第二章

企業外部環境分析第二章

企業外部環境分析第一節

企業宏觀環境因素分析宏觀環境是指對企業發展具有戰略性影響的環境因素。企業的宏觀環境因素包括政治法律環境、經濟環境、社會文化環境、技術環境和自然環境。這是企業一般共處的環境。它一方面具有變動性和不可控性，另一方面也具有一定的規律性。對企業的宏觀環境進行分析的方法被稱為PEST分析法。宏觀環境與企業的關系如圖2-1所示。圖2-1PEST分析法第一節企業宏觀環境因素分析宏觀環境是指對企業發展具有戰略一、政治法律環境因素分析政治法律因素是指一個國家或地區的政局穩定狀況、政府政策、政府管制、政治力量和立法等因素。1．政治因素分析國家政治環境直接影響著企業的經營狀況。政治環境分析主要分析的因素有：(1) 企業所在地區和國家的政局穩定狀況。(2) 執政黨所要推行的基本政策以及這些政策的連續性和穩定性。政府往往通過各種法律、政策來保護消費者和環境，調整產業結構，引導投資方向。(3) 政府對企業行為的影響。作為供應者，政府擁有無法比擬的自然資源、土地和國家儲備等。它的決定與偏好極大地影響著一些企業的戰略。作為購買者，政府很容易培育、維持、增強、消除許多市場機會。(4) 各種政治性團體。一方面，這些政治性團體會對國家政治環境施加影響，政府的決策會適應這些力量；另一方面，這些團體也可以對企業施加影響，如訴諸法律、利用傳播媒介等。因此，企業有可能花費時間、財力與各種利益集團抗爭。一、政治法律環境因素分析2．法律因素分析

隨著市場經濟的發展，政府以往所采取的行政管理手段將變為主要通過法律形式來貫徹執行，政府將依法行政。這些法律法規的作用是雙重的：一方面，它們對企業的行為有著種種的限制；另一方面，它們也保護著企業的合理競爭與正當權利。因此這是企業戰略必須考慮的一個重要因素。法律環境分析主要分析的因素有：(1) 法律規范，特別是和企業經營密切相關的經濟法律法規。(2) 國家司法執法機關。在我國主要有法院、檢察院、公安機關以及各種行政執法機關。與企業關系較為密切的行政執法機關有工商行政管理機關和稅務機關、物價機關、計量管理機關、技術質量管理機關、專利機關、環境保護管理機關和政府審計機關。此外，還有一些臨時性的行政執法機關，如各級政府的財政、稅收和物價檢查組織等。(3) 企業的法律意識。企業的法律意識是法律觀和法律思想的總稱，是企業對法律制度的認識和評價。企業的法律意識，最終都會物化為一定性質的法律行為，并造成一定的行為后果，從而構成每個企業不得不面對的法律環境。(4) 國際法所規定的國際法津環境和目標國的國內法律環境。此外，這一環境因素中還包括國際政治形勢及其變化，主要包括：國際政治局勢、國際關系、目標國的國內政治環境等。2．法律因素分析二、經濟環境因素分析(一)企業經濟環境的構成1．經濟體制經濟體制是指國家經濟的組織形式。經濟體制規定了國家與企業、企業與企業、企業與各經濟部門之間的關系，并通過一定的管理手段和方法，調控或影響社會經濟流動的范圍、內容和方式等。2．經濟發展水平經濟發展水平是指一個國家經濟發展的規模、速度和所達到的水準。反映一個國家經濟發展水平的常用指標有國民生產總值、國民收入、人均國民收入、經濟發展速度、經濟增長狀況等。3．社會經濟結構社會經濟結構是指國民經濟中不同經濟成分、不同產業部門以及社會再生產各個方面在組成國民經濟整體時相互的適應性、量的比例和排列關聯的狀況。社會經濟結構主要包括五方面內容，即產業結構、分配結構、交換結構、消費結構和技術結構，其中最重要的是產業結構。二、經濟環境因素分析4．經濟政策經濟政策是指國家、政黨制定的一定時期內實現國家經濟發展目標的戰略和策略，它包括綜合性的全國經濟發展戰略和產業政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策、金融貨幣政策、勞動工資政策、對外貿易政策等。5．社會購買力社會購買力是指一定時期內社會各方面用于購買產品的貨幣支付能力。國民收入的使用主要由消費和儲蓄兩部分構成。其中，消費部分又分為個人消費和社會消費，前者形成居民購買力，后者形成社會集團購買力。市場規模歸根結底取決于購買力的大小。調查社會購買力水平，要注意國家經濟政策和分配政策帶來的居民購買力變化，注意不同地區居民貨幣收入的變動情況。6．消費者收入水平和支出模式消費者支出模式取決于消費者的收入水平。隨著消費者人均收入的增長，消費者用于購買食品方面的支出比重會有所下降，而用于耐用消費品、服裝、交通、教育、旅游、娛樂、衛生保健等方面的支出比重會上升。調查消費者支出模式，除要考慮消費者收入水平外，還要考慮不同國家和地區的生活習慣、價值觀念以及所處的家庭生命周期不同階段等因素。4．經濟政策7．消費者儲蓄和信貸在一定時期內，消費者儲蓄水平直接影響到消費者的本期貨幣支出和潛在購買力水平。所以，消費者儲蓄的增減變動會引起市場需求規模和結構的變動，從而對企業的營銷活動產生影響。消費者儲蓄情況，受政策變動、利率變動、通貨膨脹水平等因素的影響。(二)反映宏觀經濟運行狀況的指標1．國民經濟運行狀況及其趨勢一般來說，國民生產總值增長速度快，居民用于個人消費的支出會相應增加，從而提供了開辟新市場或開辦新企業的機遇。反之，居民個人消費會有所減少，不利于企業的發展。企業主要應該了解國民經濟目前處于什么階段——是產業結構調整期，經濟低速增長期，還是高速增長期，并具體分析有關的經濟指標。2．利率(利息率)一方面利率直接影響企業的戰略抉擇。因為利率較低利于企業實施企業合并或兼并戰略，利率較高則不利于企業采用積極進取的增長戰略。另一方面，利率還會直接影響企業的銷售市場狀況。例如，較低的長期利率對零售業十分有利，因為這意味著鼓勵居民的短期消費；從消費角度講，較高的長期利率對建筑業或汽車制造業有利，因為它鼓勵居民購買長期耐用消費品。7．消費者儲蓄和信貸3．通貨膨脹率對大多數企業而言，通貨膨脹是一個不利因素，因為它導致了企業經營的各種成本(如購買原料費用、勞務費用、工資等)相應增加。同時，長期的通貨膨脹既抑制企業的發展，又會促使政府采取放慢增長速度的緊縮政策，影響整個宏觀經濟環境。但對某些企業來說，較高的通貨膨脹率也可能是一種機遇。例如，假定石油與天然氣價格的增長速度快于其他行業產品價格的增長率，那么石油開發公司將因此獲利。4．匯率匯率是一國貨幣購買力的表現形式。在國際市場上，它直接影響企業成本，并進而影響企業國際戰略的制定。一般而言，如果本國貨幣購買力較高，則企業傾向于購買外國的產品與原材料，或到國外投資，開辦獨資企業或合營企業。反之，如果本國貨幣購買力較低，則會降低企業到海外投資、貿易或開發新市場的熱情。另外，經濟環境因素中還包括：居民收入因素，它可進一步細分為名義收入、實際收入、可支配收入以及可隨意支配收入等；消費支出模式和生活費用；經濟體制；金融制度等。3．通貨膨脹率三、社會文化環境因素分析社會文化環境是指一個國家或地區人們共同的價值觀、生活方式、人口狀況、文化傳統、教育程度、風俗習慣、宗教信仰等各個方面，這些因素是人類在長期的生活和成長過程中逐漸形成的，人們總是自覺不自覺地接受這些準則作為行動的指南。社會文化因素對企業有著多方面的影響，最主要的是它能夠極大地影響社會對產品的需求和消費。1．價值觀價值觀是指社會公眾評價各種行為的觀念標準。不同的國家和地區，其價值觀是不同的。2．文化傳統文化環境對企業的影響是間接、潛在和持久的。文化的基本要素包括哲學、宗教、語言與文字、文學藝術等，它們共同構成文化系統，對企業文化有重大的影響。3．社會發展趨向近一二十年來，社會環境方面的變化日趨加快，這些變化打破了傳統習慣，使人們開始重新審視自己的信仰、追求和生活方式，影響著人們的穿著款式、消費傾向、業余愛好，以及對產品與服務的需求，從而使企業面臨更嚴峻的挑戰。三、社會文化環境因素分析4．消費者心理在當代物質豐富的條件下，人們購買商品不僅是要滿足生理需求，更重要的是還要獲得心理或精神上的享受，因此，企業在制定戰略時，必須注意到消費者的心理因素，樹立“創造市場、創造需求”的觀念。5．社會各階層對企業的期望在這里，社會各階層包括股東、董事會成員、原材料供應者、產品銷售人員及其他與企業有關的階層。這些階層對企業的期望是不同的。例如，股東集團評價戰略的標準主要是看投資回報率、股東權益增長率等；企業工作人員評價戰略的標準主要是看工資收益、福利待遇及其工作環境的舒適程度等；消費者則主要關心企業產品的價格、質量、服務態度等；至于政府機構，它們評價企業的立足點主要是看企業經營活動是否符合國家的政策、法規和有關的各項行政規章制度。6．人口因素人口因素主要包括人口總數、年齡構成、人口分布、人口密度、教育水平、家庭狀況、居住條件、死亡率、結婚率、離婚率、民族結構以及年齡發展趨勢、家庭結構變化等。人口因素對企業戰略的制定有重大影響。例如，人口總數直接影響著社會生產總規模；人口的地理分布影響著企業的廠址選擇；人口的教育文化水平直接影響著企業的人力資源狀況等。4．消費者心理四、科技環境因素分析科技環境因素主要是指與本企業產品有關的科學技術的現有水平、發展趨勢和發展速度。現代企業的發展在很大程度上也受到科學技術的影響，包括新材料、新設備、新工藝等物質化的硬技術，以及體現新技術、新管理的思想、方式、方法等信息化的軟技術。科學技術的發展和應用，對于提高生產效率、降低成本、開發新產品新技術有著十分重要的作用，它能為企業帶來新的發展機會和生存空間。技術的突飛猛進大大縮短了產品的壽命周期。同時，新技術的產生導致生活方式的重大改變，刺激選擇性消費、奢侈性消費等領域的發展。科技發展對企業的影響作用是雙重的。一種新技術的發明或應用，會促進一些新行業的興起，同時傷害乃至消滅另外一些行業。目前，科學技術正在以前所未有的速度向前發展，企業要想發展而不被淘汰，就必須及時掌握科學技術發展的新動向，不失時機地使企業跟上時代前進的步伐。四、科技環境因素分析第二節

產業環境分析產業環境屬于外部環境中的微觀環境，產業環境分析的內容主要是本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業的關系。行業的結構及其競爭性決定了行業的競爭原則和企業可能采取的戰略。產業環境的分析主要從兩方面入手：一是分析產業中競爭的性質和該產業所具有的潛在盈利空間，常用的工具是波特提出的“五種力量模型”；二是弄清該產業內部企業之間在經營上的差異，以及這些差異與它們戰略地位的關系，常用工具是戰略集團分析法。一、產業競爭性分析——波特的五種力量模型按照波特教授的觀點，一個行業中的競爭，遠不只限于在原有競爭對手之間進行，而是存在著五種基本的競爭力量，即新進入者的威脅、現有企業的競爭、替代品的威脅、供應商的討價還價能力和買方(顧客)的討價還價能力，這五種競爭力量之間相互影響，相互制約，形成了行業中的競爭結構，如圖2-2所示。通過行業競爭結構的分析，可以了解本企業在行業中所處的競爭地位、所具有的競爭優劣勢等，以便企業制定出戰勝各種競爭力量的基本對策。第二節產業環境分析產業環境屬于外部環境中的微觀環境，產業這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定了行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力。(一)新進入者的威脅所謂新進入者也稱潛在進入者，可以是新創辦的企業，也可以是由于實現多元化經營而新進入本行業的企業。進入威脅的大小取決于進入障礙和現有企業的反擊強度。1．進入障礙進入障礙是指要進入一個產業需克服的障礙和需付出的代價。如果一個產業的進入障礙比較高，則新進入者的加入就比較困難，對產業內現有企業的威脅就比較小。反之則威脅較大。圖2-2波特的五種基本競爭力量模型這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定了行業的競爭激烈程一般而言，決定進入障礙高低的主要因素有以下幾種：(1) 規模經濟。規模經濟是指生產單位產品的成本隨生產規模(產量水平)的增加而降低。(2) 產品差異優勢。這是指原有企業通過長期的廣告宣傳、用戶服務和產品質量等獲得的市場信譽和用戶忠誠。(3) 資金需求。資金需求是企業進入某產業所需的物資和貨幣的總量。(4) 銷售渠道。進入者在進入新產業時面臨著與以往不同的產品分銷途徑與方式，一個產業原有的分銷渠道已經為現有企業服務，新進入者要進入該產業銷售渠道，就必須通過價格折扣、降低付款條件及廣告合作等方法來說服原銷售渠道接受自己的產品，這樣做勢必減少新進入者的利潤，從而形成了進入障礙。(5) 轉換成本。轉換成本是指購買者變換供應者所付出的一次性成本。它包括重新訓練業務人員、增加新設備、調整檢測工具等引起的成本，甚至還包括中斷原供應關系的心理成本等。(6) 與規模經濟無關的固有成本優勢。產業內原有企業常常在其他方面還具有與規模經濟無關的固有的成本優勢，新進入者無論達到什么樣的規模經濟狀態都不能與之相比。一般而言，決定進入障礙高低的主要因素有以下幾種：2．現有企業的反擊強度原有企業對進入者的態度和反應，直接影響到進入的成功與否。一般來說，現有企業在以下幾種情況下會對新進入者進入本產業反應強烈：(1) 現有企業資源條件充足，有能力對新進入者進行強烈的反擊和報復。(2) 現有企業所處的產業退出壁壘較高，該企業深深陷于該產業，且資產的流動性較低。(3) 產業增長速度緩慢，吸收新進入者的能力有限。在這種情況下，新進入者勢必要侵蝕現有企業的市場份額和利潤，所以它們必然會進行強烈的反擊和報復。(二)現有企業的競爭在同一個行業內部，存在著眾多生產相同或相似產品的企業，被稱為同業企業。影響其競爭激烈程度的主要因素有以下幾個方面。1．同業企業的數量和力量對比在同一個行業中，生產相同或相似產品的企業越多，競爭就越激烈。如果一個行業內僅有一個或少數幾個大型企業處于支配地位，行業市場集中度高，則領導企業可通過價格領導制等方式在行業中起協調作用并建立行業秩序。2．現有企業的反擊強度2．行業發展的速度一個行業在不同的壽命周期階段，其發展的速度也往往不同。當行業的發展處于成長階段，其發展速度比較快，因此企業考慮更多的是如何集中精力更好更快地發展壯大自己，而不會過多考慮競爭對手的情況，從而使企業間的競爭相對緩和。若行業處于成熟期，市場增長緩慢，這時，各企業為了保證自身的生存，必然產生你死我活的競爭。3．產品的差異化程度與用戶的轉換成本同業企業之間的產品，如果差異性小，標準化、通用化水平高，則用戶的轉換成本較低，容易導致企業之間激烈的競爭。反之，若同業企業之間的產品差異性比較大，各具特色，各自擁有不同的市場和用戶，這時用戶的轉換成本高，企業間的競爭就不會太激烈。4．固定成本和庫存成本固定成本高的產業迫使企業要盡量充分利用其生產能力，以降低單位產品成本。當生產能力利用不足時寧愿降價以擴大銷量也不愿使生產能力閑置，家電行業企業、汽車制造行業都是如此。另一種情況與產品的庫存成本問題有關。如果企業生產的產品不容易儲存或庫存成本較高(如一些鮮活農副產品)，當產量過剩時企業就可能會不擇手段地出貨。這兩種情況都必然導致行業競爭加劇。2．行業發展的速度5．行業內生產能力的增加幅度基于行業的技術特點或規模經濟的要求，在一個行業內，如果每個企業都能按部就班地逐步擴大生產能力，競爭激烈程度就不會太高。反之，如果行業內企業在一定時間內迅速大幅度提高了生產能力，因為生產能力的提高已經提前透支了未來的增長因素，從而導致在一段時期內生產能力相對過剩，最終使競爭加劇。6．退出障礙退出障礙是指企業在退出某個產業時需要克服的障礙和付出的代價，主要包括以下方面：①具有高度專門化的資產，其清算價值低或轉換成本高。②退出的費用高。如高額的勞動合同違約費、員工安置費、設備備件費。③已建立某種戰略協同關系。如果企業退出，就會破壞這種協同關系，影響企業的產品形象、市場營銷能力以及分享設備的能力等。④心理因素。如退出產業會影響員工的忠誠度，經營者對個人事業前途充滿畏懼等。⑤政府和社會限制。如政府因擔心增加失業人數、影響區域經濟發展等，有時候會出面勸阻或反對企業退出該產業。上述種種因素，都給企業退出某產業造成了障礙，如果退出障礙比較高，那么即使經營不善的企業也要繼續維持下去(競爭者的數目很難減少)，從而加劇了現有企業之間的競爭。5．行業內生產能力的增加幅度(三)替代品的威脅替代品是指那些與本行業的產品具有相同或相似功能的其他產品。替代品的競爭壓力越大，對現有企業的威脅就越大。決定替代品壓力大小的主要因素有如下幾個方面。1．替代品與現有產品的相對價值/價格比所謂相對價值價格比(RelativeValue/Price，RVP)，是指替代品價值價格比與現有產品價值價格比的比值，而一個產品的價值價格比是指提供給用戶的價值與用戶為它支付的價格之比。替代品與現有產品的相對價值取決于以下幾個方面：(1) 替代品能向用戶提供的價值差異性的大小。(2) 用戶是否能夠感知替代品的價值差異，并承認其價值。(3) 替代品使用頻率是否比現有產品使用頻率低。(4) 替代品的交貨和安裝成本是否比現有產品低。替代品的交貨和安裝成本包括替代品的運輸成本、安裝成本、調試成本、改變安裝地點的成本等。(5) 替代品價格的相對變動性和替代品可得性。(三)替代品的威脅(6) 直接使用成本及間接使用成本。直接使用成本是指使用替代品后成本的變化。間接使用成本是指用戶使用替代品后所引起的整個價值鏈成本的變化。(7) 用戶使用替代品前后經營業績表現的差異。(8) 替代品比現有產品在功能上增加了多少。(9) 互補產品的成本及性能。上述因素所起作用各不相同，必須仔細分析，以便準確地估算替代品與現有產品的相對價值/價格比(RVP)。2．用戶轉向替代品的轉換成本用戶轉向替代品的轉換成本反映在以下7個方面：(1) 搜集替代品的信息。(2) 檢驗替代品是否能達到使用者所要求的性能標準。(3) 由于使用替代品，用戶的生產活動或價值活動必須重新設計。(4) 使用替代品后的培訓及學習成本有所增加。(5) 使用替代品后，勞動者地位發生改變。(6) 使用替代品有失敗的風險。(7) 使用替代品還需要對相應的軟件、零部件和檢測工具進行投資等。(6) 直接使用成本及間接使用成本。直接使用成本是指使用替代3．用戶使用替代品的欲望在不同競爭環境下，在不同的行業中，不同的顧客，其替代的欲望是不同的。(1) 在不同競爭環境下，其替代欲望不同。行業內競爭激烈，則用戶使用替代品的欲望就比較強烈；若行業內競爭不激烈，則用戶使用替代品的欲望相對就不強烈。(2) 不同的行業替代欲望不同。(3) 不同顧客替代欲望不同。由于文化、年齡、歷史、收入狀況、性格等不同，其替代欲望有很大區別。(四)供應商的討價還價能力供應商是指企業從事生產經營活動所需要的各種資源、配件等的供應單位。供應商的討價還價能力越強，現有產業的盈利空間就越小；反之則盈利空間大。決定供應商討價還價能力的因素主要有以下幾點。

1．供應商所在行業的集中度供應商所在行業的集中度高于購買者的集中度，即供應由少數幾家公司實行高度集中控制，并且由它們向分散而眾多的企業提供產品時，供應商就很容易聯手操縱市場，供應商處于強勢地位，他們會迫使購買者在價格、質量、付款條件和交貨方式等方面接受有利于供應商的條款。3．用戶使用替代品的欲望2．本行業對于供應商的重要性

當供應商向很多行業出售產品時，如果某行業的購買量在供應商的銷售量中只占較小部分，則供應商有較強的討價還價能力。如果本行業是一個重要的客戶，供應商就會通過合理定價以及協助該行業的研究開發活動或公關活動等方式來保護與該行業的關系。3．前向一體化的可能性如果供應商實現前向一體化的可能性大，則對行業施加的競爭壓力就大。相反，如果供應商難以實現前向一體化，則對行業施加的競爭壓力就會比較小。4．供應商的產品對于本行業的重要性如果供應商的產品對買主生產過程或產品質量至關重要時，供應商就有較強的討價還價能力，特別是當這種產品不能儲存時，供應商的討價還價能力會更強。5．產品的差異化程度和轉換成本的大小如果供應商的產品與眾不同，購買者對供應商的依賴性越強，供應商就會處于優勢地位，在交易中持強硬態度。另外，如果購買者中途轉換供應商需要付出巨大的代價，則變更供應商就會很困難，供應商討價還價能力就很強。2．本行業對于供應商的重要性6．供應商產品的可替代程度如果供應商提供的產品可替代程度低，用戶的選擇余地小，則購買者只好接受供應商的價格及其他條件，以便維持生產經營，這時，供應商討價還價的能力就強。相反，如果供應商產品的可替代性強，用戶的選擇余地很大，這時，供應商處于不利地位，討價還價能力低。(五)顧客討價還價的能力顧客是企業產品或服務的購買者，是企業服務的對象。顧客對本行業的競爭壓力，表現為要求企業提供的產品盡可能價格低、質量高，并且能提供周到的服務。同時，顧客還可能利用現有企業之間的競爭對生產廠家施加壓力。影響顧客討價還價能力的主要因素有以下幾點。1．顧客的集中度顧客采取集中進貨的方式，或者進貨批量較大，則它們對供方企業具有很大的討價還價能力。2．顧客從供方購買的產品占其成本的比重顧客從本行業購買的產品在其成本中占的比重較大，它在購買時選擇性較強，其討價還價的欲望也會非常強烈，并會盡量壓低價格。反之，如果所購產品在顧客成本中只占很小比例，則顧客對所購產品的價格并不十分敏感，花大力氣去討價還價的可能性也不大。6．供應商產品的可替代程度3．顧客選擇后向一體化的可能性如果顧客實力強大，具有實現后向一體化的能力，并選擇后向一體化經營方式，則他們可以在向外購買與自行生產兩種方式之間進行選擇，這就增強了顧客對供方的討價還價能力。4．顧客從供方購買的產品的標準化程度和轉換成本本行業產品的標準化程度高，顧客的轉換成本小，因而，顧客對產品的挑選余地就比較大，也會形成對本行業的壓力。5．顧客信息的掌握程度如果顧客對所購產品的市場需求、市場價格、生產成本等信息有足夠的了解，他們可能就此與供方進行充分的討價還價。二、互聯網對產業競爭環境的影響1．對現有競爭者的影響互聯網的應用使得市場的界限變得模糊，拓寬了市場的范圍，也增加了競爭對手的數量。互聯網也改變著行業的競爭結構。出現了純粹的在線經銷商、在線經銷方式和傳統經銷方式相結合的經銷商、純粹的傳統經銷商并存的局面，競爭也就變得更為激烈。互聯網也加劇了制造企業之間的競爭。3．顧客選擇后向一體化的可能性2．對進入壁壘的影響通過在線銷售，現有企業很容易將其業務擴展到新的區域市場中。公司根據需要可以將制造和組裝業務通過契約的形式外包，許多需要在互聯網上運營的價值鏈活動也可以外包給那些提供專門服務和技術的供應商，這不僅提高了企業的運營效率，也使得行業的進入壁壘降低。3．對買方討價還價能力的影響互聯網巨大的信息流使顧客對其購買行為產生了前所未有的控制能力，買方可以通過互聯網來獲取所需的有關產品及服務的大量信息，可以對多種產品的價格、服務等進行分析。消費者在網上購買商品可以不受時間和地理位置的限制，買方討價還價能力自然會有很大提升。4．對供應商討價還價能力的影響在互聯網時代，企業擁有了更多的采購選擇權。互聯網使得企業能夠跨越自身的邊界限制尋找更好的供應商，并與之緊密合作從而提高供應效率、節省成本，這就加大了供應商之間的競爭，并降低了供應商的討價還價能力。5．對行業競爭結構的總體影響2．對進入壁壘的影響三、產業內部結構分析——戰略集團分析法1.戰略集團所謂戰略集團，是指一個產業內執行同樣或類似戰略并具有類似戰略特征的一組企業。戰略的不同點主要表現在以下幾個方面：(1) 縱向一體化的程度不同。(2) 專業化程度不同。(3) 研究開發重點不同。(4) 營銷的重點不同。(5) 成本地位不同。(6) 所有制結構不同。(7) 地理覆蓋的程度不同。(8) 組織規模不同。(9) 產品質量不同。(10)定價策略不同。在一個或幾個方面的戰略不同，就會引起企業在產業中地位的不同。相同戰略、相同地位企業的結合，就形成了戰略集團。三、產業內部結構分析——戰略集團分析法2.戰略集團圖每個戰略集團內的企業數目不等，但集團內企業戰略相似。在同一戰略集團內的企業除了戰略外，還在許多方面彼此相近。它們在類似的戰略影響下，會對外部環境作出類似的反應，采取類似的競爭行動，占有大致相同的市場份額。這種特征可以用戰略集團圖來描述。該方法不僅能夠從產業中找出不同企業戰略管理的共性，更準確地把握產業中的競爭方向和實質，還能使企業更好地了解戰略集團的競爭狀況以及不同戰略集團之間的差異，從而幫助企業預測市場變化，發現新的戰略機會并揭示不同戰略集團之間演變的難點和障礙所在。戰略集團圖是一種分析工具，在勾畫該圖時，所遵循的原則如下：(1) 圖軸所選取的最佳戰略變量是那些對產業中戰略集團的形成起決定作用的變量。(2) 所選的軸變量不能一同變化。(3) 圖軸變量無需是連續或單調的。(4) 對一個產業可以勾畫數個戰略集團圖，利用戰略方向的各種組合來認識最關鍵的競爭問題。2.戰略集團圖3.戰略集團間的競爭一個產業中如果出現兩個或兩個以上的戰略集團，則可能出現戰略集團之間的競爭，包括價格、廣告、服務等。一般來說，下列四個因素決定著一個產業中戰略集團之間的競爭激烈程度。1)戰略集團之間市場相互牽連程度市場牽連程度是指各戰略集團對同一顧客進行爭奪的程度。戰略集團間的市場牽連程度越高，戰略集團間的競爭就越激烈。但如果戰略集團將目標放在差別很大的細分市場上，則它們的市場重合度會很小，戰略集團間的競爭也會趨于緩和。2)戰略集團數量以及它們的相對規模一個產業中戰略集團數量越多且各個戰略集團的實力越接近，則戰略集團間的競爭越激烈。反之，如果產業中集團之間的規模相差懸殊，則實力弱小的集團不大可能以其競爭行動影響到大集團的利益，所以產業中競爭激烈程度會很低。3)戰略集團實施產品差別化戰略如果各個戰略集團各自實施不同的戰略來分開顧客群，使他們形成各自集團的忠實顧客群，則競爭的激烈程度就會大大低于無差別產品市場的情況。3.戰略集團間的競爭4)集團戰略的差異戰略差異是指不同戰略集團奉行的戰略在關鍵戰略方向上的差異程度，這些戰略方向包括商標商譽、銷售渠道、產品質量、技術領先程度、成本狀況、服務質量、縱向一體化程度、價格、與母公司或東道國政府的關系等。如果其他條件相同，則集團間的戰略差異越大，集團間發生大規模沖突的可能性就越小。4.戰略集團內部的競爭在戰略集團內部同樣存在著競爭，這主要是由于各企業的優勢不同造成的。在一個戰略集團內，各企業會有生產規模和能力上的差別。如果一個戰略集團的經濟效益主要取決于產量規模，則規模大的企業就會處于優勢地位。另外，同一戰略集團內的企業，雖然常常采用相同的戰略，但各企業的戰略實施能力不同，即在管理能力、生產技術、研究開發能力和銷售能力等方面是有差別的，能力強者處于優勢地位。5.企業的競爭對手的確認一般來說，在戰略集團圖上，戰略集團之間相距越近，成員之間的競爭越激烈；同一戰略集團內的企業是最直接的競爭對手，其次是相距最近的兩個集團中的成員企業。4)集團戰略的差異第三節

企業的主要競爭對手分析企業的競爭對手分析是從個別企業的角度，對競爭對手的未來目標、現行戰略、假設和能力等因素進行分析(見圖2-4)。一、競爭對手的未來目標對競爭對手未來目標的分析包括以下關鍵問題：(1) 競爭對手追求的市場地位總體目標是什么？圖2-4對競爭對手的分析內容示意圖第三節企業的主要競爭對手分析企業的競爭對手分析是從個別企(2) 競爭對手各管理部門對未來的目標是否取得一致性意見？如果有分歧，是否可能導致戰略上的突變？(3) 競爭對手的當前財務目標及未來財務目標是什么？(4) 競爭對手核心領導的個人行為對整個企業未來目標影響如何？二、競爭對手的假設1．競爭對手的兩類假設(1) 競爭對手對自己的假設。(2) 競爭對手對產業及產業中其他公司的假設。2．對競爭對手假設進行分析(1) 在其公開陳述中，它如何看待自己在成本、產品質量、技術等關鍵方面的地位和優劣勢？是否把握得精確、適度？(2) 是否有某些文化上、地區上或民族性上的差別因素使競爭對手對事件的覺察和重視程度產生影響？(3) 是否有嚴密的組織準則、法規或某種強烈的信條影響其對事件的看法？(4) 它如何估計同行的潛在競爭能力？是否過高或過低地估計其中的任何一位？(5) 它如何預測產品的未來需求和行業趨勢？其預測依據是否充分可靠？對其當前的行為決策有何影響？(2) 競爭對手各管理部門對未來的目標是否取得一致性意見？如三、競爭對手的現行戰略(1) 其市場占有率如何？產品在市場上是如何分布的？采取什么銷售方式？有何特殊銷售渠道和促銷策略？(2) 研究開發能力如何？投入資源如何？(3) 其產品價格如何制定？在產品設計、要素成本、勞動生產率等因素中哪些因素對成本影響較大？(4) 采取的一般競爭戰略屬于成本優先戰略，或者是特色經營戰略，還是集中一點戰略？四、競爭對手的能力(1) 核心能力。競爭對手在各個職能領域內的能力如何？其最強能力在哪個職能部門？最弱能力在哪個職能部門？這些能力將發生怎樣的變化？(2) 增長能力。競爭對手在人員、技術、市場占有率等方面的增長能力如何？財務方面、對外籌資方面是否能支持增長能力？(3) 迅速反應的能力。競爭對手在財務、生產能力和新產品方面迅速對其他公司的行動作出反應(發動即時進攻或立即組織防御)的能力如何？(4) 適應變化的能力。競爭對手能否適應諸如成本競爭、服務競爭、產品創新、營銷升級、技術變遷、通貨膨脹、經濟衰退等外部環境的變化？有沒有嚴重的退出障礙？(5) 持久耐力。競爭對手維持長期較量的能力如何？為維持長期較量會在多大程度上影響收益？三、競爭對手的現行戰略第四節

市場信號辨識市場信號是指競爭對手采取的能直接或間接反映其意圖、目標或內部情況的行為。比較重要的市場信號形式有以下幾種。一、提前預告這是競爭對手使用的正式的信息傳遞方式，表明它可能或打算采取某種行動，如工廠建設、價格更改等。提前預告的目的為以下幾種。1．可以表示某種行動意圖以搶先于競爭對手占據某種有利地位2．如果某個競爭者堅持執行其預定的計劃，則提前預告可能是一種威脅3．提前預告是對競爭者意見的試探4．提前預告是在不斷發展的競爭環境中表達高興和不高興信息的工具5．提前預告作為一種調和步驟，可以減小對其他企業的刺激作用6．在企業可能造成能力過剩時，提前預告可以避免如能力增加等有代價的刺激行為7．提前預告可以向金融機構傳送信息，以達到提高股票價格和提高企業信譽的目的第四節市場信號辨識市場信號是指競爭對手采取的能直接或間接二、行動的事后宣告競爭對手經常在其行動(如新建工廠、新辟市場、兼并收購等)開始或結束后才宣布，這就是事后宣告，其目的是讓其他企業注意此信息而改變其行為。三、對產業情況的公開評論競爭對手公開對產業情況發表評論，如對市場需求和價格的預測、對生產能力增長的預測、對原材料供應情況的預測等。這些評論可能正是它對產業的假設，發表評論是希望其他企業在同樣的假設下運作，避免因看法不一使競爭激化。四、競爭者討論和解釋自身的行動競爭對手經常利用某些機會來討論或解釋自身的行動，如進入某產業、降價、聯合、兼并收購等。一個企業對其自身行為的解釋或討論可有意或無意地服務于三種目的：(1) 使其他企業了解這一行動的道理，理解其行動的原因和結果，從而追隨這一行動或不采取類似行動。(2) 對行為的解釋和討論可能是一種搶先占據的姿態。(3) 這種討論和解釋可能是傳達某種承諾。二、行動的事后宣告五、交叉回避交叉回避是指當一個企業在某個領域中開展一項行動，而其競爭者的反應是在對發起者有影響的另一領域中采取行動。如果交叉回避行動是直指入侵者的獲利市場，則可能是表示某些事件即將發生的信號，但不希望觸發倉促的反擊行動。對入侵者次要市場的行動也可能表示，如果入侵者不撤銷行動，防御者將在隨后的交叉回避行動中投入更大的力量。上述分析的含義是在交錯的市場中保持一種有節制的姿態，可能是一種有用的潛在威懾力量。六、格斗商標一種與交叉回避相關的信號形式是格斗商標。一個受到威脅或潛在威脅的企業可能采用一種商標，這種商標具有對威脅者進行懲罰或表示要進行懲罰的作用。五、交叉回避七、秘密反不正當競爭行為訴訟如果某企業秘密指控一個競爭對手有不正當競爭行為，則這一行動可被認作不滿信號。在某些情況下，這是一種騷擾或拖延戰術。因此，秘密訴訟與交叉回避戰略非常相似。因為秘密訴訟可以在任何時候由提出企業撤回，相對于削價競爭等策略來說，這是一種潛在溫和的不滿信號。當一個較弱的企業指控一個較強的企業時，這種指控可能是一種使較強企業警覺的方式，使其在訴訟懸而未決時不采取任何入侵行動。當大企業指控小企業時，訴訟可能是實行處罰的經過粉飾的方法，因為訴訟迫使弱小企業在很長時期中承擔極高的法律費用并牽制其在市場競爭中的注意力。競爭對手提供市場信號的方式是多種多樣的，有些市場信號是虛假的，有些則是某些事件發生的前兆，還有些表示某些行動的趨勢。研究競爭對手的歷史，考察它所發布的市場信息與其實際行動之間的關系，將極大地提高判斷市場信號真實性的能力。市場信號增進企業對競爭對手的了解，對企業選擇和制定競爭戰略也大有好處。認為注意市場信號會分散企業領導精力的看法，是不正確的，無視市場信號就等于無視全部競爭者。七、秘密反不正當競爭行為訴訟第二章

企業外部環境分析第二章

企業外部環境分析第一節

企業宏觀環境因素分析宏觀環境是指對企業發展具有戰略性影響的環境因素。企業的宏觀環境因素包括政治法律環境、經濟環境、社會文化環境、技術環境和自然環境。這是企業一般共處的環境。它一方面具有變動性和不可控性，另一方面也具有一定的規律性。對企業的宏觀環境進行分析的方法被稱為PEST分析法。宏觀環境與企業的關系如圖2-1所示。圖2-1PEST分析法第一節企業宏觀環境因素分析宏觀環境是指對企業發展具有戰略一、政治法律環境因素分析政治法律因素是指一個國家或地區的政局穩定狀況、政府政策、政府管制、政治力量和立法等因素。1．政治因素分析國家政治環境直接影響著企業的經營狀況。政治環境分析主要分析的因素有：(1) 企業所在地區和國家的政局穩定狀況。(2) 執政黨所要推行的基本政策以及這些政策的連續性和穩定性。政府往往通過各種法律、政策來保護消費者和環境，調整產業結構，引導投資方向。(3) 政府對企業行為的影響。作為供應者，政府擁有無法比擬的自然資源、土地和國家儲備等。它的決定與偏好極大地影響著一些企業的戰略。作為購買者，政府很容易培育、維持、增強、消除許多市場機會。(4) 各種政治性團體。一方面，這些政治性團體會對國家政治環境施加影響，政府的決策會適應這些力量；另一方面，這些團體也可以對企業施加影響，如訴諸法律、利用傳播媒介等。因此，企業有可能花費時間、財力與各種利益集團抗爭。一、政治法律環境因素分析2．法律因素分析

隨著市場經濟的發展，政府以往所采取的行政管理手段將變為主要通過法律形式來貫徹執行，政府將依法行政。這些法律法規的作用是雙重的：一方面，它們對企業的行為有著種種的限制；另一方面，它們也保護著企業的合理競爭與正當權利。因此這是企業戰略必須考慮的一個重要因素。法律環境分析主要分析的因素有：(1) 法律規范，特別是和企業經營密切相關的經濟法律法規。(2) 國家司法執法機關。在我國主要有法院、檢察院、公安機關以及各種行政執法機關。與企業關系較為密切的行政執法機關有工商行政管理機關和稅務機關、物價機關、計量管理機關、技術質量管理機關、專利機關、環境保護管理機關和政府審計機關。此外，還有一些臨時性的行政執法機關，如各級政府的財政、稅收和物價檢查組織等。(3) 企業的法律意識。企業的法律意識是法律觀和法律思想的總稱，是企業對法律制度的認識和評價。企業的法律意識，最終都會物化為一定性質的法律行為，并造成一定的行為后果，從而構成每個企業不得不面對的法律環境。(4) 國際法所規定的國際法津環境和目標國的國內法律環境。此外，這一環境因素中還包括國際政治形勢及其變化，主要包括：國際政治局勢、國際關系、目標國的國內政治環境等。2．法律因素分析二、經濟環境因素分析(一)企業經濟環境的構成1．經濟體制經濟體制是指國家經濟的組織形式。經濟體制規定了國家與企業、企業與企業、企業與各經濟部門之間的關系，并通過一定的管理手段和方法，調控或影響社會經濟流動的范圍、內容和方式等。2．經濟發展水平經濟發展水平是指一個國家經濟發展的規模、速度和所達到的水準。反映一個國家經濟發展水平的常用指標有國民生產總值、國民收入、人均國民收入、經濟發展速度、經濟增長狀況等。3．社會經濟結構社會經濟結構是指國民經濟中不同經濟成分、不同產業部門以及社會再生產各個方面在組成國民經濟整體時相互的適應性、量的比例和排列關聯的狀況。社會經濟結構主要包括五方面內容，即產業結構、分配結構、交換結構、消費結構和技術結構，其中最重要的是產業結構。二、經濟環境因素分析4．經濟政策經濟政策是指國家、政黨制定的一定時期內實現國家經濟發展目標的戰略和策略，它包括綜合性的全國經濟發展戰略和產業政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策、金融貨幣政策、勞動工資政策、對外貿易政策等。5．社會購買力社會購買力是指一定時期內社會各方面用于購買產品的貨幣支付能力。國民收入的使用主要由消費和儲蓄兩部分構成。其中，消費部分又分為個人消費和社會消費，前者形成居民購買力，后者形成社會集團購買力。市場規模歸根結底取決于購買力的大小。調查社會購買力水平，要注意國家經濟政策和分配政策帶來的居民購買力變化，注意不同地區居民貨幣收入的變動情況。6．消費者收入水平和支出模式消費者支出模式取決于消費者的收入水平。隨著消費者人均收入的增長，消費者用于購買食品方面的支出比重會有所下降，而用于耐用消費品、服裝、交通、教育、旅游、娛樂、衛生保健等方面的支出比重會上升。調查消費者支出模式，除要考慮消費者收入水平外，還要考慮不同國家和地區的生活習慣、價值觀念以及所處的家庭生命周期不同階段等因素。4．經濟政策7．消費者儲蓄和信貸在一定時期內，消費者儲蓄水平直接影響到消費者的本期貨幣支出和潛在購買力水平。所以，消費者儲蓄的增減變動會引起市場需求規模和結構的變動，從而對企業的營銷活動產生影響。消費者儲蓄情況，受政策變動、利率變動、通貨膨脹水平等因素的影響。(二)反映宏觀經濟運行狀況的指標1．國民經濟運行狀況及其趨勢一般來說，國民生產總值增長速度快，居民用于個人消費的支出會相應增加，從而提供了開辟新市場或開辦新企業的機遇。反之，居民個人消費會有所減少，不利于企業的發展。企業主要應該了解國民經濟目前處于什么階段——是產業結構調整期，經濟低速增長期，還是高速增長期，并具體分析有關的經濟指標。2．利率(利息率)一方面利率直接影響企業的戰略抉擇。因為利率較低利于企業實施企業合并或兼并戰略，利率較高則不利于企業采用積極進取的增長戰略。另一方面，利率還會直接影響企業的銷售市場狀況。例如，較低的長期利率對零售業十分有利，因為這意味著鼓勵居民的短期消費；從消費角度講，較高的長期利率對建筑業或汽車制造業有利，因為它鼓勵居民購買長期耐用消費品。7．消費者儲蓄和信貸3．通貨膨脹率對大多數企業而言，通貨膨脹是一個不利因素，因為它導致了企業經營的各種成本(如購買原料費用、勞務費用、工資等)相應增加。同時，長期的通貨膨脹既抑制企業的發展，又會促使政府采取放慢增長速度的緊縮政策，影響整個宏觀經濟環境。但對某些企業來說，較高的通貨膨脹率也可能是一種機遇。例如，假定石油與天然氣價格的增長速度快于其他行業產品價格的增長率，那么石油開發公司將因此獲利。4．匯率匯率是一國貨幣購買力的表現形式。在國際市場上，它直接影響企業成本，并進而影響企業國際戰略的制定。一般而言，如果本國貨幣購買力較高，則企業傾向于購買外國的產品與原材料，或到國外投資，開辦獨資企業或合營企業。反之，如果本國貨幣購買力較低，則會降低企業到海外投資、貿易或開發新市場的熱情。另外，經濟環境因素中還包括：居民收入因素，它可進一步細分為名義收入、實際收入、可支配收入以及可隨意支配收入等；消費支出模式和生活費用；經濟體制；金融制度等。3．通貨膨脹率三、社會文化環境因素分析社會文化環境是指一個國家或地區人們共同的價值觀、生活方式、人口狀況、文化傳統、教育程度、風俗習慣、宗教信仰等各個方面，這些因素是人類在長期的生活和成長過程中逐漸形成的，人們總是自覺不自覺地接受這些準則作為行動的指南。社會文化因素對企業有著多方面的影響，最主要的是它能夠極大地影響社會對產品的需求和消費。1．價值觀價值觀是指社會公眾評價各種行為的觀念標準。不同的國家和地區，其價值觀是不同的。2．文化傳統文化環境對企業的影響是間接、潛在和持久的。文化的基本要素包括哲學、宗教、語言與文字、文學藝術等，它們共同構成文化系統，對企業文化有重大的影響。3．社會發展趨向近一二十年來，社會環境方面的變化日趨加快，這些變化打破了傳統習慣，使人們開始重新審視自己的信仰、追求和生活方式，影響著人們的穿著款式、消費傾向、業余愛好，以及對產品與服務的需求，從而使企業面臨更嚴峻的挑戰。三、社會文化環境因素分析4．消費者心理在當代物質豐富的條件下，人們購買商品不僅是要滿足生理需求，更重要的是還要獲得心理或精神上的享受，因此，企業在制定戰略時，必須注意到消費者的心理因素，樹立“創造市場、創造需求”的觀念。5．社會各階層對企業的期望在這里，社會各階層包括股東、董事會成員、原材料供應者、產品銷售人員及其他與企業有關的階層。這些階層對企業的期望是不同的。例如，股東集團評價戰略的標準主要是看投資回報率、股東權益增長率等；企業工作人員評價戰略的標準主要是看工資收益、福利待遇及其工作環境的舒適程度等；消費者則主要關心企業產品的價格、質量、服務態度等；至于政府機構，它們評價企業的立足點主要是看企業經營活動是否符合國家的政策、法規和有關的各項行政規章制度。6．人口因素人口因素主要包括人口總數、年齡構成、人口分布、人口密度、教育水平、家庭狀況、居住條件、死亡率、結婚率、離婚率、民族結構以及年齡發展趨勢、家庭結構變化等。人口因素對企業戰略的制定有重大影響。例如，人口總數直接影響著社會生產總規模；人口的地理分布影響著企業的廠址選擇；人口的教育文化水平直接影響著企業的人力資源狀況等。4．消費者心理四、科技環境因素分析科技環境因素主要是指與本企業產品有關的科學技術的現有水平、發展趨勢和發展速度。現代企業的發展在很大程度上也受到科學技術的影響，包括新材料、新設備、新工藝等物質化的硬技術，以及體現新技術、新管理的思想、方式、方法等信息化的軟技術。科學技術的發展和應用，對于提高生產效率、降低成本、開發新產品新技術有著十分重要的作用，它能為企業帶來新的發展機會和生存空間。技術的突飛猛進大大縮短了產品的壽命周期。同時，新技術的產生導致生活方式的重大改變，刺激選擇性消費、奢侈性消費等領域的發展。科技發展對企業的影響作用是雙重的。一種新技術的發明或應用，會促進一些新行業的興起，同時傷害乃至消滅另外一些行業。目前，科學技術正在以前所未有的速度向前發展，企業要想發展而不被淘汰，就必須及時掌握科學技術發展的新動向，不失時機地使企業跟上時代前進的步伐。四、科技環境因素分析第二節

產業環境分析產業環境屬于外部環境中的微觀環境，產業環境分析的內容主要是本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業的關系。行業的結構及其競爭性決定了行業的競爭原則和企業可能采取的戰略。產業環境的分析主要從兩方面入手：一是分析產業中競爭的性質和該產業所具有的潛在盈利空間，常用的工具是波特提出的“五種力量模型”；二是弄清該產業內部企業之間在經營上的差異，以及這些差異與它們戰略地位的關系，常用工具是戰略集團分析法。一、產業競爭性分析——波特的五種力量模型按照波特教授的觀點，一個行業中的競爭，遠不只限于在原有競爭對手之間進行，而是存在著五種基本的競爭力量，即新進入者的威脅、現有企業的競爭、替代品的威脅、供應商的討價還價能力和買方(顧客)的討價還價能力，這五種競爭力量之間相互影響，相互制約，形成了行業中的競爭結構，如圖2-2所示。通過行業競爭結構的分析，可以了解本企業在行業中所處的競爭地位、所具有的競爭優劣勢等，以便企業制定出戰勝各種競爭力量的基本對策。第二節產業環境分析產業環境屬于外部環境中的微觀環境，產業這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定了行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力。(一)新進入者的威脅所謂新進入者也稱潛在進入者，可以是新創辦的企業，也可以是由于實現多元化經營而新進入本行業的企業。進入威脅的大小取決于進入障礙和現有企業的反擊強度。1．進入障礙進入障礙是指要進入一個產業需克服的障礙和需付出的代價。如果一個產業的進入障礙比較高，則新進入者的加入就比較困難，對產業內現有企業的威脅就比較小。反之則威脅較大。圖2-2波特的五種基本競爭力量模型這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定了行業的競爭激烈程一般而言，決定進入障礙高低的主要因素有以下幾種：(1) 規模經濟。規模經濟是指生產單位產品的成本隨生產規模(產量水平)的增加而降低。(2) 產品差異優勢。這是指原有企業通過長期的廣告宣傳、用戶服務和產品質量等獲得的市場信譽和用戶忠誠。(3) 資金需求。資金需求是企業進入某產業所需的物資和貨幣的總量。(4) 銷售渠道。進入者在進入新產業時面臨著與以往不同的產品分銷途徑與方式，一個產業原有的分銷渠道已經為現有企業服務，新進入者要進入該產業銷售渠道，就必須通過價格折扣、降低付款條件及廣告合作等方法來說服原銷售渠道接受自己的產品，這樣做勢必減少新進入者的利潤，從而形成了進入障礙。(5) 轉換成本。轉換成本是指購買者變換供應者所付出的一次性成本。它包括重新訓練業務人員、增加新設備、調整檢測工具等引起的成本，甚至還包括中斷原供應關系的心理成本等。(6) 與規模經濟無關的固有成本優勢。產業內原有企業常常在其他方面還具有與規模經濟無關的固有的成本優勢，新進入者無論達到什么樣的規模經濟狀態都不能與之相比。一般而言，決定進入障礙高低的主要因素有以下幾種：2．現有企業的反擊強度原有企業對進入者的態度和反應，直接影響到進入的成功與否。一般來說，現有企業在以下幾種情況下會對新進入者進入本產業反應強烈：(1) 現有企業資源條件充足，有能力對新進入者進行強烈的反擊和報復。(2) 現有企業所處的產業退出壁壘較高，該企業深深陷于該產業，且資產的流動性較低。(3) 產業增長速度緩慢，吸收新進入者的能力有限。在這種情況下，新進入者勢必要侵蝕現有企業的市場份額和利潤，所以它們必然會進行強烈的反擊和報復。(二)現有企業的競爭在同一個行業內部，存在著眾多生產相同或相似產品的企業，被稱為同業企業。影響其競爭激烈程度的主要因素有以下幾個方面。1．同業企業的數量和力量對比在同一個行業中，生產相同或相似產品的企業越多，競爭就越激烈。如果一個行業內僅有一個或少數幾個大型企業處于支配地位，行業市場集中度高，則領導企業可通過價格領導制等方式在行業中起協調作用并建立行業秩序。2．現有企業的反擊強度2．行業發展的速度一個行業在不同的壽命周期階段，其發展的速度也往往不同。當行業的發展處于成長階段，其發展速度比較快，因此企業考慮更多的是如何集中精力更好更快地發展壯大自己，而不會過多考慮競爭對手的情況，從而使企業間的競爭相對緩和。若行業處于成熟期，市場增長緩慢，這時，各企業為了保證自身的生存，必然產生你死我活的競爭。3．產品的差異化程度與用戶的轉換成本同業企業之間的產品，如果差異性小，標準化、通用化水平高，則用戶的轉換成本較低，容易導致企業之間激烈的競爭。反之，若同業企業之間的產品差異性比較大，各具特色，各自擁有不同的市場和用戶，這時用戶的轉換成本高，企業間的競爭就不會太激烈。4．固定成本和庫存成本固定成本高的產業迫使企業要盡量充分利用其生產能力，以降低單位產品成本。當生產能力利用不足時寧愿降價以擴大銷量也不愿使生產能力閑置，家電行業企業、汽車制造行業都是如此。另一種情況與產品的庫存成本問題有關。如果企業生產的產品不容易儲存或庫存成本較高(如一些鮮活農副產品)，當產量過剩時企業就可能會不擇手段地出貨。這兩種情況都必然導致行業競爭加劇。2．行業發展的速度5．行業內生產能力的增加幅度基于行業的技術特點或規模經濟的要求，在一個行業內，如果每個企業都能按部就班地逐步擴大生產能力，競爭激烈程度就不會太高。反之，如果行業內企業在一定時間內迅速大幅度提高了生產能力，因為生產能力的提高已經提前透支了未來的增長因素，從而導致在一段時期內生產能力相對過剩，最終使競爭加劇。6．退出障礙退出障礙是指企業在退出某個產業時需要克服的障礙和付出的代價，主要包括以下方面：①具有高度專門化的資產，其清算價值低或轉換成本高。②退出的費用高。如高額的勞動合同違約費、員工安置費、設備備件費。③已建立某種戰略協同關系。如果企業退出，就會破壞這種協同關系，影響企業的產品形象、市場營銷能力以及分享設備的能力等。④心理因素。如退出產業會影響員工的忠誠度，經營者對個人事業前途充滿畏懼等。⑤政府和社會限制。如政府因擔心增加失業人數、影響區域經濟發展等，有時候會出面勸阻或反對企業退出該產業。上述種種因素，都給企業退出某產業造成了障礙，如果退出障礙比較高，那么即使經營不善的企業也要繼續維持下去(競爭者的數目很難減少)，從而加劇了現有企業之間的競爭。5．行業內生產能力的增加幅度(三)替代品的威脅替代品是指那些與本行業的產品具有相同或相似功能的其他產品。替代品的競爭壓力越大，對現有企業的威脅就越大。決定替代品壓力大小的主要因素有如下幾個方面。1．替代品與現有產品的相對價值/價格比所謂相對價值價格比(RelativeValue/Price，RVP)，是指替代品價值價格比與現有產品價值價格比的比值，而一個產品的價值價格比是指提供給用戶的價值與用戶為它支付的價格之比。替代品與現有產品的相對價值取決于以下幾個方面：(1) 替代品能向用戶提供的價值差異性的大小。(2) 用戶是否能夠感知替代品的價值差異，并承認其價值。(3) 替代品使用頻率是否比現有產品使用頻率低。(4) 替代品的交貨和安裝成本是否比現有產品低。替代品的交貨和安裝成本包括替代品的運輸成本、安裝成本、調試成本、改變安裝地點的成本等。(5) 替代品價格的相對變動性和替代品可得性。(三)替代品的威脅(6) 直接使用成本及間接使用成本。直接使用成本是指使用替代品后成本的變化。間接使用成本是指用戶使用替代品后所引起的整個價值鏈成本的變化。(7) 用戶使用替代品前后經營業績表現的差異。(8) 替代品比現有產品在功能上增加了多少。(9) 互補產品的成本及性能。上述因素所起作用各不相同，必須仔細分析，以便準確地估算替代品與現有產品的相對價值/價格比(RVP)。2．用戶轉向替代品的轉換成本用戶轉向替代品的轉換成本反映在以下7個方面：(1) 搜集替代品的信息。(2) 檢驗替代品是否能達到使用者所要求的性能標準。(3) 由于使用替代品，用戶的生產活動或價值活動必須重新設計。(4) 使用替代品后的培訓及學習成本有所增加。(5) 使用替代品后，勞動者地位發生改變。(6) 使用替代品有失敗的風險。(7) 使用替代品還需要對相應的軟件、零部件和檢測工具進行投資等。(6) 直接使用成本及間接使用成本。直接使用成本是指使用替代3．用戶使用替代品的欲望在不同競爭環境下，在不同的行業中，不同的顧客，其替代的欲望是不同的。(1) 在不同競爭環境下，其替代欲望不同。行業內競爭激烈，則用戶使用替代品的欲望就比較強烈；若行業內競爭不激烈，則用戶使用替代品的欲望相對就不強烈。(2) 不同的行業替代欲望不同。(3) 不同顧客替代欲望不同。由于文化、年齡、歷史、收入狀況、性格等不同，其替代欲望有很大區別。(四)供應商的討價還價能力供應商是指企業從事生產經營活動所需要的各種資源、配件等的供應單位。供應商的討價還價能力越強，現有產業的盈利空間就越小；反之則盈利空間大。決定供應商討價還價能力的因素主要有以下幾點。

1．供應商所在行業的集中度供應商所在行業的集中度高于購買者的集中度，即供應由少數幾家公司實行高度集中控制，并且由它們向分散而眾多的企業提供產品時，供應商就很容易聯手操縱市場，供應商處于強勢地位，他們會迫使購買者在價格、質量、付款條件和交貨方式等方面接受有利于供應商的條款。3．用戶使用替代品的欲望2．本行業對于供應商的重要性

當供應商向很多行業出售產品時，如果某行業的購買量在供應商的銷售量中只占較小部分，則供應商有較強的討價還價能力。如果本行業是一個重要的客戶，供應商就會通過合理定價以及協助該行業的研究開發活動或公關活動等方式來保護與該行業的關系。3．前向一體化的可能性如果供應商實現前向一體化的可能性大，則對行業施加的競爭壓力就大。相反，如果供應商難以實現前向一體化，則對行業施加的競爭壓力就會比較小。4．供應商的產品對于本行業的重要性如果供應商的產品對買主生產過程或產品質量至關重要時，供應商就有較強的討價還價能力，特別是當這種產品不能儲存時，供應商的討價還價能力會更強。5．產品的差異化程度和轉換成本的大小如果供應商的產品與眾不同，購買者對供應商的依賴性越強，供應商就會處于優勢地位，在交易中持強硬態度。另外，如果購買者中途轉換供應商需要付出巨大的代價，則變更供應商就會很困難，供應商討價還價能力就很強。2．本行業對于供應商的重要性6．供應商產品的可替代程度如果供應商提供的產品可替代程度低，用戶的選擇余地小，則購買者只好接受供應商的價格及其他條件，以便維持生產經營，這時，供應商討價還價的能力就強。相反，如果供應商產品的可替代性強，用戶的選擇余地很大，這時，供應商處于不利地位，討價還價能力低。(五)顧客討價還價的能力顧客是企業產品或服務的購買者，是企業服務的對象。顧客對本行業的競爭壓力，表現為要求企業提供的產品盡可能價格低、質量高，并且能提供周到的服務。同時，顧客還可能利用現有企業之間的競爭對生產廠家施加壓力。影響顧客討價還價能力的主要因素有以下幾點。1．顧客的集中度顧客采取集中進貨的方式，或者進貨批量較大，則它們對供方企業具有很大的討價還價能力。2．顧客從供方購買的產品占其成本的比重顧客從本行業購買的產品在其成本中占的比重較大，它在購買時選擇性較強，其討價還價的欲望也會非常強烈，并會盡量壓低價格。反之，如果所購產品在顧客成本中只占很小比例，則顧客對所購產品的價格并不十分敏感，花大力氣去討價還價的可能性也不大。6．供應商產品的可替代程度3．顧客選擇后向一體化的可能性如果顧客實力強大，具有實現后向一體化的能力，并選擇后向一體化經營方式，則他們可以在向外購買與自行生產兩種方式之間進行選擇，這就增強了顧客對供方的討價還價能力。4．顧客從供方購買的產品的標準化程度和轉換成本本行業產品的標準化程度高，顧客的轉換成本小，因而，顧客對產品的挑選余地就比較大，也會形成對本行業的壓力。5．顧客信息的掌握程度如果顧客對所購產品的市場需求、市場價格、生產成本等信息有足夠的了解，他們可能就此與供方進行充分的討價還價。二、互聯網對產業競爭環境的影響1．對現有競爭者的影響互聯網的應用使得市場的界限變得模糊，拓寬了市場的范圍，也增加了競爭對手的數量。互聯網也改變著行業的競爭結構。出現了純粹的在線經銷商、在線經銷方式和傳統經銷方式相結合的經銷商、純粹的傳統經銷商并存的局面，競爭也就變得更為激烈。互聯網也加劇了制造企業之間的競爭。3．顧客選擇后向一體化的可能性2．對進入壁壘的影響通過在線銷售，現有企業很容易將其業務擴展到新的區域市場中。公司根據需要可以將制造和組裝業務通過契約的形式外包，許多需要在互聯網上運營的價值鏈活動也可以外包給那些提供專門服務和技術的供應商，這不僅提高了企業的運營效率，也使得行業的進入壁壘降低。3．對買方討價還價能力的影響互聯網巨大的信息流使顧客對其購買行為產生了前所未有的控制能力，買方可以通過互聯網來獲取所需的有關產品及服務的大量信息，可以對多種產品的價格、服務等進行分析。消費者在網上購買商品可以不受時間和地理位置的限制，買方討價還價能力自然會有很大提升。4．對供應商討價還價能力的影響在互聯網時代，企業擁有了更多的采購選擇權。互聯網使得企業能夠跨越自身的邊界限制尋找更好的供應商，并與之緊密合作從而提高供應效率、節省成本，這就加大了供應商之間的競爭，并降低了供應商的討價還價能力。5．對行業競爭結構的總體影響2．對進入壁壘的影響三、產業內部結構分析——戰略集團分析法1.戰略集團所謂戰略集團，是指一個產業內執行同樣或類似戰略并具有類似戰略特征的一組企業。戰略的不同點主要表現在以下幾個方面：(1) 縱向一體化的程度不同。(2) 專業化程度不同。(3) 研究開發重點不同。(4) 營銷的重點不同。(5) 成本地位不同。(6) 所有制結構不同。(7) 地理覆蓋的程度不同。(8) 組織規模不同。(9) 產品質量不同。(10)定價策略不同。在一個或幾個方面的戰略不同，就會引起企業在產業中地位的不同。相同戰略、相同地位企業的結合，就形成了戰略集團。三、產業內部結構分析——戰略集團分析法2.戰略集團圖每個戰略集團內的企業數目不等，但集團內企業戰略相似。在同一戰略集團內的企業除了戰略外，還在許多方面彼此相近。它們在類似的戰略影響下，會對外部環境作出類似的反應，采取類似的競爭行動，占有大致相同的市場份額。這種特征可以用戰略集團圖來描述。該方法不僅能夠從產業中找出不同企業戰略管理的共性，更準確地把握產業中的競爭方向和實質，還能使企業更好地了解戰略集團的競爭狀況以及不同戰略集團之間的差異，從而幫助企業預測市場變化，發現新的戰略機會并揭示不同戰略集團之間演變的難點和障礙所在。戰略集團圖是一種分析工具，在勾畫該圖時，所遵循的原則如下：(1) 圖軸所選取的最佳戰略變量是那些對產業中戰略集團的形成起決定作用的變量。(2) 所選的軸變量不能一同變化。(3) 圖軸變量無需是連續或單調的。(4) 對一個產業可以勾畫數個戰略集團圖，利用戰略方向的各種組合來認識最關鍵的競爭問題。2.戰略集團圖3.戰略集團間的競爭一個產業中如果出現兩個或兩個以上的戰略集團，則可能出現戰略集團之間的競爭，包括價格、廣告、服務等。一般來說，下列四個因素決定著一個產業中戰略集團之間的競爭激烈程度。1)戰略集團之間市場相互牽連程度市場牽連程度是指各戰略集團對同一顧客進行爭奪的程度。戰略集團間的市場牽連程度越高，戰略集團間的競爭就越激烈。但如果戰略集團將目標放在差別很大的細分市場上，則它們的市場重合度會很小，戰略集團間的競爭也會趨于緩和。2)戰略集團數量以及它們的相對規模一個產業中戰略集團數量越多且各個戰略集團的實力越接近，則戰略集團間的競爭越激烈。反之，如果產業中集團之間的規模相差懸殊，則實力弱小的集團不大可能以其競爭行動影響到大集團的利益，所以產業中競爭激烈程度會很低。3)戰略集團實施產品差別化戰略如果各個戰略集團各自實施不同的戰略來分開顧客群，使他們形成各自集團的忠實顧客群，則競爭的激烈程度就會大大低于無差別產品市場的情況。3.戰略集團間的競爭4)集團戰略的差異戰略差異是指不同戰略集團奉行的戰略在關鍵戰略方向上的差異程度，這些戰略方向包括商標商譽、銷售渠道、產品質量、技術領先程度、成本狀況、服務質量、縱向一體化程度、價格、與母公司或東道國政府的關系等。如果其他條件相同，則集團間的戰略差異越大，集團間發生大規模沖突的可能性就越小。4.戰略集團內部的競爭在戰略集團內部同樣存在著競爭，這主要是由于各企業的優勢不同造成的。在一個戰略集團內，各企業會有生產規模和能力上的差別。如果一個戰略集團的經濟效益主要取決于產量規模，則規模大的企業就會處于優勢地位。另外，同一戰略集團內的企業，雖然常常采用相同的戰略，但各企業的戰略實施能力不