歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠對您有所幫助！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠對您有所幫助！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠對您有所幫助！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠對您有所幫助！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠對您有所幫助！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠對您有所幫助！影響企業執行力建設障礙的淺析執行力是決定企業成敗的一個重要因素，是信息時代企業核心競爭力形成的關鍵。在激烈的市場競爭中，一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰。往往在企業走訪和管理人員交流中聽到最多的就是，一點小事下面人都辦不好。其實這就是溝通與執行力出現的一些問題，下面就執行力如何加強建設，談談一點個人的看法。

1、執行力的含意

執行力可分為狹義與廣義，狹義的執行力可以是指一個人的執行力或某一件事的執行力等；廣義的執行力是指一個組織、一個企業的執行力，也即企業、組織在達成目標過程中所有影響最終目標達成效果的因素，對這些影響效果的因素都進行規范、控制及整合運用的話，那么企業就可提高執行力。

個人執行力整體上表現為“執行并完成任務”的能力，對于企業中不同的人要完成不同的任務需要不同的具體能力，我認為個人執行力嚴格說來它包含了戰略分解力、時間規劃力、標準設定力、崗位行動力、過程控制力與結果評估力，是一種合成力，這六種“力”實際上是六種職業執行（做事）技能，對于企業中不同位置的個體所需要的技能需求并不完全一致。越是高層所需要的技能越全面，因此企業高層的執行技能比一般中層的執行技能和普通員工的執行技能更重要。不難看出，執行力是要部門和個人相配和完成的，不是只靠個人執行就叫有效執行了，部門也要有行之有效的操作流程。二者結合在一起才能說這個企業的執行力強。關鍵點又回到了團隊配合，就像新的木桶理論，現在看木板不能只看短長了，如果所有木板都長了，但板與板之間拼扣得不緊，水也裝不滿。

2、執行力的重要性

進入信息網絡時代后，執行力將對一個企業的發展起著越來越重要的作用，它將是構成企業競爭力的重要組成部分，從而成為決定企業成敗的一個重要因素。如果沒有執行力，無論戰略藍圖多么宏偉或者組織結構多么科學合理，都無法發揮其本身的威力。在激烈的市場競爭中，一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰。執行力是使企業達成計劃和目標的必然途徑，因而也是管理的一項重要任務。企業執行力的外在表現是企業的活力。執行力缺失，企業經營環境就會變得沉悶與僵化，而強有力的執行力會使企業氛圍活躍而富有生機。執行力的內在表現是企業競爭力，缺乏執行力或執行力弱，企業生存空間就十分緊張。強有力的執行會倍增企業競爭力，使企業即使是在惡劣的內外環境壓力下仍然能夠舒展活力，實現企業的持續上升與發展。因而使企業生命之樹常青，帶來的最終愿景與結果是企業頑強的生命力。一、企業體制問題對企業執行力的影響體制不順對企業執行力產生負面影響。超強計劃性的遺疾是國企執行阻力之一。計劃經濟時期，企業簡單機械的重復著生產職能，完成計劃任務，盈利和虧損由國家全部掌控，企業沒有形成真正意義上的“執行”觀念，從而在員工中形成了根深蒂固的“被動執行”頑疾，在市場經濟條件下的國企，被推上了市場的浪尖，又由于一些配套改革未跟上市場發展的需要，這使得國企執行力建設必將走過的一段艱難歷程。潛規則的廣泛存在是國企執行阻力之二。在國企中，由于歷史、文化因素的影響，相對于其它性質企業，潛規則要多，并且表現形式復雜多樣。比如山頭主義、拉幫結派，逢迎領導喜好，上下猜忌并刻意制造矛盾，用人多看資歷少看能力等等。這些在明文后面潛藏的說不清道不明但又無形存在的規矩，調整著企業的一些正常運行制度，使顯規則受制于潛規則，進而強化了國企執行阻力。權力的高度集中是國企執行阻力之三。權力的高度集中給國企帶來的負面后果是形成了不少專于政治而不諳企業管理的高高在上，脫離實際的領導層人員，進而強行以人治方式治理企業，往往造成企業執行不力或執行的不可控。這樣，資產所有者聘用任命的企業中高層管理者，即便是恪盡職守的職業經理人，在推行企業執行力的過程中，礙于強大的壓力，也不得不顧及所有者（或所有者代表）的一些意愿與利益（盡管這些意愿及利益有時表現得近乎荒唐）。這樣，在經營管理活動中，當企業行使執行權力與這些意愿及利益沖突的時候，多數情況下，這種執行便表現出一種屈服與無奈，正常經營管理過程發生畸變（通常稱變通執行），造成企業令難行，禁難止的困難局面。二、企業發展戰略愿景與經營目標對執行力的影響。因戰略策略的不當所導致的執行阻隔，典型表現是企業制訂的戰略脫離實際，使得戰略執行“懸空”。企業制訂戰略，主要是為企業制訂發展方針、目標，經營管理的辦法措施（策略），企業圍繞總體戰略制訂分戰略（職能戰略），但由于制訂戰略的指導思想不夠明確的原因，往往使企業在制訂戰略與戰略規劃時，很容易流于形式，脫離實際，隨之而來的結果是圍繞這一戰略制訂出來的經營方針、目標、策略（措施、制度）等，隨之變形，執行力受阻。這種情況在絕大多數企業不同程度地存在著，也就是我們通常遇到的“目標明確，措施有力，但推行困難”這種常病。之所以出現執行受阻，戰略目標無法“落地”，是因為盡管有一套好的方法與策略，但它如果脫離了企業實際，沒有和企業歷史的、現實的、內部和外部的客觀環境與條件結合起來，再好的戰略目標也很難轉化為現實。更嚴重的后果是，這種戰略與策略的失當，方針與目標的虛置，會加重員工的迷茫情緒，對企業未來失去信心。三、經營管理者與管理團隊對執行力的影響。企業中高層管理者是企業執行力的關鍵。執行力是企業戰略、目標、決策以及管理職能的核心，而付諸實踐的過程就是一個執行的過程，這一過程中，中高層管理者的個人品格、素質、能力等密切影響著執行力的強弱。企業經營活動往往是通過壓力傳遞的方式把企業戰略目標、方針、策略分解落實到各個環節。壓力傳遞之初必然要考慮傳遞過程中遇到的阻力。如果在中高層這個傳遞的起點就因為弱化執行而出現壓力不足的話，那么，在此出現的損耗必然在下一個傳遞環節出現放大效應，結果是執行阻力在壓力傳遞中逐步加大，而工作、管理的責任壓力卻逐步減弱，最后可能還在中間環節就全部消失殆盡，壓力傳遞失敗，計劃落空。因此，在推行企業執行力的過程中，塑造堅定強有力的管理者隊伍至關重要。通常說的“雷聲大、雨點小”，形象概括了企業執行不力的全部過程和結果。如果經反復論證，使戰略清晰，目標明確，實事求是，就應該堅定信念，不折不扣貫徹執行由此而產生的策略、方針、措施、制度。如果在中高層這個環節上首先出現執行隔阻，給企業造成的傷害是致命的，深層次的并可能是無法彌補的。這就要求企業中高層管理者必須具備良好的個人素質，品格與能力（這里的能力包含決斷力、權變力、意志力與執行力）。四、企業經營業績對執行力的影響企業執行力直接影響著企業，但并不是意味著執行力是經營業績的全部前提，因為企業經營業績的好壞還受很多企業內部和外部的客觀環境與條件影響。但是，企業經營業績的好壞反過來會影響企業執行力。當企業陷入經營困境時，受沖擊的是員工思想與情緒，這種思想與情緒首先表現在收入降低時的浮躁與激動。這里存在兩種情況。一種情況是企業生產經營一直順利，穩步成長，突然遭致內外部各種巨大因素影響而導致企業極度困難，這個時候員工心理承受能力往往極低（長期在穩定之中，對困難估計不足或者根本沒有面對困難的心理準備），這就容易產生不滿或對立情緒，甚至缺乏對困難局面的深刻全面反思，有時還表現出某種過激行為，執行往往受阻，如果這種情況出現在單個或少數員工身上，矛盾可能會化解，但事實上在這樣的企業，表現時常帶有全面性，執行以及執行力受到挑戰。另一種情況是企業長期處于一種困難狀況，長期在一種“沖出困境，振興企業”的說教下生存，企業沒有徹底關閉，但卻長期低迷，企業員工往往表現是麻木以及無歸屬感。這個時候企業單靠宏觀的目標已經無法對員工產生有效激勵，員工關注的僅僅是當期企業狀態。戰略落空以及目標實現成為泡影，導致對企業策略的不信任感加劇，直接影響員工價值觀與價值取向，在企業內部必然形成一股慣性的對抗執行的暗流。這個時候運用強力去制止執行不力往往會事倍功半，形成更大的執行力阻隔。五、組織制度的設計與規范對執行力的影響企業組織的規章制度是執行的依據與標準，制度的缺失或者放大都會對執行力產生隔阻。這些影響主要體現在兩個方面。制度缺失，沒有一整套符合企業實際的規章制度。這種情況下，出現的結果是潛規則充斥著管理活動的過程，造成企業許多管理活動無法正常推進，因為缺乏文本性的規則，各個環節的執行便喪失了執行的依據與評價標準，而這個時候，往往與之相對立的潛藏的一些慣性潛規則對執行形成阻力，這種阻力在企業制度不完善和缺失情況下，似乎是顯性的并且“合法的”。在一些企業中，由于積重難返，加之各種觀念根深蒂固，要化解這種阻力絕非易事，必須從制度的清理分類，設計建設上下功夫，彌補制度“空洞”，以文本制度強制隔離“潛規則”，才能逐步降低執行阻力。同樣，制度放大也會對執行帶來阻力。所謂制度放大，主要是指企業的制度完全脫離實際。空洞空泛，沒有執行的基礎，完全喪失可操作性，或者無法持之以恒執行下去。這樣的制度，往往是束縛了制度制訂者與執行者本身。通常的情況是，一個企業有一些看似很嚴格的制度，從出發點上，從最終目的上，都無可挑剔，獎罰力度不小，但往往不易兌現，缺乏可操作性。這個時候，執行的過程甚至是一個進退兩難的尷尬過程。正式發布的制度不能有效推行，執行遇到了制度設計者與管理者自設的障礙，執行遇阻。六、人力資源因素與用工制度對執行力的影響執行的過程是一個人為的過程。人的因素對執行力影響尤其突出。首先，在人力資源因素方面，如果一個企業不重視人才培養，在內部沒有合理的人力資源結構和充分的人才貯備，那么，在經營管理活動中，企業執行力肯定遇到較大阻力。這種狀況在許多企業即使是民營企業都通常存在，因為在執行過程中，往往碰觸到的是人的利益，整個執行的鏈條上全部是人的環節相扣，無論是哪一個環節如果執行遇阻，但又不得不強力推進的話，很多企業往往是在左右思考權衡之后，放棄了執行或者弱化了執行。這就是我們所說的“遷就”，在針對一些特殊技術人才、專業業務關鍵崗位人才上表現得尤其具體。其次，企業在用工上如果沒有完善科學、合理規范的制度也會給執特帶來巨大阻力。一個企業，沒有對企業員工進出、使用、晉升、降級等作出明確規定的話，那么員工隊伍必然是不穩定的，特別是那些在聘用、辭退員工上隨意性較大的企業，員工缺乏穩定感與安全感，歸屬感，而就業壓力又表現得不是那么突出的話（員工可能在企業執行之初便出現對抗，之后炒掉企業），企業的執行當然會遇到強大執行阻力。七、傳統人際關系與情感因素對執行力的影響這里所說的傳統人際關系與情感因素對執行力的影響事實上就是習慣勢力對執行的影響。在我國傳統文化中，情感與人際的因素往往優先于其它因素，這些因素出現相互對立與矛盾的時候，很多問題總是從屬于情感與人際關系。在一個企業也同樣如此，特別在創立時間較久的企業尤其突出：員工與員工之間，上級與下級之間，通過多年的相處共事，建立了濃厚的感情與交織密布的人際關系，這種感情關系甚至延伸到了企業外部，與企業密切聯系的組織或者個人身上，各種利益與矛盾相互交織，相互作用，相互影響，形成了企業執行力的強大阻力。企業在執行過程中，往往會不自覺地顧及到這些人的情感因素與關系因素，“大事化小，小事化了”的執行弱化現象便因此而不斷出現，進而逐步加大了執行成本，阻力增大。八、組織結構與業務流程設計對執行力的影響企業組織結構設計與業務流程設計上的不合理與缺陷同樣對執行產生阻力。從組織結構上看，它是執行渠道是否暢通的保證，許多企業，由于組織結構設計上存在的缺陷或不合理，帶來的結果是指揮渠道不暢通，有時甚至出現多頭管理雙重管理的情況，工作責任壓力無法正常傳遞，管理上出現問題甚至無法快速對責任單位作出準確判斷，這就是通常遇到的責任無人承擔的現象。從業務流程上看，它與組織結構聯系密切。組織結構合理或趨于合理了，但是，由于組織結構的職能（業務）不明確或職能（業務）交叉又較多，也同樣會導致業務流程的不合理。這樣，出現的問題是，企業運行過程中出現梗阻時，要么無法清晰快速地判斷這種梗阻出現的原因，拿出解決的辦法，要么就是找出了原因卻因為流程混亂，職能職責交叉重疊而使責任邊緣化、模糊化，執行反而喪失了對象和依據，造成企業執行阻隔。總之執行力問題是企業管理活動中的核心問題，影響執行力的因素較多，這里僅僅羅列其中幾項主要因素。而影響和制約執行力的因素又是多變的，所以在特定時期，特定環境，特定企業，這些因素也不盡相同，影響的程度也不一樣。所以在這里只對執行力影響因素作一些膚淺的梳理，沒有對解決執行力的基本對策與方法進一步論述。執行力是一個企業生存和發展的關鍵。對于一個企業它成功與否，可以說是“三分戰略，七分執行”。而其執行力是不是強，就要看其干部職工的執行力是否強。強的執行力能夠彌補決策方案的不足;一個完美的決策方案，如果執行不力，也會被葬送。執行不力的表現及成因1、執行中的馬虎現象。現實中部分干部職工在對待“執行”問題上，大而化之、粗枝大葉、馬馬虎虎的現象隨處可見，“差不多先生”比比皆是。對于執行中出現的偏差，無所謂，導致決策停留在了紙上，工作落在了表面。這實質是工作缺乏應有的高度，在落實中降低標準，甚至完全走樣;缺乏應有的效率觀念，延誤工作、甚至不了了之;缺乏應有的力度，許多工作虎頭蛇尾，沒有成效。執行中的本位現象。主要表現在對待執行問題上的患得患失，即符合自己意愿或本部門利益的就積極執行，反之，就拖延或不認真執行。這實質是缺乏全局意識和紀律觀念。執行中的教條現象。不把上級精神與本地、本單位、本部門的實際情況相結合，教條式地執行，這不是真正在執行上級精神，而是對上級精神的消極敷衍。執行中的推諉現象。干部職工在執行工作中相互扯皮、推讓，找借口。是缺乏事業心、使命感和敬業精神的表現。提高基層干部職工執行力的途徑當前，不斷深化的企業改革，勢必會對企業干部職工產生沖擊，這就會對企業的凝聚力和執行力產生直接影響。要提高煙草干部職工的執行力，需要從以下六個方面入手:領導要發揮好引導示范作用。企業領導是企業的組織者和帶動者，不僅對企業的發展負有重大責任，而且也是一面旗幟。在提高基層干部職工執行力中，領導必須身體力行，當好帶動人。領導干部只有能夠正確的做事，基層的員工才能做正確的事。領導只有發揮示范和帶動作用，有意識地引導企業把執行內為一個企業的核心元素，才能使執行力不斷提高.敢于授權和實行層層負責制。首先領導要敢于授權、放權。古人云：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智”。領導者運用授權藝術，發揮授權的效用，有利于與下屬建立良好的信任關系，激發員工的工作積極性，提升團隊的戰斗力;其次實行層層負責制。實行一級管一級，一級對一級負責，只有當出現了不可協調的矛盾時，才提交上一級次協調和解決。從而真正地做到各盡其職，各負其責。實行明確的目標管理。《\t