戰略課程學習的三項政策？復習和討論問題在不采用戰略管理的企業中，資源配置可以成為政治27人事主管和銷售主管間就解雇一名銷售員的問題出現了不同意見，你認為何種方法最適合于解決這種矛盾。解釋為什么說企業文化對于戰略實施非常重要。你認為在不采用戰略事業部組織結構的情況下，企業分部數量的合理上限應為多少？為什么？解釋為什么說戰略實施的成功往往取決于在戰略制定過程中是否曾給管理者和雇員以激勵？人事主管和銷售主管間就解雇一名銷售員的問題出現了不同意見，你28第八章戰略實施中的營銷、財務、R&D和CIS問題第八章戰略實施中的營銷、財務、R&D和CIS問題29Chapterobjectives解釋作為戰略實施工具的市場細分和產品定位策略；討論確定企業價值的程序；解釋為什么說預計財務報表分析是戰略實施的一個重要工具；評價在戰略實施中，債務與發行股票這兩種融資方式各自的優越性；討論研究開發在戰略實施中的性質與作用。說明計算機信息系統是如何決定戰略的成功實施的。Chapterobjectives解釋作為戰略實施工具的市30當市場的窗戶更迅速地打開與關閉之時，將研究與開發同企業戰略更緊密地相連就顯得尤為重要?！猈illianSpenser當市場的窗戶更迅速地打開與關閉之時，將研究與開發同企業31§1市場營銷問題市場營銷問題市場細分產品定位§1市場營銷問題市場營銷問題32市場營銷問題是采用獨家還是多家銷售渠道是大量采用、少量應用還是不應用電視廣告是否限制與某單一用戶的業務在全部分業務中的比重采取價格領先政策還是采用價格跟隨政策提供完全的還是有限的產品質量保證銷售人員的報酬完全按銷售提成還是工資與提成相結合是否在網上進行廣告營銷市場營銷問題是采用獨家還是多家銷售渠道33市場細分（marketsegmentation）按照需求和購買習慣的不同，將市場分為不同的用戶群組。市場細分是戰略實施中的重要策略：諸如市場開發、產品開發、市場滲透和多元經營戰略都需要通過新市場和新產品來增加銷售；市場細分可以使企業利用有限的資源進行經營；市場細分決策會直接影響如下營銷組合變量（marketing-mixvariables）:產品、地點、促銷和價格。市場細分（marketsegmentation）按照需求和34表8.1營銷組合構成要素產品地點促銷價格質量特性與選擇樣式品牌包裝產品系列質量保證服務水平其他服務銷售渠道銷售覆蓋范圍銷售點布局銷售區域庫存數量與布局運輸工具廣告推銷人員銷售促銷公關宣傳價格水平折扣付款條件表8.1營銷組合構成要素產品35表8.2市場細分方式及標準

變量典型細分標準地理的地區山區，西北，西南，東北，東南，華北，華南，中部……規模A，B，C，D城市或標準城市統計區規模5000人以下，5000-2萬人，2萬-5萬人，5萬-10萬人，10萬-25萬人，25萬-50萬人，50萬-100萬人，100萬-400萬人，400萬人以上人口密度城區，郊區，農村氣候北方氣候，南方氣候社會心理的社會階層國家與社會管理者階層，經理人員階層，辦事人員階層，個體工商戶階層，商業服務業員工階層，產業工人階層，農業勞動者階層，城鄉無業、失業、半失業者階層生活方式正統，時髦，嬉皮士個性強迫型，善交際型，權力型，雄心型表8.2市場細分方式及標準變量36表8.2市場細分方式及標準（續）

變量典型細分標準人口的年齡6歲以下，6-11歲，12-19歲，20-34歲，35-49歲，50-64歲，﹥65性別男性，女性家庭規模1-2人，3-4人，5人以上收入500元以下，500-1500元，1500-2500元，2500-5000元，﹥5000受教育程度職業和技術人員，管理人員，行政官員，業主，職員及銷售人員，工匠，領班，技工，農民，退休人員，學生，家庭主婦，失業者宗教佛教，基督教，伊斯蘭教，種族家庭類型單身青年，年輕無子女夫婦，有6歲以下子女的年輕夫婦，有6歲以上子女的年輕夫婦，中年有子女夫婦，子女在18歲以上的中老年夫婦，單身中老年，其他職業小學及以下，部分中學，中學畢業，大學及以上國籍表8.2市場細分方式及標準（續）變量37表8.2市場細分方式及標準貫（續）

變量典型細分標準行為的使用場合日常場合，特殊場合利益取向質量、服務、經濟使用者類型非使用者，原使用者，潛在使用者，首次使用者，經常使用者使用率較少使用，中等程度使用，經常使用忠誠度無，中度，高度，絕對對產品的認知程度不知道，知道，了解，感興趣，渴望得到，計劃購買對產品的態度熱情，積級，無所謂，消級，反感表8.2市場細分方式及標準貫（續）變量38產品定位(productpositioning)確定重點營銷目標用戶步驟選擇本產業的可以有效劃分產品或服務的關鍵標準；畫一個兩維產品定位圖，標明兩條軸線所代表的標準；將主要競爭者的產品或服務標在一個四象限矩陣中；在產品定位圖上確認本公司產品或服務在特定目標市場最有競爭力的區域。尋找空白區域。建立營銷計劃，對公司的產品和服務進行恰當定位。產品定位(productpositioning)確定重點39圖8.1產品定位圖舉例A、銀行業產品定位圖B、個人計算機業產品定位圖個人非個人進取保守高能低能用戶服務好用戶服務差●●銀行B銀行C●銀行A●●銀行D銀行E●●公司1公司2●●公司3公司4圖8.1產品定位圖舉例A、銀行業產品定位圖B、個人計算機40圖8.1產品定位圖舉例C、男士服裝店產品定位圖D、汽車出租市場產品定位圖新式時髦裝傳統日常裝低價格高價格高方便程度低方便程度高用戶忠誠度低用戶忠誠度●一般專業連鎖店●一般大批量銷售商或折扣店●一般百貨商店●公司1●●公司3公司2圖8.1產品定位圖舉例C、男士服裝店產品定位圖D、汽車出41以產品定位作為戰略實施工具經驗如下：尋求市場空隙或市場空位（vacantniche）;在各分市場之間不要騎墻；不要在兩個細分市場中使用同樣的戰略；不要將自己定位于產品定位圖的中心。有效的產品定位戰略能滿足兩條標準以獨具特色使企業區別于其他競爭者；使用戶對服務水平的預期略小于公司的提供能力。以產品定位作為戰略實施工具經驗如下：42§2財務會計問題財務會計問題融資預計財務報表財務預算評估企業價值§2財務會計問題財務會計問題43財務會計問題在短期債務、長期債務、發行優先股股票、發行普通股股票這四種融資方式中選擇哪一種；有租賃還是購買固定資產；確定恰當的分紅比率；采用后進先出（LIFO）法，先進后出法（FIFO）法還是市場價值會計方法；延長應收賬款時間；確定對賬款在特定時間內給予的折扣；確定手頭應保有的現金量。財務會計問題在短期債務、長期債務、發行優先股股票、發行普通股44融資每股收益與利息和稅前收益（earningspershare/earningsbeforeinterestandtaxes,EPS/EBIT）——確定在戰略實施中，在借債、發行股票及兩者結合使用的三者中，何者為最佳融資方式的技術。這一技術用于分析在各種假設的利息和稅款前收益條件下，債務或發行股票融資對每股收益的影響。融資每股收益與利息和稅前收益45表8.3對ABC公司的EPS/EBIT的分析（單位：百萬元）普通股融資債務融資組合融資蕭條一般景氣蕭條一般景氣蕭條一般景氣EBIT利息稅前收益（EBT）稅款稅后收益（EAT）已發行股票數量EPS2.00.02.01.01.0.128.334.00.04.02.02.0.1216.668.00.08.04.04.0.1233.332.0.101.9.95.95.109.54.0.103.91.951.95.1019.58.0.107.93.953.95.1039.52.0.051.95.975.975.118.864.0.053.951.9751.975.1117.958.0.057.953.9753.975.1136.14表8.3對ABC公司的EPS/EBIT的分析（單位：百46圖8.2ABC公司的EPS/EBIT圖0.02.04.06.08.040.036.032.028.024.020.016.012.08.04.0EBITEPS○○○○○○○○○DFCFCSF圖8.2ABC公司的EPS/EBIT圖0.047EPS/EBIT注意事項當每股收益水平更低時,股票或債務融資的盈利水平可能更高;靈活性;時機EPS/EBIT注意事項當每股收益水平更低時,股票或債務融48預計財務報表（步驟）

(proformafinancialstatementanalysis)在制定預計資金平衡表之前要首先制定預計損益表；用銷售百分比方法預測損益表中的產品銷售成本（CGS）及其他支出項目，之后再用同一百分比計算未來的CGS；計算預計凈收益；從凈收益中減去全部紅利支出得到留存收益；預計資金平衡表中各項目，起始于留存收益（retainedearnings）,之后預測股東收益、長期負債、流動負債、總負債、總資產、固定資產及流動資產（按此順序）；對預計報表進行說明。預計財務報表（步驟）

(proformafinanci49表8.4XYZ公司的預計損益表和資金平衡表（單位：百萬元）上年度2005年預計年度2006年說明預計損益表銷售收入銷售成本毛利銷售費用管理費用利稅前收益利息支出稅前收益稅款凈收益紅利留存收益1007030105153126624150.00105.0045.0015.007.5022.503.0019.509.759.755.004.75增加50%占銷售額的70%占銷售額的10%占銷售額的5%稅率50%表8.4XYZ公司的預計損益表和資金平衡表（單位：百萬50表8.4XYZ公司的預計損益表和資金平衡表（單位：百萬元）（續）上年度2005年預計年度2006年說明預計資金平衡表資產現金應收賬款庫存總流動資產土地廠房與設備減去折扣廠房與設備凈值總固定資產總資產負債應付賬款應付票據總流動負債長期負債追加股本留存收益總負債與凈資產52202715501040558210102040202827.754.0045.0056.7515.0080.0020.0060.0075.00131.7510.0010.0020.0070.0035.006.75131.75銜接數據增長100%增加3個廠房，每個成本為1000萬元借債3000萬元發行100000股，每股150元2+4.75表8.4XYZ公司的預計損益表和資金平衡表（單位：百萬51財務預算(financialbudget)詳細說明在特定時期如何得到和使用資金的文件。常見的預算類型現金預算；經營預算；銷售預算；盈利預算；工廠預算；資金預算；支出預算；分部門預算；可變預算；固定預算財務預算(financialbudget)詳細說明在特定52表8.5某玩具公司2006年6個月的現金預算現金預算（單位：1000）7月8月9月10月11月12月1月收入收款支出采購工資租金其他支出稅款設備付款總支出12000140001500500200—————16200210002100020005003008000————3180031000280002500500400—10000———4140035000140001500500200—————1620022000140001500500200—————162001800070001000500100—————860011000表8.5某玩具公司2006年6個月的現金預算現金預算（53表8.5某玩具公司2006年6個月的現金預算（續）現金預算（單位：1000）7月8月9月10月11月12月1月當月凈現金盈余（虧損）未借款情況下的月初現金累積現金（初始現金加盈余或減虧損）減去所希望的現金水平為保持5000單位現金的總未償貸款現金盈余-420060001800-50003200——-108001800-9000-500014000——-10400-9000-19400-500024400——18800-19400-600-50005600——5800-6005200-5000——2009400520014600-5000——9600表8.5某玩具公司2006年6個月的現金預算（續）現54財務預算(financialbudget)局限性預算活動詳細、具體、麻煩且成本較高；財務預算可能會替代經營目標；如果僅僅依據當前條件而不是對環境和標準的周期性評價，預算會掩蓋低效率；預算有時還會被當做專制的工具而引起不滿。財務預算(financialbudget)局限性55評估企業價值根據企業資產確定根據企業盈利能力確定根據企業的市場價值確定——企業的凈值or股東權益——按現時年盈利的五倍來確定以類似公司的售價確定；市盈率法（price-earningsratiomethod）已發行股票法(outstandingsharesmethod)評估企業價值根據企業資產確定——企業的凈值or股東權益——按56§3研究與開發（R&D）問題為實施戰略而開發新產品和改進老產品。引進復雜的技術、使生產工藝適合于本地的原材料和市場、使產品適合于特定的消費、口味及要求?！?研究與開發（R&D）問題為實施戰略而開發新產品和改進57R&D研發政策應能使企業在戰略實施中做好如下決策：強調產品改進還是工藝改進；加強基礎研究還是應用研究；是領導還是跟隨研究開發潮流；開發機器還是人工生產工藝；支出高水平的、平均水平的還是低水平的研發費用；自己進行研發還是將其外包給其他公司；利用大學的研究人員還是利用私人研究人員。R&D研發政策應能使企業在戰略實施中做好如下決策：58表8.6特定戰略的實施所涉及的研究開發活動企業類型實施的戰略研究開發活動制藥公司輪船制造商塑料容器制造商電子公司產品開發多元化經營市場滲透市場開發建立測試新藥品對各類病人療效的程序建立測試各種龍骨設計在不同條件下的性能的程序開發可生物降解容器在國外開發電信系統表8.6特定戰略的實施所涉及的研究開發活動企業類型實施的59自主研發還是借助外腦如果技術進步速度較慢，市場增長速度適中，而且驪新的市場進入者存在明顯的障礙，則自主研發可?。蝗绻夹g變化迅速而市場發展緩慢，大力度進行研發可能會具有很大風險；如果技術變化緩慢但市場增長迅速，可借助于外腦；如果技術與市場均發展很快，則應當通過收購該產業一家優良公司而得到研發能力。自主研發還是借助外腦如果技術進步速度較慢，市場增長速度適中，60R&D主要戰略做營銷新技術產品的領先公司；創新性地模仿成功產品；大規模地生產與新產品性能類似但與更為便宜的產品。R&D主要戰略做營銷新技術產品的領先公司；61§4計算機信息（CIS）系統問題知識翻番信息的收集、檢索和存儲帶來競爭優勢良好的信息系統可以使企業降低成本黑客彈性工作時間§4計算機信息（CIS）系統問題知識翻番62復習和討論問題假如你公司剛剛收購了一家生產電池驅支除草機的公司，而且企業要采用市場滲透戰略。你將如何對這一產品市場進行細分？給出你的根據。敘述你將如何估算企業的總價值。繪制并明確標識一個包括6家快餐連鎖店的產品定位圖。為什么預計財務報表分析既被看做是戰略制定工具，又被看做是戰略實施工具？復習和討論問題假如你公司剛剛收購了一家生產電池驅支除草機的公63電子商務對企業的市場細分會有何種影響？判斷如下陳述的對錯并給予解釋：“資金平衡表中的留存收益不能為戰略實施所用”。市場營銷、財務、研究開發和計算機信息系統主管對戰略制定的參與是如何促進戰略實施的？電子商務對企業的市場細分會有何種影響？64第七章戰略實施中的管理問題第七章戰略實施中的管理問題65表7.1戰略制定與戰略實施的關系戰略制定戰略實施在行動之前部署力量；在行動中管理和運用力量；注重效能；注重效率；是一種思維過程；是一種行動過程；需要有良好的直覺與分析技能；需要有特殊的激勵和領導技能；只需對幾個人進行協調要對眾多人進行協調表7.1戰略制定與戰略實施的關系戰略制定戰略實施在行動66政策資源配置處理沖突組織結構與戰略的匹配重組、流程再造與電子化工程克服變革阻力保護自然環境培育支持企業戰略的文化政策67政策（policies）——指具體的準則、方法、程序、規則、形式及支持和鼓勵為實現既定目標而努力工作的管理活動。政策（policies）68表7.2不同層級的政策公司戰略：收購一家連鎖店，以實現銷售增長和盈利目標。支持性政策：1、”所有商店的營業時間都是周一至周六的早8點至晚8點?！埃ㄈ绻痰昴壳懊恐軆H營業40小時，這一政策將增加零售額。）2、”每個商店都必須上交月控制數據報告?！埃ㄟ@一政策可以降低銷售費用比率。）3、”所有商店都必須按月營業額5%的比例上交盈利以支持公司的廣告宣傳?！埃ū菊呖梢允蛊髽I在全國建立聲譽）4、”各商店都必須遵循公司手冊中所規定的統一定價的準則?！埃ㄟ@一政策有助于使用戶相信公司的所有商店在產品價格和質量上的一致性。）表7.2不同層級的政策公司戰略：收購一家連鎖店，以實現69續表7.2分部目標：將分部的收入從2008年的1000萬美元提高到2010年的1500萬美元支持性政策：1、“自2009年1月起，分部銷售員必須每周上交業務活動報告，報告內容包括：訪問用戶次數、業務旅行的總里程數、售出的商品單位數、銷售總金額及發展新客戶總數。“（本政策可以避免銷售人員過于偏重某些特定地區）2、”自2009年1月起，分部將把毛利潤的5%以圣誕節獎金的形式發給雇員?！埃ㄟ@一政策可以提高雇員生產效率。）3、”通過采用‘準時’（just-in-time）生產方式，自2009年1月起將庫存水平降低30%?！埃ū菊呖梢詼p少生產支出，以將更多的資金用于營銷。）續表7.2分部目標：將分部的收入從2008年的1000萬美元70續表7.2

生產部門目標：將產量從2008年20000個單位提高到2009年的30000個單位。支持性政策：1、“自2009年1月起，雇員可自愿進行多至每周20小時的加班工作。”（本政策可降低對從企業外部雇工的需要。）2、“自2009年1月起，對全年未缺勤一天的雇員發放100美元的全勤獎?！保ㄟ@一政策可以減少缺勤并提高生產效率。）3、“自2009年1月起，必須通過租賃，而不是購買得到新設備。”（本政策可減少債務支出，從而可將更多的資金投資于生產工藝的現代化。）續表7.2生產部門目標：支持性政策：1、“自2009年71資源配置

雅維茲（Yavitz）和紐曼（Newman）:

管理者通常有太多的工作要做，他們必須在這些任務之間分配時間與資源。壓力在增大，支出在增加。首席執行官要求有一個好的第三季度的財務報告。戰略制定與實施活動往往受到阻礙。為解決眼前的問題已用盡了精力與資源。錯綜復雜的賬目與預算掩蓋資源配置由滿足戰略需求到解決燃眉之急的轉移。資源配置72處理沖突

沖突（conflict）——雙方or多方在同一個問題上的分歧。處理與解決沖突的方法：回避（avoidance）緩解（diffusion）正視（confrontation）處理沖突73組織結構與戰略的匹配原因：組織結構在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的；企業的組織結構決定了資源的配置組織結構與戰略的匹配74圖7.1錢德勒的戰略-組織結構關系圖制定新戰略出現新的管理問題組織績效下降組織績效得到改進建立新的組織結構圖7.1錢德勒的戰略-組織結構關系圖制定新戰略出現新的75圖7.2實施成本領先戰略的職能型結構總裁辦公室工程營銷生產運作人事會計集中化的參謀圖7.2實施成本領先戰略的職能型結構總裁辦公室工程營銷76圖7.3實施差異化戰略的職能式結構總裁與很少的助手新產品開發生產動作營銷人力資源財務研究與開發副總裁營銷副總裁圖7.3實施差異化戰略的職能式結構總裁新產品開發生產動77圖7.4實施集中多角化戰略的合作型結構總裁研究與開發戰略規劃人力資源營銷財務政府事務法律事務公司總部產品分部…產品分部…產品分部..產品分部...產品分部...圖7.4實施集中多角化戰略的合作型結構總裁研究與開發戰78圖7.5實施橫向多角化戰略的SBU型組織結構研究與開發戰略規劃人力資源營銷財務總裁公司總部戰略業務單位戰略業務單位戰略業務單位分部分部分部分部分部分部分部分部分部圖7.5實施橫向多角化戰略的SBU型組織結構研究與開發79圖7.6實施混合多角化戰略的分部結構的競爭形式組織結構總裁法律事務財務審計公司總部分部分部分部分部分部分部圖7.6實施混合多角化戰略的分部結構的競爭形式組織結構80重組（restructuring）

——精簡（downsizing）、規模適度化（rightsizing）、減少組織層次（delayering）——在雇員數量、企業單位數量和組織層次數量方面縮小企業規模重組（restructuring）81流程再造（reengineering）——工序管理、工序革新or工序重新設計，指對工作、崗位和生產過程的重新設計和重新構造，其目的在于降低成本，提高產品質量、服務水平和加快生產速度。流程再造（reengineering）82電子化工程（E-engineering）——企業充分利用Internet改變分銷商品、采購原材料、吸引用戶以及為用戶服務的方式的過程電子化工程（E-engineering）83變革阻力（resistancetochange）——毀壞機器、缺勤、匿名抱怨、不愿合作等一切消極怠工形式的阻力強制變革戰略（forcechangestrategy）教育變革戰略（educativechangestrategy）理性或自利變革戰略（rationalorself-interestchangestrategy）變革阻力（resistancetochange）84理性或自利變革戰略的步驟：

杰克·鄧肯（JackDuncan）第一步，邀請員工參加變革和具體的轉變過程；第二步，為推動改革需要有一些激勵，確認自我利益便是一種最重要的激勵；第三步，為使人們了解變革的目的，需要進行耐心的宣傳和溝通；第四步，發出和接受反饋，每個人都樂于知道事情進展如何，以及取得了何種進步。理性或自利變革戰略的步驟：85艾戈爾·安索夫（CIgorAnsoff）

對歷史上從一種思想觀念轉變到另一種思想觀念的觀察表明：如果不積極采取措施以促進這一轉變過程，這一過程將變得充滿矛盾、進展遲緩并要耗費大量的人力和財力。對變革阻力的管理包括：第一，預測阻力的中心和強度；第二，消除由誤解和不確定性而導致的不必要的阻力；第三，集中力量，確保對變革的支持；最后，在變革過程中對阻力進行監視和控制……艾戈爾·安索夫（CIgorAnsoff）86培育支持企業戰略的文化在招聘和社交活動中應用的對企業宗旨、章程和綱領的正式陳述；企業布局、外表和建筑的設計；樹立榜樣，以及由企業領導進行的教育和訓練；明確的獎勵和級別制度及提升標準；有關關鍵人物和事件的故事、傳說與格言；企業領導的工作重點、手段和控制方式；企業領導對關鍵事件和企業危機的反應；企業組織的設計和構造方式；企業組織系統和工作程序；企業人員的招聘、選用、提升、退休等方面的工件標準培育支持企業戰略的文化87企業文化(organizationalculture)企業在學會對外適應環境、對內實現一體化的過程中形成的行為方式企業文化(organizationalculture)企業88表7.3文化要素及相應定義儀式禮儀宗教儀式神話傳奇傳說故事民間故事象征語言比喻價值觀信念英雄將各種文化表現集中于一個事件的，經過相對精心設計、計劃并具有一定戲劇性的一組活動。它通過社會的相互作用而進行，并往往是為了某一觀眾群體的利益。與特定場合或事件相聯系的一系列儀式。一組標準化的、詳細的程式和行為，它們可以駕御人們的焦慮與熱情，但很少產生預期的、技術性的和在實際上很重要的結果。對想像中的事件的戲劇性敘述，通常用于解釋某種事物的起源和轉變。同時也包括對于特定方式與行為的實際收益的未經事實支持的但不被懷疑的信念。對某一群體及其領袖的特殊成就的往往是英雄史詩式的敘述。對一些世代流傳下來的、基于歷史事實但又已經增添了虛構情節的精彩事件的敘述。對真實事件的有時也將事實與虛構結合起來的敘述。完全虛構性的敘述。作為傳達意思的載體的物體、行動、事件、性質或關系，通常是靠另一個事物表達。集團成員用聲音和書寫符號來相互傳達意思的特殊形式或方式。為表達某種想像或強調新的或舊的價值觀的簡語。作為行為準則的生活取向與態度。對某種特定現象的理解。被組織樹立為眾人榜樣的模范人物。表7.3文化要素及相應定義儀式將各種文化表現集中于一個89戰略實施中的人力資源問題雇員持股計劃（ESOPs）

(employeestockownershipplans)

——雇員可利用貸款或現金購買公司股票，它是一種減免稅收的、固定繳款式的雇員福利制度。協調雇員工作與家庭生活的關系企業健身活動戰略實施中的人力資源問題雇員持股計劃（ESOPs）

(em90復習和討論問題在不采用戰略管理的企業中，資源配置可以成為政治性的和特殊性的問題。為什么如此？采用戰略管理是否可以使資源配置更加容易？為什么？從是科學還是藝術這一角度比較戰略制定與戰略實施。為你所熟悉的一個企業確定一個長期目標和兩個支持性年度目標。確定并討論適用于你現在的經營戰略課程學習的三項政策？復習和討論問題在不采用戰略管理的企業中，資源配置可以成為政治91人事主管和銷售主管間就解雇一名銷售員的問題出現了不同意見，你認為何種方法最適合于解決這種矛盾。解釋為什么說企業文化對于戰略實施非常重要。你認為在不采用戰略事業部組織結構的情況下，企業分部數量的合理上限應為多少？為什么？解釋為什么說戰略實施的成功往往取決于在戰略制定過程中是否曾給管理者和雇員以激勵？人事主管和銷售主管間就解雇一名銷售員的問題出現了不同意見，你92第八章戰略實施中的營銷、財務、R&D和CIS問題第八章戰略實施中的營銷、財務、R&D和CIS問題93Chapterobjectives解釋作為戰略實施工具的市場細分和產品定位策略；討論確定企業價值的程序；解釋為什么說預計財務報表分析是戰略實施的一個重要工具；評價在戰略實施中，債務與發行股票這兩種融資方式各自的優越性；討論研究開發在戰略實施中的性質與作用。說明計算機信息系統是如何決定戰略的成功實施的。Chapterobjectives解釋作為戰略實施工具的市94當市場的窗戶更迅速地打開與關閉之時，將研究與開發同企業戰略更緊密地相連就顯得尤為重要。——WillianSpenser當市場的窗戶更迅速地打開與關閉之時，將研究與開發同企業95§1市場營銷問題市場營銷問題市場細分產品定位§1市場營銷問題市場營銷問題96市場營銷問題是采用獨家還是多家銷售渠道是大量采用、少量應用還是不應用電視廣告是否限制與某單一用戶的業務在全部分業務中的比重采取價格領先政策還是采用價格跟隨政策提供完全的還是有限的產品質量保證銷售人員的報酬完全按銷售提成還是工資與提成相結合是否在網上進行廣告營銷市場營銷問題是采用獨家還是多家銷售渠道97市場細分（marketsegmentation）按照需求和購買習慣的不同，將市場分為不同的用戶群組。市場細分是戰略實施中的重要策略：諸如市場開發、產品開發、市場滲透和多元經營戰略都需要通過新市場和新產品來增加銷售；市場細分可以使企業利用有限的資源進行經營；市場細分決策會直接影響如下營銷組合變量（marketing-mixvariables）:產品、地點、促銷和價格。市場細分（marketsegmentation）按照需求和98表8.1營銷組合構成要素產品地點促銷價格質量特性與選擇樣式品牌包裝產品系列質量保證服務水平其他服務銷售渠道銷售覆蓋范圍銷售點布局銷售區域庫存數量與布局運輸工具廣告推銷人員銷售促銷公關宣傳價格水平折扣付款條件表8.1營銷組合構成要素產品99表8.2市場細分方式及標準

變量典型細分標準地理的地區山區，西北，西南，東北，東南，華北，華南，中部……規模A，B，C，D城市或標準城市統計區規模5000人以下，5000-2萬人，2萬-5萬人，5萬-10萬人，10萬-25萬人，25萬-50萬人，50萬-100萬人，100萬-400萬人，400萬人以上人口密度城區，郊區，農村氣候北方氣候，南方氣候社會心理的社會階層國家與社會管理者階層，經理人員階層，辦事人員階層，個體工商戶階層，商業服務業員工階層，產業工人階層，農業勞動者階層，城鄉無業、失業、半失業者階層生活方式正統，時髦，嬉皮士個性強迫型，善交際型，權力型，雄心型表8.2市場細分方式及標準變量100表8.2市場細分方式及標準（續）

變量典型細分標準人口的年齡6歲以下，6-11歲，12-19歲，20-34歲，35-49歲，50-64歲，﹥65性別男性，女性家庭規模1-2人，3-4人，5人以上收入500元以下，500-1500元，1500-2500元，2500-5000元，﹥5000受教育程度職業和技術人員，管理人員，行政官員，業主，職員及銷售人員，工匠，領班，技工，農民，退休人員，學生，家庭主婦，失業者宗教佛教，基督教，伊斯蘭教，種族家庭類型單身青年，年輕無子女夫婦，有6歲以下子女的年輕夫婦，有6歲以上子女的年輕夫婦，中年有子女夫婦，子女在18歲以上的中老年夫婦，單身中老年，其他職業小學及以下，部分中學，中學畢業，大學及以上國籍表8.2市場細分方式及標準（續）變量101表8.2市場細分方式及標準貫（續）

變量典型細分標準行為的使用場合日常場合，特殊場合利益取向質量、服務、經濟使用者類型非使用者，原使用者，潛在使用者，首次使用者，經常使用者使用率較少使用，中等程度使用，經常使用忠誠度無，中度，高度，絕對對產品的認知程度不知道，知道，了解，感興趣，渴望得到，計劃購買對產品的態度熱情，積級，無所謂，消級，反感表8.2市場細分方式及標準貫（續）變量102產品定位(productpositioning)確定重點營銷目標用戶步驟選擇本產業的可以有效劃分產品或服務的關鍵標準；畫一個兩維產品定位圖，標明兩條軸線所代表的標準；將主要競爭者的產品或服務標在一個四象限矩陣中；在產品定位圖上確認本公司產品或服務在特定目標市場最有競爭力的區域。尋找空白區域。建立營銷計劃，對公司的產品和服務進行恰當定位。產品定位(productpositioning)確定重點103圖8.1產品定位圖舉例A、銀行業產品定位圖B、個人計算機業產品定位圖個人非個人進取保守高能低能用戶服務好用戶服務差●●銀行B銀行C●銀行A●●銀行D銀行E●●公司1公司2●●公司3公司4圖8.1產品定位圖舉例A、銀行業產品定位圖B、個人計算機104圖8.1產品定位圖舉例C、男士服裝店產品定位圖D、汽車出租市場產品定位圖新式時髦裝傳統日常裝低價格高價格高方便程度低方便程度高用戶忠誠度低用戶忠誠度●一般專業連鎖店●一般大批量銷售商或折扣店●一般百貨商店●公司1●●公司3公司2圖8.1產品定位圖舉例C、男士服裝店產品定位圖D、汽車出105以產品定位作為戰略實施工具經驗如下：尋求市場空隙或市場空位（vacantniche）;在各分市場之間不要騎墻；不要在兩個細分市場中使用同樣的戰略；不要將自己定位于產品定位圖的中心。有效的產品定位戰略能滿足兩條標準以獨具特色使企業區別于其他競爭者；使用戶對服務水平的預期略小于公司的提供能力。以產品定位作為戰略實施工具經驗如下：106§2財務會計問題財務會計問題融資預計財務報表財務預算評估企業價值§2財務會計問題財務會計問題107財務會計問題在短期債務、長期債務、發行優先股股票、發行普通股股票這四種融資方式中選擇哪一種；有租賃還是購買固定資產；確定恰當的分紅比率；采用后進先出（LIFO）法，先進后出法（FIFO）法還是市場價值會計方法；延長應收賬款時間；確定對賬款在特定時間內給予的折扣；確定手頭應保有的現金量。財務會計問題在短期債務、長期債務、發行優先股股票、發行普通股108融資每股收益與利息和稅前收益（earningspershare/earningsbeforeinterestandtaxes,EPS/EBIT）——確定在戰略實施中，在借債、發行股票及兩者結合使用的三者中，何者為最佳融資方式的技術。這一技術用于分析在各種假設的利息和稅款前收益條件下，債務或發行股票融資對每股收益的影響。融資每股收益與利息和稅前收益109表8.3對ABC公司的EPS/EBIT的分析（單位：百萬元）普通股融資債務融資組合融資蕭條一般景氣蕭條一般景氣蕭條一般景氣EBIT利息稅前收益（EBT）稅款稅后收益（EAT）已發行股票數量EPS2.00.02.01.01.0.128.334.00.04.02.02.0.1216.668.00.08.04.04.0.1233.332.0.101.9.95.95.109.54.0.103.91.951.95.1019.58.0.107.93.953.95.1039.52.0.051.95.975.975.118.864.0.053.951.9751.975.1117.958.0.057.953.9753.975.1136.14表8.3對ABC公司的EPS/EBIT的分析（單位：百110圖8.2ABC公司的EPS/EBIT圖0.02.04.06.08.040.036.032.028.024.020.016.012.08.04.0EBITEPS○○○○○○○○○DFCFCSF圖8.2ABC公司的EPS/EBIT圖0.0111EPS/EBIT注意事項當每股收益水平更低時,股票或債務融資的盈利水平可能更高;靈活性;時機EPS/EBIT注意事項當每股收益水平更低時,股票或債務融112預計財務報表（步驟）

(proformafinancialstatementanalysis)在制定預計資金平衡表之前要首先制定預計損益表；用銷售百分比方法預測損益表中的產品銷售成本（CGS）及其他支出項目，之后再用同一百分比計算未來的CGS；計算預計凈收益；從凈收益中減去全部紅利支出得到留存收益；預計資金平衡表中各項目，起始于留存收益（retainedearnings）,之后預測股東收益、長期負債、流動負債、總負債、總資產、固定資產及流動資產（按此順序）；對預計報表進行說明。預計財務報表（步驟）

(proformafinanci113表8.4XYZ公司的預計損益表和資金平衡表（單位：百萬元）上年度2005年預計年度2006年說明預計損益表銷售收入銷售成本毛利銷售費用管理費用利稅前收益利息支出稅前收益稅款凈收益紅利留存收益1007030105153126624150.00105.0045.0015.007.5022.503.0019.509.759.755.004.75增加50%占銷售額的70%占銷售額的10%占銷售額的5%稅率50%表8.4XYZ公司的預計損益表和資金平衡表（單位：百萬114表8.4XYZ公司的預計損益表和資金平衡表（單位：百萬元）（續）上年度2005年預計年度2006年說明預計資金平衡表資產現金應收賬款庫存總流動資產土地廠房與設備減去折扣廠房與設備凈值總固定資產總資產負債應付賬款應付票據總流動負債長期負債追加股本留存收益總負債與凈資產52202715501040558210102040202827.754.0045.0056.7515.0080.0020.0060.0075.00131.7510.0010.0020.0070.0035.006.75131.75銜接數據增長100%增加3個廠房，每個成本為1000萬元借債300