第一章第一節人格及其理論一、人格影響因素：影響因素有三個：遺傳（間接，物質基本）、環境和情境。精神分析:關注行為產生內在根源以及這些內在驅動力之間沖突。本我和超我之間一場無休止戰爭，由自我來調節。人本主義：從個人意識經驗、成長潛能整合角度理解人格，其核心是強調自我實現驅動力。二、人格特質理論（三個）：兩個重要假設（人格特質在時間和空間上是相對穩定）1.奧爾波特：樞紐特質（基本特質，滲入強，少數人有）、核心特質（建筑構件，5-10個）、次要特質（不明顯、不受人注目、一致性和普通性較低）各種特質不是零散，而是有組織。“統我”不是與生俱來，是逐漸發展起來卡特爾特質理論:16種特質（16PF），對職業征詢、心理健康有很大協助。艾森克特質理論：外傾和神經質兩個維度（特質并非獨立，有有關性，分出維度更精確）■“大五”人格理論（每個維度都是兩級）：外公和情創（西方，以為有跨文化一致性）■“大七”人格理論（王登峰、崔紅）：外行人情善智處（中華人民共和國，以為有文化特異性）哈恩特（美）：決定一種人可以成為卓越領導特質少可憐伯恩斯（美）：變化型領導者豪斯（美）：把變化型領導者稱為有魅力領導者巴斯（美）：有魅力領導者四個特性：魅力、激發動機、智力激發、個人化考慮（個人智力激發魅力）智力與能力智力維度定義范例言語能力理解、使用口頭和書面語言能力教師、律師、領導數學能力解決數學問題，對數關系理解和掌握能力投資商、工程師推理能力理解解決問題原則并解決問題能力治療師、設計師、征詢師演繹能力通過對事實觀測或評估得出適合結論能力科研人員關系類比能力理解兩個事物之間聯系，并將其運用于其她事物間關系和情景中能力人類學家考察文化和典禮之間關系記憶力識記、保持和回憶句子能力學習外語空間認知能力判斷物體位置和排列，以及當物體空間位置變化時，可以想象出物體形狀能力室內裝潢師、藝術家知覺能力辨認視覺上模式和發現模式內以及模式間關系能力照相師智力構造基本理論：斯皮爾曼（英）：普通智力因素（G因素）和特殊智力因素（S因素），任何工作需要共同作用瑟斯頓（美）：把智力分解為各種原始能力，詞理解等7種吉爾福特（美）：智力三維度：智力操作方式、內容、產品，構成智力立體三維構造模型加德納（美）：邏輯-數學等八種智力，智力不是一元而是多元■能力與知識和技能區別1.知識是概括化經驗系統；2.技能是概括化行為模式；3.能力是概括化心理特性。4.能力發展到一定限度時就會定型，但知識和技能卻可以不斷積累。領導者勝任特性：麥克里蘭提出，成就和行為、服務意識、管理才干、認知能力、個人效能。（成務管認人）威爾遜提出：預測變化、謀求支持、驅力水平。（尋預力）能力關于特質分為：核心特質、自我特質、表面特質第三節情緒一、情緒兩極性：1.按照情緒對人意義來劃分：積極和悲觀、必定和否定、增力和減力2.快感度（高興/不高興）、緊張度（輕松/緊張）、激動度（安靜/激動）、強度（憤怒/大怒/暴怒）二、表情，是情緒外部體現形式：面部表情（最重要，最直接）、身體表情、言語表情三、情緒狀態：按照情緒發生強度和持續時間，情緒分為三種：（1）心境也叫心情，它是一種比較薄弱、持久而又具備渲染性情緒體驗狀態。（2）激情具備激動性和沖動性特點。（3）應激激動水平更高、更強烈，而認知范疇更窄，理智分析和判斷能力下降。長期處在應激狀態人，免疫系統作用會受到損害,從而導致疾病產生。四、情緒基本理論：1、詹姆斯-蘭格：強調外周生理活動是產生情緒變化因素。詹姆斯（美）：情緒是內臟器官、骨骼肌活動在腦內引起感覺蘭格（丹麥）：強調血液作用。2、湯姆斯金（美）：情緒就是動機，自身可以離開內驅力信號而起到動機作用。3、拉扎勒斯（美）：情緒體驗要考慮評估環境交互作用。強調評價普通是在無意識狀態下發生，是一種認知評價理論第四節態度與行為一、態度概念阿爾波特（美）：強調經驗在態度形成中作用克里赫（美）:忽視過去經驗，強調當前主觀經驗，反映了認知學派主張弗里德曼（美）：認知(基本)、情感（核心與核心）、行為傾向（不等于外顯行為）二、態度形成：學習理論（后天習得、誘因理論（利益和損失衡量）、認知一致性理論三、通過態度預測行為時候應當注意因素：1.態度特殊性水平：特殊性越高，預測越精確；2.時間因素：時間間隔越長，不可知事件變化態度與行為關系也許性越大；3.自我意識：內在自我意識高人，預測有較高效度；4.態度強度：強烈態度對行為決定作用更大；5.態度可接近性：來自直接經驗態度對行為影響大，就是由于此類態度可接近性大。四、態度變化理論：海德爾（美）：平衡理論（遵循至少付出原則）費斯廷格：認知失調理論減少認知失調辦法：變化態度、增長認知、變化認知重要性、減少選取感、變化行為五、對說服效果有影響因素（4個）：1.說服者：可信度、吸引力2.說服信息：差距、恐驚、信息呈現方式3.被說服者：人格、心情、介入限度、自身免疫、個體差別（認知需求、自我監控、年齡）4.情境：預先警告、分散注意。六：消除偏見辦法：對抗刻板印象、平等接觸、創造消除偏見環境價值觀一、價值觀：1.主體：個體現象、社會現象、文化現象；2.體現形式：外顯、內隱；3.功能：解釋、預測、導向；4.層次：具備超越情景特點；5.價值觀比態度更抽象更概括奧爾波特：依照斯普蘭格《人類型》把價值觀分為六種，編制“價值觀研究量表”羅奇克（美）：終極性價值觀和工具性價值觀莫里斯（美）：以為價值包括三種基本含義：實際價值、想象價值、客體價值，13種生活方式個人主義—集體主義（荷蘭，霍夫斯塔德）：用來衡量和文化關于價值觀二、工作價值觀（職業價值觀）：工作傾向性、工作需求、職業道德取向薩普爾（美）：工作價值觀分為3大群組（內在、外在工作價值、外在報酬），15個類別中華人民共和國人價值取向：費孝通、楊中芳1.以“己”為中心價值觀：社會關系是私人關系增長，社會范疇是私人聯系構成網絡。2.以社會、關系、情境為中心價值觀：中華人民共和國人自己是可以擴展，不但涉及個體自身，還可以推及家庭、親戚、朋友，甚至家族和宗教。/楊國樞（自我取向、社會取向）自我價值定向理論（金盛華）：自我價值是個體意義定義體系，對于個體在情境中行為決定性作用就是自我價值定向。一種人自我價值感取決于自我價值定位、自我價值支持。第二章第一節團隊基本概念一、團隊：僅僅是記錄集合，并不能稱為團隊。團隊生活是人類生活最基本方式。二、團隊分類：規模、緊密限度（松散團隊/組織）、正式性：1.正式團隊：（1）指揮團隊：財務部、市場部、銷售部等（2）任務團隊：任務完畢后，常被解散（項目管理小組）（3）團隊：團隊成員之間存在高水平交互作用2.非正式團隊：利益團隊（聲援加薪）、聯誼團隊（歌迷會）。三、團隊發展階段：形成期、沖突期、規范期、產出期、結束期（現實中階段順序不固定）四、同質性團隊（相似、好相處）和異質性團隊（有更高決策質量、績效水平、增進變革）五、團隊規范：正式規范（正式組織中、有明文規定、違背受懲罰）、非正式規范（商定俗成、無明文規定、違背不會受正式懲罰）團隊規范作用：1.有助于維持團隊一致性；2.為成員提供認知原則與行為準則；3.也具備惰性作用。如：槍打出頭鳥。六、團隊壓力：團隊壓力是團隊作用于成員直接體現形式，體現出從眾、順從與服從行為。1.從眾（4人時影響最大）：影響因素有團隊凝聚力、團隊一致性、團隊規模2.順從：她人直接祈求下按照她人規定行動傾向。（米爾格拉姆電擊實驗）■增長她人順從技巧：腳在門檻內技巧先向她人提出一種較小規定，在對方接受后，再提一種較大規定，新規定被接受也許性大門前技巧先向她人提出一種較大規定，被回絕后，再提一種較小規定，則小規定被接受也許性增長折扣技巧先向她人提出一種很大規定，在對方回應前趕緊打折扣或給好處，則對方也許接受；滾雪球最初規定接受后，告訴她人由于自己規定被低估，又重新修改之前提案，增長新規定或加碼，對方更有也許接受新出價七、團隊凝聚力：指團隊成員互相吸引并對組織目的認同限度。凝聚力與績效關系：（1）不是簡樸直線關系；（2）高凝聚力能否導致高績效要看團隊績效規范；（3）凝聚力同績效有循環依存關系。■團隊凝聚力影響因素：除表格外，民主領導方式、公平獎懲制度均有助于提高凝聚力。相處時間（正）長時間相處更容易培養高凝聚力加入團隊難度（正）難度越大、也許性越小，凝聚力越大團隊規模（負）規模越大，凝聚力往往也許越小團隊同質性（正）人們更容易與自己相似人交流外在威脅（正）團隊受到外來威脅時，團隊更容易團結一切過去成功經驗（正）能喚起成員榮譽感八、團隊社會影響：社會增進（她人存在、評價恐驚、分心沖突）、社會懈怠（會傳染）1.社會懈怠產生因素：（1）團隊中個體成員努力和貢獻不容易被擬定和衡量；（2）團隊工作導致責任分散，團隊成員以為自己努力是不重要，與團隊績效之間沒有明確關系。2.減少社會懈怠途徑：（1）使得個體貢獻可以被衡量和界定（2）使成員感覺自己對團隊是重要、有價值（3）控制團隊規模第二節團隊內部溝通一、溝通重要作用：控制、勉勵、情感表達、信息溝通溝通最顯而易見基本職能：情感表達、信息溝通二、妨礙溝通因素：1.過濾作用（為迎合接受者需要）；2.選取性知覺（接受者依照自己需要）3.情緒因素（極端情緒，易偏差）；4.語言理解力（專業術語）三、克服溝通障礙途徑：1.運用反饋；2.精簡語言；3.積極傾聽；4.情緒控制四、溝通方式：1.溝通方向：垂直溝通（下行溝通和上行溝通）、橫向溝通（同一層級間，非正式較多）下行溝通：信息大量過濾，謀求反饋是補救方式。書面、口頭上行溝通：書面、口頭、意見箱、調查表、聽取申訴、討論會橫向溝通長處：加強彼此協作，并且，由于有更多人加入溝通，加快了信息傳遞速度。2.團隊中正式溝通網絡：鏈狀溝通（流水線）、輪狀溝通（銷售經理和銷售代表）、環狀溝通（兩兩之間）、交錯型溝通：（所有人，如委員會或研發小組內部）、Y型溝通（鏈狀與輪狀結合，較復雜垂直溝通）3.非正式小道消息（簇式）：最有代表性。特點：有一定精確性、傳播速度極快、難以防止作用：（1）向管理者提供了關于員工及其工作狀況反饋信息（2）有助于信息傳遞和擴散，彌補失誤；（3）傳播正式溝通渠道不適合傳播信息。應對辦法：1.明確公開進行重要決策時間表，減少焦急和猜忌2.解釋闡明那些不協調或者神秘決定和行為3.強調有保密必要性，不是躲藏遮掩4.公開討論最壞狀況5.故意透露第三節團隊決策一、團隊決策優勢：1.信息全面、完整；2.選取余地大；3.可以減少錯誤發生率4.提高對最后決策認同感；5.增長決策合法性二、團隊決策缺陷：耗費時間、團隊壓力難以克服、少數把持、責任模糊三、團隊極化：個人決策時更傾向于冒險或保守，向某一極端偏斜，從而背離最佳決策。產生因素：比較理論、說服性辯論四、團隊思維：有時會長時間處在集體沉默狀態，沒有人發現看法，而后人們又一致通過。弊端：大多數人并不贊成這一建議防止辦法：（1）指定一位成員專門對其她人論點提出質疑，提供一系列建設性批評意見；（2）輪流引入新成員，邀請局外人加入，在最后決定前作暫停，給成員最后一種機會來擬定并說出自己保存意見。五、團隊決策慣用辦法：頭腦風暴法、德爾菲技術、具名團隊技術、階梯技術1.頭腦風暴法：重要宗旨是沒有逐個討論前不得批評和譏笑，對創造性思維進行勉勵基本是兩條原則：（1）遲延評判（2）量變醞釀質變2.德爾菲技術：最早由蘭德公司使用，合用于專家（獨立問卷、查當作果、重新答卷、統一結論）長處：（1）不安排團隊成員會面討論，可以節約面談會議成本（2）還能避免人際沖突缺陷：（1）比較費時（2）不利于激發決策參加者創造性想法3.具名團隊技術：（寫意見-輪流報告-討論-打分-最高分方案被接受）特點：決策時融合書面形式，保證個體決策獨立性。長處：參加機會均等、不受任何一種成員左右、決策時間得到嚴密地控制。缺陷：程序僵硬呆板、成員感受不到凝聚力、沒有機會從別人那里獲取靈感，得到啟發。4.階梯技術：團隊成員是一種一種加入，等前面人達到一致后，再加入下一種成員，最后整個團隊達到一致方案。缺陷：比較費時，因此重要用于大、重要決策問題。第三章第一節工作態度概述一、工作態度指標：1.工作滿意度（單個員工）2.工作投入度3.組織承諾（組織忠誠度）第二節工作滿意度一、工作滿意度特點整體性和多維性：不能用員工在一種維度上高滿意度來抵消其在另一維度上低滿意度。2.穩定性：下降比形成快3.環境影響：是生活滿意度一種構成某些，間接影響對工作情感二、工作滿意度決定因素：工作挑戰性、公平待遇、良好工作環境、合伙伙伴和上級、社會影響、員工人格特性、員工人格和工作匹配三、工作滿意度理論：因素模型、差別模型、均衡水平模型（一）因素模型：以為工作滿意度是多維。總體滿意度由每一因素滿意度累加而成。慣用工作滿意度因素：薪酬、工作條件、組織政策、同事、獨立性、社會地位。（二）差別模型：應將“員工工作”與“抱負工作”相比較。注意問題：管理者要注重員工對工作合理盼望，并設法滿足。（三）均衡水平模型：每個員工均有其典型工作滿意度水平，稱為均衡水平。會上下波動三、工作滿意度影響后果：1.工作績效2.離職率3.缺勤和遲到：是悲觀態度征兆4.盜竊行為：未經容許拿走或運用組織資源5.暴力行為：它是員工不滿意最極端后果之一。6.組織公民行為：它是一種典型積極工作行為，普通不能得到組織在薪酬上回報，工作滿意度高員工更也許體現出組織公民行為。體現方式：有高度責任心、高水平創造創造、自愿承擔額外工作、愿與其她員工分享自己時間與資源四、員工對工作不滿表達方式反映方式維度詳細做法辭職（積極）破壞性和積極員工選取離開組織提建議（好）建設性和積極與上級討論所面臨問題,指出癥結所在,提出建設性改革辦法忠誠（被動）建設性和悲觀雖然對工作不滿,但依然竭力維護組織利益和形象,相信組織和管理層會做出對的舉措忽視（壞）破壞性和悲觀悲觀地聽任事態向更糟糕方向發展五、工作滿意度調查（尋常接觸、查閱資料）意義：改進溝通、釋放情感、監控滿意度、擬定培訓需要、規劃和監控新方案第三節組織承諾一、組織承諾涉及：情感承諾、繼續承諾、規范承諾1.情感承諾：它是指員工對組織感情依賴、認同和投入限度。影響因素：工作挑戰性、職業明確度、目的明確度和難度、管理層對新觀點接納限度、同事間密切度、組織可靠性、組織公平性、個人重要限度等2.繼續承諾：它是指員工對離開組織所帶來損失認知，是員工為了不失去近年投入所換來待遇而不得不繼續留在該組織內一種承諾。影響因素：掌握技術應用范疇、受教誨限度、改行也許性、個體對組織投入狀況、福利因素、在本地居住時間長短、找到新工作也許性等3.規范承諾：反映是員工對繼續留在組織義務感，它是員工由于受到社會責任影響而留在組織內承諾。影響因素：組織對規范承諾規定限度、員工個性特點、所受教誨類型組織承諾是預測員工離職了最有效指標之一第四章第一節人力資源概述一、人力資源經濟理論基本（一）經濟學中生產要素理論經歷四個階段階段內容代表人物及觀點兩要素論土地、勞動威廉?配第三要素論土地、勞動、資本薩伊四要素論土地、勞動、資本、公司家阿爾弗雷德?馬歇爾五要素論土地、勞動、資本、公司家、知識★彼得?德魯克（當代管理之父）（二）“X效率理論”：與新古典經濟理論假設（勞動力同質）相相應1.生產過程中存在很大不擬定性，其根源則在于個人心理動機及其導致行為。2.任何個人都只是有限理性，而非完全理性3.個人努力限度存在不擬定性以及惰性區域。4.勞動者行為取決于她們受到壓力。只有壓力適中時勞動者才會達到最優工作績效。5.公司與員工利益并非總是一致。●X效率理論立足點：人力資源要素在公司生產過程中特殊作用。（三）人力資本投資理論：提出者是美國知名經濟學家西奧多?舒爾茨。人力資本投資理論內容：人力資本投資收益率高于物力資本投資收益率。人力資本涉及在教誨、培訓以及勞動力遷移等此類活動中積累所有投資。人力資本重點強調了人所具備智力、受過教誨與培訓以及所掌握工作經驗等重要性，是可覺得社會和組織帶來經濟價值。二、作為組織要素人力資源（一）德魯克觀點（被稱為當代人力資源管理奠基人）人力資源，即公司所雇用整個人是所有資源當中最富有生產力、最具備各種才干，同步也最豐富資源，從工程角度找出最佳運用方式把工作中人力當成“人”來看待，注重“人性面”，強調人道德觀和社會性，批判泰勒科學管理把人視為機械做法。人力資源和其她資源最大優越性：協調、整合、判斷和想象能力，人是有辦法控制自己究竟要把工作做到多好以及做多少工作，會積極參加整個流程。人對于工作是有絕對自主權，只有人自身，才干充分進行自我運用、發揮所長。（二）公司資源基本理論中人力資源美國管理學家杰伊?巴尼觀點：組織績效取決于物質資源、人力資源、組織資源。成為異質性資源必要具備四個特性，即有價值性、稀缺性、難以模仿性和難以代替性。人力資源概念內涵：1.人力資源既可以指人，也可以指能力2.人力資源涉及宏觀和微觀兩個層面3.人力資源涉及當前人力資源和將來人力資源4.重點在于質量而不是數量人力資源特性：能動性、社會性、開發性、時效性。第二節人力資源管理概述一、人力資源管理發展簡史1.人事管理萌芽階段：當時人事管理重要承擔是福利方面工作2.科學管理階段：弗雷德里克?溫斯洛?泰勒（科學管理之父）提出把人當機器，以提高生產率出發點，泰勒在動作研究和時間研究基本，強調是操作規范化和差別計件工資制以及科學地挑選和訓練工人。3.人際關系運動階段（人際關系學說）：梅奧和弗雷茲?羅爾西斯伯格在霍桑工廠研究結論：滿意工人是生產率最高工人。社會互動以及工作群體對產出、滿意度有重要影響。工會主義開始崛起，勞資關系成為美國公司人事管理職能重要方面。4.老式人事管理成熟階段（人力資源管理概念浮現因素）：1.人力資本理論正式提出；2.二次世界大戰后興起行為科學不斷發展；3.作為一門學科人力資源會計浮現了5.人力資源管理階段（觀念變革）：已全面覆蓋人力資源戰略與規劃、職位分析等各項職能6.戰略性人力資源管理階段：需要滿足兩個方面基本規定：其一是可以推動組織總體經營戰略實現；其二是涉及一整套互相補充并且具備內部一致性各種人力資源管理實踐。二、當代人力資源管理核心功能：人力資源吸引、保存、勉勵和開發，通俗說法即人才選、育、用、留。人力資源管理屬于一種支持性活動，重要作用在于為公司核心價值創造流程提供支持，以保證重要價值創造活動得以順利完畢。人力資源管理對于一種組織整體作用可以借助價值鏈分析加以闡明人力資源管理對于一種組織作用重要體當前：1.協助公司達到戰略目的和經營規定；2.有效運用組織中全體成員技能和能力；3.是員工工作滿意度和自我實現得到最大限度提高，工作、生活質量不斷改進；4.就人力資源管理政策與員工其她利益有關者進行溝通；5.協助公司維護倫理道德政策以及履行社會責任；6.以一種統籌兼顧個人、群體、組織和公眾利益方式進行變革管理。三、邏輯體系：任何人力資源管理都沿著人力資源理念（哲學）→政策→制度→實踐順序展開（政策比理念更詳細，但依然比較寬泛）四、中高層管理者人力資源管理責任高層管理者：戰略制定者和外部資源獲取者、中層管理人員導師和教練、公司精神領袖、自我開發者。中層管理者：員工培訓開發、評價報酬、工作積極性、滿意度和績效，勉勵和留住員工第五章第一節工作分析概述一、工作分析:通過系統分析辦法來是擬定工作職責，以及所需知識和技能過程。二、工作分析內容

（一）工作設立目:工作設立目是指該工作為什么存在，有何意義。

（二）工作內容：涉及工作活動、工作責任、如何完畢工作。

1.工作活動:涉及任職者所要完畢工作活動、任職者工作活動產出、任職者工作活動原則。

2.工作責任:涉及管理責任和非管理責任。

3.如何完畢工作:是指任職者如何進行工作活動以獲得預期工作成果，重要涉及工作活動程序與流程、工作活動設計工具與機器設備、工作活動設計文獻記錄以及工作中核心控制點。（三）工作聯系：橫向聯系和縱向聯系。（四）工作發生時間：工作時間安排與否有固定期間表，工作時間制度，工作活動頻繁限度區別（五）工作環境：工作自然環境、工作危險性以及工作社會和心理環境。

（六）工作任職者規定三、工作分析在人力資源管理中作用：人力資源規劃、人員招聘、人力資源培訓與開發、績效管理、工作評價、薪酬管理、員工職業生涯規劃四、工作分析實行流程：準備階段-實行階段-形成成果階段-成果應用階段（一）準備階段

1.擬定工作分析目的：工作分析目不同，需要收集信息也不同。2.調查工作有關背景信息：公司內部信息、公司外部信息3.制定總體實行方案：涉及工作分析總目的、總任務及意義；工作分析組織形式與實行者；工作分析實行環節、大體時間安排及預算；工作分析所需收集信息；工作分析預期成果。

4.建立良好工作分析氛圍（二）實行階段1.制定詳細實行籌劃

2.運用工作分析技術收集工作有關信息（訪談法、觀測法、工作實踐法、問卷調查法、工作日記法、文獻分析法及主題專家會議法等，此外尚有某些當代工作分析辦法）典型職位（標桿職位）選取考慮因素有：1.職位代表性2.核心限度3.職位內容變化頻率和限度4.任職者績效

3.整頓和分析工作有關信息（三）成果形成階段

1.審查和確認收集到信息2.制定職位闡明書：涉及工作描述（工作自身特性）和工作規范（工作對人規定）（四）成果應用階段：會議討論、書面交流核對工作分析成果。征詢意見。有關人員簽字。

職位闡明書等文獻管理和使用是一種動態過程。五、工作分析實行技巧

（一）實行時機選取：新公司、新職位、新技術、新辦法、新工藝新系統導致工作發生變化。

（二）實行主體（公司內人力資源管理部門、公司內各部門、征詢機構）公司內人力資源部門長處：節約成本、對公司更加理解缺陷：耗費大量人力和時間，實行人員經驗局限性公司內各部門長處：非常熟悉本部門工作，節約成本缺陷：成果也許不專業，影響信度征詢機構長處：節約人力，在工作中更有說服力、更公正缺陷：耗費資金，對公司不理解標桿職位選用（職位代表性、職位核心限度、職位內容變化頻率限度、職位任職者績效）

（四）獲得有關人員支持（高層、中層、普通員工）公司高層與否清晰地理解工作分析必要性（中）工作分析目的是什么（低）實行工作分析流程是什么將要耗費多少時間、金錢和人力在工作分析實行中，自己責任是什么（中）中層管理者與否理解工作分析必要性工作分析對本部門影響是什么在工作分析實行中，自己責任是什么普通員工工作分析目的是什么工作分析過程中自己需要予以哪些配合（五）其她（避免員工產生恐驚心理、過程控制）第二節工作分析辦法1.老式工作分析辦法（7個）訪談法又稱面談法。當前在國內公司中運用最廣泛、最成熟并且最有效辦法，是唯一合用于各類工作辦法（2人，3h）問卷法操作程序簡樸、成本較低；被大多數公司采用，是國內組織中運用個最為廣泛、效果最佳工作分析辦法之一（3-5人）合用以非操作類工作為主觀測法直接觀測法、自我觀測法、工作參加法。成本低，易操作，合用于大量重復、周期短、體力活動工作。缺陷腦力不合用，易厭煩，不知資格規定工作實踐法可以掌握工作規定第一手資料辦法。合用于短期內可以掌握工作。工作日記法在缺少工作文獻時，其優勢尤為明顯。成本低，無法有效監控，5-10人文獻分析法經濟有效。普通用于收集工作原始信息，編制任務清單草稿。主題專家會議法合用于中高層管理職位。成本低、操作簡樸，可以運用于工作分析各個環節，有助于推廣。缺：構化限度低，缺少客觀性，受專家水平制約。專家5-8人問卷調查法與訪談法具備極高互補性，兩者結合使用，是當前工作分析主流辦法。2.當代辦法（8個）以人為基本1.職位分析問卷法:構造化工作分析問卷，涉及194個項目，分為33個維度2.工作要素法：目在于擬定對完畢特定領域工作有明顯作用行為及此行為根據3.臨界特質分析系統:個人特質為導向。能力特質(身體、智力和學識)、態度特質(動機社交）。

4.能力規定法：完畢任何一項工作技能都可由更基本能力來加以描述以工作為基本1.管理職位描述問卷法：以管理型職位為對象2.核心事件法：其特殊之處在于基于特定核心行為與任務信息來描述詳細工作活動。

3.功能性工作分析辦法：以工作為導向工作分析辦法，以工作者應發揮職能為核心。4.工作任務清單分析法：種高度構造化調查問卷，涉及背景信息和任務清單。第三節職位闡明書一、職位闡明書：職位闡明書是工作分析成果文獻之一，又稱崗位闡明書或者工作闡明書內容：（一）工作描述：是對職位自身內涵和外延加以規范描述性文獻。涉及：工作標記、工作摘要、工作職責、工作權限、績效原則、工作關系、工作環境條件（二）工作規范：又稱為任職資格，它界定了工作對任職者各方面規定。（招聘廣告上）涉及:教誨限度規定、資格證書規定、工作經驗規定、培訓規定、知識規定、工作技能規定、心理品質規定。二、美國職位信息網：職位信息網將工作信息和任職者特性綜合在一起，從工作規定、工作特定規定、職業特性、任職者規定、任職者特性和經驗規定六個方面對職位進行描述，同步考慮了社會狀況和組織狀況對職位影響。三、職位闡明書編寫注意事項：對職位：1.明確職權范疇；2.語言應盡量詳細、簡要、避免歧義。對人：1.制定職位原則去規范任職者；2.語言要符合法律條文，禁止種族等各種歧視；3.牢記工作規范是對任職者規定，非對既有職位；4.普通所列出任職資格是履行工作職責最低規定。第四節工作研究一、工作研究：基本目的是避免在時間、人力、物力揮霍，涉及辦法研究和時間研究1.辦法研究：過程分析、作業分析（構成某些，影響作業時間因素）、動作分析（操作為對象）2.時間研究：秒表時間研究、工作抽樣法（省時、可靠、經濟）、預定動作時間原則法（國際公認指定期間原則先進技術）、原則資料法（其她辦法為基本，用于制定和修改工序或原則時間）二、作業能力：是完畢某種作業所具備心理、生理特性。通過產品質量數量間接體現影響作業能力重要因素：1.生理因素2.環境因素3.工作條件和性質：生產設備與工具、勞動強度、勞動公司、鍛煉與純熟效應二、作業疲勞：分為生理性疲勞，心理性疲勞。1.心理疲勞特別注意兩種現象心理阻滯：勞動者在從事需要保持一定警覺水平作業時，半途會自發地浮現短暫停頓現象。心理飽和：長時間從事單調、重復生產活動，心理活動能力逐漸下降，最后無法繼續。2.疲勞產生因素：工作環境因素（最客觀、最直接因素）、生理因素、心理因素三、作業疲勞測定辦法：生化法（通過檢查作業者血液等，依照成分變化來判斷）生理心理測試法（膝腱反射機能等）她覺觀測和主訴癥狀法（每隔半小時詢問疲勞限度）工作績效測定法四、勞動強度分級

1.依照勞動時氧氣消耗劃分2.依照能量消耗劃分3.依照勞動時生理指標變動狀況劃分4.依照國內人民飲食營養及各種活動能量代謝需要劃分5.依照勞動強度指數劃分五、提高作業能力和減少勞動疲勞辦法(4個)1.改進操作辦法：對的選取作業姿勢和體位、合理設計作業中用力辦法2.合理安排作業休息制度：實際工作率擬定、輪班制度、休息日制度3.改進工作內容，克服單調感：單調感克服：①操作設計：重新依照人生理和心理特點設計作業內容；②操作變換：用一種單調操作去代替另一種單調操作；③突出工作目性：在工作中設立中間目的，在達到目的后，會產生進步感4.合理調節作業速率：合理調節作業速率辦法：①按照作業速率調節勞動組合；②短暫間歇是恰當速率水平必要成分；③作業能力在一天中是變化，因而應通過合理變化作業速率來減少工人疲勞；④實行自主調節速率工作方式，可以提高勞動生產率六、勞動安全與事故防止

（一）安全目的管理基本內容：安全目的體系設定、安全目的實行、安全目的考核與評價1.安全目的體系：是安全目的網絡化、細分化，是安全目的管理核心2.安全目的內容：重大事故次數、死亡人數指標、傷害頻率或傷害嚴重率、事故導致經濟損失

3.安全目的實行：目的實行中控制分為:自我控制、逐級控制、核心點控制，指引型協調、自愿型協調、增進型協調是三種重要協調方式（二）事故防止：1.事故產生因素（4M法）：人、機械、環境與媒介、管理

2.事故防止（重點）（1）人（2）技術（3）機械設備（4）環境與媒介（5）管理第五節工作設計一、老式工作設計辦法

1.基于工作效率設計辦法：①機械型工作設計法：泰勒，效率最大化，最簡樸，重復性，使員工精神需要最小化

2.基于工效學思想設計辦法：②生物型工作設計法：以人為本，人、機、環境系統角度。人生理心理規律最佳方案，對機器和技術設計是該辦法關注點③知覺運動型工作設計法：關注人心理能力和心理局限，通過減少工作對信息加工規定，以改進工作可靠性和安全性

二、當代工作設計辦法：①勉勵型工作設計辦法②社會技術系統辦法①勉勵型工作設計辦法：理論基本是人際關系理論和工作特性模型理論

人際關系理論：工人是社會人不是經紀人。情感邏輯，注重非正式組織。

工作特性模型理論：五個核心維度：技能多樣性；任務完整性、重要性；工作自主性、反饋性勉勵型工作設計辦法重要內容：1.工作擴大化：橫向水平上增長工作任務數目或變化性2.工作豐富化：關注提高工作挑戰性、意義性和完整性等方面；涉及任務組合、構建自然工作單元、建立員工-客戶關系、縱向擴充工作內涵、開通反饋渠道缺陷：成本和事故率都比較高，必要依賴管理人員來控制3.工作輪換：缺陷：使訓練員工成本增長；會增長管理人員工作量和工作難度。4.自主性工作團隊：工作豐富化團隊應用，自主管理權很高，適合扁平化網絡化組織構造5.工作生活質量：1.參加管理2.滿足挑戰性3.輪流工作學習，掌握新知識新技能4.非物質勉勵②社會技術系統辦法：20世紀80年代創立。

核心思想：如果工作設計要使員工更具生產力而又能滿足她們成就需要，就必要兼顧技術性與社會性，技術性任務實行總收到公司文化、員工價值觀其她社會因素影響。第六章第一節招募一、招募影響因素1.組織外部：勞動力市場上供求松緊狀況、政府和工會對勞動力市場合施加限制。2.組織內部：招募人員職位自身特點、組織人力資源管理政策以及組織形象。二、招募基本戰略類型注意問題高薪戰略:擬定高于市場水平薪酬可以迅速吸引到高質量求職者，招募工作比較容易完畢組織將來也許要承擔較高人工成本培訓戰略:組織對求職者基本素質有規定，但是對工作經驗卻沒有太高規定，組織在雇傭員工之后會向她們提供較多培訓。對求職者工作經驗規定較少，招募工作更容易完畢。組織將來必要配備相稱多培訓資源來提高員工能力，而一旦培訓員工后又不能留住員工，則會損失組織已經付出人力資本投資。（離職損失）廣泛搜尋戰略:既規定候選人可以任職位需要，同步又不想支付較高水平薪酬。不想支付較高水平薪酬。難度就會很大，搜尋時間長三、招募內部和外部來源1.內部招募長處缺陷?有助于提高員工工作滿意度、士氣、忠誠度。?減少招募風險?節約培訓成本。?減少了招募成本。?過度競爭，會影響組織團結和穩定，給優勝者帶來困擾，管理起來也許存在一定難度。?落選員工工作積極性下降?長期會導致內部員工只是、技能、經驗同質化?“近親繁殖”現象：論資排輩官僚主義文化2.外部招募長處缺陷?選取范疇大?有助于組織業務創新和管理創新。?有助于削弱組織內部人員由于互相之間進行職位競爭而導致緊張氛圍?也許就會打擊組織內部員工積極性?招募成本較高，還需要較長時間來熟悉和適應組織。?甄選工作浮現失誤，從而為組織帶來損失。四、招募基本程序：?擬定招募需求：在人力資源規劃基本上，由詳細用人部門和組織人力資源部門共同擬定。?制定招募籌劃：一份招募籌劃普通涉及如下幾種方面內容：招募范疇、招募規模、招募渠道、招募時間以及招募預算等。最后招募籌劃必要獲得上級主管領導審批，方可進入實行階段。?實行招募活動?評估招募效果：產出率是一種重要指標五、外部招募重要渠道1.招募廣告：?媒體：報紙、雜志、電視（時間短，成本高，提高公司知名度、形象）?電子招募廣告：長處有收益成本相對較高（我司網站）；傳遞速度快、查詢以便；減少組織時間投入和文案工作；視頻會議技術減少旅行需要，提供直接個性化交談機會2.校園招募：需要新人、宣傳。缺陷有運作成本高、招募者本人素質差等因素導致負面影響3.內部員工推薦：很大限度上會為求職者和組織之間互相搜尋過程提供重要協助，是很大組織一種非常重要員工招募來源。長處有?成本低，?最后被錄取和達標也許性較大，流動率也相對較低。?適應速度也較快，工作態度往往也較好。4.公共和私營就業服務機構：私營如獵頭公司（中高層管理人員和高檔專業技術人才）5.暫時性就業服務機構或勞務派遣機構：暫時性崗位（不超過6個月）；輔助性工作崗位（為主營業務崗位提供服務非主營業務崗位）；代替性崗位（脫產學習休假無法工作期間，由人代替）6.人才交流會：發達國家很少，在國內依然是比較常用且有效招募渠道第二節甄選一、甄選環節：審查求職申請表→甄選測試→面試→初步雇傭決策→雇傭候選人背景核查→體檢→發出雇傭告知書。二、參照根據：正規教誨、工作經驗與歷史績效、身體特性、個人特性（婚姻年齡）與人格類型三、甄選辦法：心理測試、成就測試、評價中心技術、面試（一）心理測試心理測試類型能力測試1.認知能力測試：?普通認知能力測試（智商）?特殊認知能力測試2.運動和身體能力測試：?心理運動能力測試（細致手工活）?身體能力測試人格測試人格也稱個性，廣義人格指個體所具備能力、興趣、態度、旗幟、性格以及其她行為差別混合體。慣用測試：MBTI人格類型測試、“大五”人格理論職業興趣測試霍蘭德職業興趣測試（6種）：現實型（技能、技術性）研究型（科學研究、工程設計類）藝術型（文學藝術）社會型（社會、教誨、征詢）公司型（領導、政府官員）常規型（辦公室事務性工作、圖書管理、會計、記錄類）（二）成就測試：又被稱為純熟性測試或學績測驗，普通是對一種人在接受了一定教誨或訓練之后獲得成果進行測試。類型有：知識測試咱們普通所說考試，考察是定領域中掌握知識廣度和深度。劃分為1.綜合知識測試2.專業知識測試3.外語測試等各種不同類型工作樣本測試在模仿環境中，實地完畢某些詳細工作任務一種測試辦法。長處：有關度非常高缺陷：針對特定職位，開發成本較高（三）評價中心技術（管理評價中心技術）：它是通過情境模仿來對求職者進行評價重要辦法：面試、心理測試、主題演講、公文筐測試、無領導小組討論、角色扮演（四）面試：簡便快捷、容易操作、不需要復雜專用測試工具，但容易浮現偏差。1.依照面試原則化限度進行劃分面試類型（3種）：構造化面試又稱為原則化面試，根據預先擬定面試內容、程序、評分構造等進行。非構造化面試面試考官在面試時并沒有一種必要遵循面試問題提綱，也沒有明確問題提問順序半構造化面試面試構造性與靈活性相相合2.依照面試組織形式劃分面試類型（4種）：單獨面試（一對一面試）、小組面試（考官多）、集體面試（面試者多）、系列面試（順序面試）。3.壓力面試：考官故意制造緊張氛圍、施加壓力，觀測面試者情緒變化及作出反映。第七章第一節績效管理概述一、績效考核與績效管理區別和聯系1.績效：指具備一定素質員工在職位職責規定下實現工作成果和在此過程中體現出行為。績效是對工作行為以及工作成果一種反映，也是員工內在素質和潛能一種體現。管理學角度看，績效是公司盼望成果。包括公司績效和個人績效。個人績效是公司績效根基。

經濟學角度看，績效是個人對公司承諾，體現了等價互換原則。

社會學角度看，績效是每個社會成員按照社會分工承擔職責。2.績效管理：管理者與員工通過持續開放溝通，就組織目的和目的實現方式達到共識過程績效考核：它是一套正式、構造化制度，它用來衡量、評價、反饋并影響員工工作特性、行為和成果。績效管理績效考核區別（1）它是一種完整管理過程（2）側重于信息溝通和績效提高（1）它是績效管理中一種環節（2）側重于績效辨認、判斷和評估聯系（1）績效考核是績效管理重要構成某些，績效考核順利實行不但取決于評價過程自身，更取決于評價有關整個績效管理過程。（2）有效績效考核是對績效管理有力支撐，成功績效管理亦會推對績效考核順利開展。3.績效考核在人力資源管理中作用：

①績效考核是人員配備和甄選根據。②績效考核是人員開發根據。

③績效考核是薪酬分派根據。（薪酬中變化某些—績效；較穩定某些—職位價值決定）④績效考核是評估人員招聘、員工培訓等執行效果根據。二、績效考核體系

（一）績效考核目：公司戰略目的層面高效績效考核和績效管理可以提高公司核心競爭力，使公司長期目的和短期目的相結合，完畢公司戰略轉型，滿足公司生存和發展需要。人力資源管理層面績效考核目重要有兩個：1.它可以協助員工理解自身當前工作成績，并找到提高績效辦法；2.為公司人力資源決策提供根據。績效考核技術

（1）描述法（2種）

A.核心事件法。規定管理者將員工尋常工作中非同尋常行為認真記錄下來，作為根據。核心：明確核心事件定義和所包括項目

B.不良事故評估法。通過預先設計不良事故清單對員工績效進行考核。這種辦法能有效規避工作差錯導致公司利益巨大損失。（2）比較法（3種）

A.排序法：分為簡樸、交替排序；將員工業績按照從高到低順序進行排列，最簡樸實用B.配對比較法。逐個比較，選出每次優勝者，依照獲勝次數排序

C.強制分布法。將被評估者績效成果放入一種類似于正態分布原則中。前提假設：在被評估者中，先進、普通、較差員工同步存在。這種辦法重要用于排除評估者主觀因素對考核成果影響。（3）量表法（3種）

A.圖評價尺度法。列舉某些特性要素，并分別為每一種特性要素列舉績效取值范疇。最簡樸和運用最普遍績效評價辦法。一次只考慮一種員工，對照圖尺度圈出分數。

B.行為錨定法。將每項工作特定行為用一張級別表進行反映，該級別表將每項工作劃分為各種行為級別（從最積極行為到最悲觀行為），將員工行為對號入座即可。（需及時調節評估表）

C.行為觀測量表法。列舉出評估指標（普通是盼望員工工作中浮現比較好行為），然后規定評估人在觀測基本上將員工工作行為同評價原則進行對照，看該行為浮現頻率或完畢限度如何（每個指標劃分為五級李克特量表）。（是在核心事件法基本上發展起來）量表法圖尺度評價法（最簡樸、最慣用）行為錨定法（已有級別表，將行為對號入座）行為觀測量表法（依照某一工作行為發生頻率或次數）比較法排序法（從高到低排序；簡樸、交替）配對比較法（逐個比較）強制分布法（正態分布原則）描述法核心事件法（記錄核心事件）不良事故評估法（預先設計不良事故清單）（三）績效考核技術選取：從三個角度概括員工工作：工作環境（與否穩定）、工作內容（與否程序化）、員工工作獨立性（與否獨立性）。

（四）績效考核指標體系

1.績效考核指標：是指對員工績效進行考核與評價項目。要實現公平而精確績效考核，必要要建立合理規范績效考核指標。

2.績效考核指標權重：是對于各項指標重要限度權衡和評價，權重大小反映了公司各項工作重點、難度以及在資源精力投入上差別。不同權重導致不同評估成果。3.績效考核指標評價原則：是在各個原則上員工績效應當達到什么樣水平，是一種被盼望達到水平，績效指標是工作規定詳細化。績效考核指標評價原則要使大多數人通過努力可以到達。（五）績效考核主體：上級、下級（有發言權）、同事、外部人員、員工自己。1.上級：最慣用，最佳人選，缺:單一選取上級，會使成果摻雜主觀意識，影響成果2.下級：有發言權，對管理者管理能力和管理行為評價很重要，缺：會不表達真實看法，失真3.同事：較為真實，是對上級評價加以補充，更全面4.外部人員：如客戶、專家等，更公平和專業，缺：易因不理解導致偏見，成本較高5.員工自己：理解自己，缺：對自己過于寬松（六）績效考核周期設立影響因素：

1.獎金發放周期2.工作任務完畢周期3.工作性質（事務性工作，短；管理、技術，長）

三、績效考核指標體系構成

（一）績效考核指標。（1）類型：1.硬指標（記錄數據）與軟指標（主觀評價）。

2.“特質、行為、成果”三類指標。

特質類績效指標關注是員工素質與發展潛力，在選拔性評價中更為慣用；

行為類績效指標關注是績效實現過程，合用于通過單一方式或程序化方式達到績效目的職位；

成果類績效指標更多地關注績效成果或績效目的實現限度。

3.成果指標與行為指標。

成果指標：在評價各級員工已有績效水平時，普通采用此種績效指標分類辦法。成果指標普通與公司目的、部門目的及員工個人指標相相應；

行為指標：普通與工作態度、協調能力、合伙能力、知識文化水平、發展潛力等指標相相應。（2）績效考核指標設計辦法：工作分析法、個案研究法、業務流程分析法、專項訪談法、問卷調查法（開放式問卷、封閉式問卷）（二）績效考核指標權重：1.在同一種績效周期內，考核員工績效一組指標中，每一種指標重要性限度是不同樣；2.對于同一種員工在不同績效周期，相似績效指標重要性限度也會不同。設計辦法：經驗判斷法、按照重要性排序法、對偶比較法、倍數加權法、權值因子判斷法（專家）（三）績效考核指標評價原則（1）類型：1.描述性原則（文字，常用于特質績效指標、行為績效指標）與量化原則（數字）

2.基本原則與卓越原則（2）制定環節：1.描述性原則制定環節（5個基本環節）2.量化原則制定環節（基于公司歷史數據和戰略目的制定）（5個環節）

（3）注意事項：1.指標評價原則壓力要適度。2.指標評價原則要有一定穩定性。四、績效考核指標體系設計

（一）設計環節

1.通過工作分析與業務流程擬定績效評價指標

2.粗略劃分績效指標權重

3.通過各個管理階層員工之間交流，擬定績效評價指標體系

4.對績效考核指標體系進行修訂（考核前修訂；考核后修訂）

（二）注意事項

1.考核指標要與公司戰略相結合

2.考核指標要使員工能控制

3.考核指標要做到不缺失，不冗余

4.對不同性質工作要設定不同績效原則

5.各維度考核指標要恰當分派權重

6.考核指標擬定過程要加強員工參加第八章薪酬福利管理一、薪酬概念及本質1.分類：（1）經濟薪酬：直接經濟報酬（工資、薪金、獎金、傭金及紅利等）間接經濟報酬（公司支付保險以及帶薪休假等）。（2）非經濟薪酬：工作特性（培訓機會、晉升機會、工作挑戰性、職業發展等）；工作環境（領導力、承認、成就、人才管理等）。2.本質：它是一種公平互換或交易。二、薪酬基本構成：1.基本薪酬：職位薪酬；技能薪酬（藍領）；能力薪酬（白領）。2.獎金（浮動薪酬）：與績效直接掛鉤，可分為長期和短期、個人和團隊獎勵籌劃3.福利：不以員工向公司提供工作時間為計算單位，具備相對普遍性非貨幣報酬三、影響薪酬設定因素：外在因素：1.勞動力市場供需關系與競爭狀況2.地區及行業差別3.本地生活水平4.與薪酬有關法律法規內在因素：1.公司業務性質與內容；2.公司經營狀況及支付能力；3.公司文化四、薪酬作用：對員工作用：基本生活保障、心理勉勵功能、個人價值體現對公司作用：改進經營績效、塑造和強化公司文化、支持公司變革

五、薪酬體系設計

（一）薪酬體系設計原則：（1）老式薪酬體系設計原則1.公平性原則：①外部公平性、②內部公平性、③個人公平性2.競爭性原則：體當前較高薪酬水平和對的價值取向，還取決于靈活多變薪酬構造3.勉勵性原則：恰當拉開差距，以真正體現按貢獻分派原則。4.經濟性原則：應力求使用有限薪酬最大限度地激發員工工作積極性5.合法性原則：特別要體現對勞動者尊重、公正，避免不應有歧視（2）當代薪酬體系設計原則：1.團隊性原則2.隱性報酬原則：從心理上去勉勵（二）職位薪酬體系設計基本環節：1.明確公司基本現狀及戰略目的2.工作分析及工作評價（1）工作分析：是擬定薪酬體系基本（2）工作評價：解決薪酬內部公平性問題3.薪酬調查：重要是為理解決薪酬外部競爭性問題4.擬定薪酬水平：可以選取領先方略、跟隨方略或滯后方略；也可實行混合方略。5.薪酬構造設計：重要包括薪酬級別、薪酬級別內部變動范疇和相鄰薪酬級別間關系等。6.薪酬預算與控制（三）技能薪酬體系設計流程1.技能分析—技能薪酬體系基本和前提2.技能評價3.技能定價4.技能管理—目是保持技能薪酬體系正常運營（四）能力薪酬體系設計流程1.進行工作分析—劃分職類和職種2.任職資格體系建立3.職種價值評價—劃分薪酬級別4.員工任職資格鑒定六、薪酬水平及薪酬構造設計

（1）薪酬水平1.市場領先方略：合用于規模大、投資回報率高、薪酬成本在經營總成本中所占比率較低、產品市場上競爭者較少公司。缺陷：較高薪酬水平給公司帶來很大管理壓力2.市場跟隨方略：又稱為市場匹配方略。沒有獨特優勢，因而在招聘、甄選等方面還須耗費大量人力、物力、財力。需隨時注意外部市場薪酬變動趨勢，加大了公司薪酬管理成本。3.市場滯后方略：合用于規模相對較小、處在競爭性產品市場、邊際利潤率較低、成本承受能力較弱中小型公司。如果以提高將來收入作為補償，會提高員工組織承諾、培養員工團隊意識。

4.混合方略：在擬定薪酬水平時，依照職位類型或員工類型分別制定不同薪酬水平方略。

長處：具備靈活性和針對性，既有助于保持公司在勞動力市場中競爭力，又有助于合理控制公司薪酬成本開支。尚有助于公司傳遞自身價值觀及經營目的。通過薪酬市場調查可以分別繪制出25分位、50分位、75分位、90分位薪酬政策線

（2）薪酬構造設計（一）擬定薪酬級別數量及級差

1.恒定絕對級差法：即各職位級別中最高點之間差相等。

2.變動級差法：即職位級別越高，相鄰兩個職位級別最高點之間差別就越大。

3.恒定差別比率法：即絕對級差與下一職位級別最高點之間比例是恒定。

4.變動差別比率法：即職位級別越高，相鄰兩個職位級別之間差別比率越大。（二）薪酬變動范疇=最高值-最低值薪酬變動比率=（最高值-最低值）/最低值（三）薪酬區間中值與薪酬區間滲入度

薪酬區間中值：普通代表了該薪酬級別中職位在外部勞動力市場上平均薪酬水平。

比較比率：通慣用來表達員工實際獲得基本薪酬與相應薪酬級別中值或是中值與市場平均薪酬水平之間比例關系。薪酬區間滲入度：反映了員工在其所在薪酬區間中相對位置。

薪酬區間滲入度＝（實際基本薪酬－區間最低值）/（區間最高值－區間最低值）。

通過薪酬區間滲入度和薪酬比較比率，可以分析出員工長期薪酬變化趨勢。（四）同一公司相鄰薪酬級別之間交叉與重疊

處在較低位置相鄰薪酬級別間交叉重疊幅度普通都較大。處在較高位置相鄰薪酬級別間交叉重疊幅度普通都較小。

交叉限度取決于兩個因素：1.薪酬級別內部區間變動比率；2.薪酬級別區間中值之間級差

（3）寬帶式薪酬構造：指對各種薪酬級別以及薪酬變動范疇進行重新組合，從而變成只有相稱少數薪酬級別以及較寬級別變動范疇薪酬構造。普通來說，在寬帶式薪酬構造中每個薪酬級別最高值和最低值之間區間變動比例可達到100%或100%以上。（薪酬級別少，工資浮動范疇大）合用范疇：新型“無邊界”組織及強調低專業度、多職能職位、跨部門流程、技能工種團隊型組織優勢：1.可以更好地支持扁平化組織構造，引導員工注重個人技能和能力提高，有助于職位輪換與哺育公司跨職能成長和開發；

2.可以使部門經理更多地參加員工薪酬決策，并有助于推動良好工作績效；

3.可以密切配合勞動力市場上供求變化。

缺陷：不利于公司內部員工晉升。寬帶式薪酬構造體系:薪酬寬帶數量:寬帶之間分界點:每個薪酬帶對員工技能、能力規定存在較大差別。寬帶定價:參照市場薪酬水平和變動區間，對同一寬帶之中不同職能或職位薪酬分別定價將員工放入薪酬寬帶中特定位置:1.績效法2.技能法3.能力法能力法：對低于市場薪酬水平某些，采用依照員工工作知識和績效定位方式；對高于該水平某些，采用依照員工核心能力開發狀況定位方式七、獎金：個人、團隊、短期、長期

（1）個人獎勵籌劃：計件制、計時制、傭金制、管理獎勵籌劃和行為勉勵籌劃。1.計件制（簡樸計件制；多件計件制、差別計件制）

2.計時制（原則工時制；哈爾西獎金制，普通是五五分賬；羅恩制，根據節約工作時間占原則工作時間比例擬定）

3.傭金制：單純傭金制（收入完全來自于獎金）、混合傭金制（基本工資+傭金，銷售難度大行業）、超額傭金制（傭金是扣除既定額度后差額，較為穩定行業）

4.管理獎勵籌劃：經理達到或超過關于銷售等目的時對經理進行獎勵。規定達到各種復雜目的。

5.行為勉勵籌劃：獎勵員工符合公司利益詳細行為成就。個人獎勵籌劃長處：

1.減少監督成本，可以更好地預測和控制勞動力成本，并且較易操作，易于溝通。

2.不累加到員工基本薪酬中。

個人獎勵籌劃缺陷：

1.某些職位很難再以物質產出方式區別員工個人績效。

2.也許會導致員工只做有助于其獲得報酬事情，不利于員工個人技能發展。（2）團隊獎勵籌劃：獎勵是集體績效，當團隊所有成員都做出貢獻，團隊獎勵最有效。

分類：基于團隊獎勵籌劃、收益分享籌劃。（一）基于團隊獎勵籌劃：即當團隊達到了某一特定目的后，每位成員都可以分享團隊獎勵分派方式：平等分派薪酬、基于個人績效和團隊績效分派、依照每位成員基本薪酬與團隊全體成員總體基本薪酬之比有差別性地分派薪酬

（二）收益分享籌劃：指一種部門或單位，由于生產率提高而得到獎勵。

依照公司績效改進，如生產力增長、顧客滿意度增長、減少成本等，給團隊中員工支付獎金。

團隊獎勵籌劃長處：

1.制定績效考核原則，比個人獎勵籌劃簡樸；

2.可以使員工產生較強團隊凝聚力；

團隊獎勵籌劃缺陷：導致先進員工流失。（3）短期獎勵籌劃：績效加薪、一次性獎金、月/季度獎金、特殊績效獎勵籌劃

（4）長期績效獎勵籌劃：周期在一年以上對既定績效目的達到提供獎勵籌劃。支付普通是以三到五年為一種周期。涉及現股籌劃、期股籌劃及期權籌劃。

現股籌劃：公司獎勵直接贈與或者直接向員工出售股票，員工短期內不得出售。

期股籌劃：規定公司和員工商定在將來某一時刻買一定數量公司股票。

期權籌劃：員工可以行使。可以放棄。八、員工福利：非貨幣薪酬和延期支付形式為主補充性報酬與服務。作用：1.可以吸引公司所需要員工、減少員工流動率；

2.可以勉勵員工，提高員工士氣及其對公司承認度與忠誠度。構成：1.法定福利：社會保險；法定假期；住房公積金2.公司補充福利：收入保障籌劃（公司年金、人壽保險、住房援助、健康醫療保險）；員工服務籌劃（員工援助、征詢、教誨援助、家庭援助、家庭生活安排）員工福利管理：

1.福利籌劃2.福利預算3.福利溝通。有效溝通福利模式必要由三個因素構成：

（1）公司必要要宣傳自己福利目的，并保證任何一次溝通都能達到這些目的；

（2）必要通過適當渠道來傳播這些信息；

（3）溝通內容必要詳細、完整，不能用那些有礙交流復雜專業術語。4.福利評價與反饋。一套好員工福利籌劃應具備如下某些特性：（1）親和性（2）靈活性（3）競爭性（4）成本效能（5）可操作性（6）特色性5.福利籌劃成本控制：福利籌劃中費用分擔制、老式福利項目改進、福利項目開發典型福利籌劃：彈性福利籌劃、公司年金籌劃、公司健康保險籌劃

（一）彈性福利籌劃（自助餐籌劃）實行方式涉及如下四種類型：

1.附加福利籌劃。在不減少原有薪酬水平和福利水平條件下，提供應員工一張特殊信用卡，員工可以依照自己需要自行購買商品或福利。（額度取決于年限、績效水平，基本薪酬比例）2.混合匹配福利籌劃。可以按照意愿在提供福利領域中決定每種福利多少，但是總福利不變3.核心福利籌劃。為員工提供涉及健康保險、人壽保險及其她一系列公司以為所有員工都必要擁有福利項目福利組合，然后讓員工依照自己偏好選取其她福利項目，或增長一種核心福利項目

4.原則福利籌劃。提供原則福利項目組合，可以自由選取不同組合，但不能自行構建組合。（二）公司年金籌劃：是一項公司向員工提供養老保險籌劃，是員工退休后獲得收入。與社會養老保險制度相比，公司年金具備如下特點：

（1）公司自愿，并自主選取管理運作方式。

（2）政府對公司年金不承擔直接責任。

（3）公司年金采用個人積累制，實行個人自保。

（4）公司年金以效率原則為基本，不存在再分派含義，因而有較強勉勵作用。

（5）公司年金通過資我市場進行管理和運營，投資手段更加多樣。公司年金籌劃至少需要四個要素支持：1.建立運營規則；2.制定稅收優惠政策；

3.設立經辦機構；4.建立風險防止和擔保機制。

上述四個要素基本上都是政府職能，雖然政府不直接參加公司年金經營活動，但由于公司年金是整個社會保障體系一某些，因而政府應通過一系列有關政策推動公司年金籌劃發展。（三）公司健康保險籌劃：也稱為公司補充醫療保險籌劃或公司醫療保障籌劃，是公司為員工建立、用于提供醫療服務和補償醫療費用開支福利籌劃。普通可分為：商業保險、內部自我保險和指定服務籌劃。

商業保險是指公司通過向保險公司投保為公司員工提供保險。保費可以由公司所有承擔，也可以和員工分擔。其可承擔兩類經濟損失分別是：醫療費用及由于疾病和傷殘引起不能工作收入損失。

內部自我保險是公司用自己資金來承擔法律規定范疇內健康風險，當發生醫療費用時，公司用鈔票或事先儲備好專門資金來支付補償。

指定服務籌劃是通過建立醫療服務提供者網絡形式對投保者和醫療提供者進行管理，當投保者選取醫療服務網絡中醫療提供者進行醫療服務時，可減免支付費用；當從非指定醫療提供者那里獲得服務時，也可得到補償，但自付比例較高。第九章培訓與開發一、培訓與開發目：協助員工勝任本職工作、提高組織或個人績效、增強組織或個人適應能力、增強員工對組織認同感和歸屬感

培訓與開發目的陳述涉及：知識目的、行為目的、成果目的二、培訓與開發類型不同對象決策管理層①知識和意識；②經營技能；③領導技能監督管理層管理知識與技能、專業知識提高、如何解決人際關系等實務技巧專業技術人員及操作人員層專業知識、業務技能、工作態度不同內容基本知識、專業知識、操作技能、價值觀及公司文化塑造不同步間階段職（崗）前、在職、職外（全日式、間日式、兼時式）不同地點內部培訓與開發：在崗（現實性和即時性）、崗外（管理層）外部培訓和開發：1全日制大中專院校和成人高等院校；2地方政府和行政部門主辦培訓與開發機構；3社會力量辦學三、培訓與開發辦法（一）群體培訓與開發辦法（7種）

1.講授法：適當于對新政策或新制度簡介與演講、新設備或技術普及或講座等理論性內容長處：對眾多受訓人員同步進行，不必耗費太多時間經費；缺陷：受訓人員不能積極參加培訓與開發。2.討論法：是對某一專項進行進一步探討辦法，目是解決復雜問題，或進行溝通達到共識。合用：管理人員培訓與開發，或用于解決有一定難度管理問題。人數普通低于25人3.操作示范法：具備機械性特點工種。這種訓練辦法有時顯得單調而枯燥。4.案例研討法：側重：提高受訓人員分析判斷及問題解決能力。合用：中層以上管理人員。目：是訓練她們具備良好決策能力，協助她們掌握如何在緊急狀況下解決事件。5.角色扮演法：合用：實際操作人員或管理人員。目：多用于改進人際關系訓練。6.管理游戲法：合用：公司中較高層次管理者，是當前較先進高檔管理意識與能力訓練辦法。長處：比案例研討法具備更加生動、更加詳細特性。缺陷：設計難度大，實行費用昂貴。7.視聽法：運用電視機、錄像機、幻燈機、投影儀、收錄機、電影放映機等視聽教學設備（二）個體培訓與開發辦法1．師徒式培訓開發：強調一對一現場培訓與開發。適合：技術操作人員培訓開發，學習老式手工技藝慣用方式。環節：準備、傳授、練習、跟蹤觀測2．專門指引：在受訓人員對工作實踐進行摸索基本上，培訓與開發人員針對其工作狀況和特殊需要實行個別指引。四、培訓與開發體系。因需施教、因材施教、因地施教：總經理（戰略決策）；部門經理（人際敏感性、團隊建設）；業務人員（專業知識、操作技能、價值觀及公司文化塑造）培訓與開發程序：需求分析、制定、實行、評估、監督和改進（一）培訓與開發需求分析：它是擬定培訓與開發目的、設計培訓與開發籌劃前提，也是進行培訓與開發效果評估基本，因而成為培訓與開發活動首要環節。1.組織分析：公司戰略；可獲得培訓資源；組織支持。公司文化、組織目的、組織整體人力資源狀況等。2.工作任務分析：培訓應當涉及哪些內容。應當精確、規范，并由此來擬定相應培訓開發原則3.人員分析：工作績效評估分析；人員技能、能力和綜合素質分析；培訓與開發調查分析。需求分析辦法：申報法、問卷法、面談法、任務分析法、績效分析法、查閱工作闡明書（二）培訓與開發籌劃制定：內容涉及操作程序、相應培訓開發內容、辦法、形式等（三）培訓與開發實行：選定培訓與開發時間和地點、準備培訓與開發用品及關于資料、選取培訓與開發教師、培訓與開發控制（四）培訓與開發效果評估（最難實現環節）1.反映評估：主觀感受和看法。2.學習評估：學到了什么，以及過程中實行詳細手段、辦法與否合理、有效。3.工作行為評估：與否帶來了受訓人員行為上變化，及受訓人員把所學運用到工作上限度4.成果評估：受訓人員工作行為變化對其所服務組織或部門績效作用。5.投資收益評估：是一種困難且昂貴過程

五、培訓與開發監督和改進：監督辦法有訪談、觀測、數據收集第十章第一節員工入職、在職及離職管理一、入職管理：1.招聘廣告：性質上屬于“要約邀請”，不具備法律約束力。學歷歧視41.58%2.錄取信：其法律含義是一種“要約”，會對用人單位產生法律約束。法律效力低于勞動合同發放對象重要是中高層崗位或者具備不可代替性崗位候選者。3.試用期：最長不得超過6個月；同一用人單位與同一勞動者只能商定一次試用期；勞動者在試用期內工資不得低于本單位相似崗位最低檔工資80%，并不得低于用人單位所在地最低工資原則。考核不合格，可以以“不符合錄取條件”為由，提前3日告知，解除勞動關系。試用期離職，勞動者不承擔培訓費用。4.三方合同（1997年）：具備法律效應，符合合同法構成要件，權利和義務重要針對畢業生和用人單位。法律效力低于勞動合同。二、在職管理：1.社會保險管理：公司不能用商業保險代替社會保險2.加班管理補償辦法：休息日，安排勞動者工作又不能安排補休，支付不低于工資200%工資報酬法定休息日，安排勞動者工作，支付不低于工資300%工資報酬。如何認定“加班事實”：①員工自愿延長工作時間不屬于加班②綜共計算工時制人員在原則工作時間內沒有加班收入③實行不定期工作制領導者沒有加班收入④實行計件工資制，在額外安排工作應認定為加班3.培訓合同與服務期：違約金數額不得超過用人單位提供培訓費用，且用人單位規定勞動者支付違約金不得超過服務期尚未履行某些所應分攤培訓費用。三、離職管理1.離職常用形式（1）協商解除：最常用一種形式①員工和公司都可以積極向對方提出解除勞動合同關系祈求②合同解除只要達到合同，即可即時解除，無需提前告知③經雙方平等自愿協商一致達到合同，才干解除合同，不能將自己意愿強加給對方④協商解除如果是公司提出，須依照員工工作年限支付經濟補償金，最多不超過12個月。（2）辭職：提前30天書面告知用人單位，自訂立之日起5日內完畢工資結算。（3）辭退：即時辭退（試用期、存在過錯）、預告辭退（30天，非過錯性解除）注意：試用期不可隨意解除；辭退過錯員工要有制度根據；辭退無過錯員工應提前30天書面告知員工本人，或支付相稱于該員工一種月工資代告知金，并依照工作年限支付經濟補償金終結合同：勞動合同期滿或者當事人商定勞動合同終結條件浮現，雙方當事人權利義務履行完畢，結束勞動關系行為。不必提前告知，也不需要支付經濟補償金。2.離職面談：離職真實因素、對當前工作環境和公司內部人際關系看法、對公司當前管理文化評價、公司需要改進合理化建議、離職后個人職業生涯規劃3.公司變革：改制、重組、整合、收購、兼并等公司變革中解決勞動管理原則：1.依法原則2.平等協商原則3.維護公共利益原則4.職工參加原則5.職工安頓先行原則4.裁人：經濟性裁人（經營不善減少成本）、構造性裁人（公司重組）、優化性裁人（績效）第二節公司規章制度管理公司規章制度是公司崗位管理、工作流程規范實行基本，是完畢公司生產任務基本保證，是公司平穩高效運營重要保障。一、《員工手冊》：具備法律效力1.制定權是法律賦予公司用人權重要構成某些2.用人單位可以根據法律法規制定《員工手冊》管理勞動者，對違紀違法行為依法解決二、公司規章制度設計1.考勤管理2.請假制度：事假、病假（依照參加工作年限，予以3-24個月）3.獎懲制度：獎懲對象和時間、獎懲方式、獎懲原則、獎懲原則獎懲原則：獎懲有據、獎懲分明、獎懲及時、獎懲公開、對不合理不公平獎懲有申訴權利4.保密制度：合同法對商業秘密保護規定重要涉及保密義務和競業限制兩方面。競業限制：（1）對象：本單位高檔管理人員、高檔技術人員和其她知悉其商業秘密勞動者（2）實質：對勞動者擇業權限制（3）目：在于保護用人單位商業秘密完善保密和競業限制制度辦法：1.設計合法完善、權責明晰保密合同2.完善保密和競業限制制度保密合同設計：明確界定商業秘密范疇；規范保密行為和泄密行為；損失補償責任商定上應明確補償計算辦法。第三節員工情緒管理與勞動關系氛圍一、壓力控制與管理（一）壓力管理普通流程防止階段2.預警階段3.反映階段：壓力類型判斷、壓力強度判斷、壓力來源分析4.解決階段5.善后階段：評價與反饋、壓力管理跟進、壓力管理體系建立（二）員工減壓辦法1.改進組織工作環境和條件，減輕或消除惡劣工作條件給員工帶來壓力2.從公司文化氛圍上協助員工提高心理保健能力，學會緩和壓力，自我放松3.在組織制度、程序上協助減輕員工壓力，加強過程管理二、沖突管理。沖突因素：處事方略不同、不良溝通和信息謬傳、個體差別、角色矛盾沖突解決辦法：協商（勢均力敵且都合理）、教誨（因不切實際想法產生自身沖突）、遲延（不嚴重，結識引起）、和平共處（求同存異）、轉移目的（一時沖動）、上級仲裁（嚴重，一方不合理）三、職業倦怠：情緒衰竭、人格解體、個人成就感喪失干預：個體干預：使用放松訓練、認知壓力管理、時間管理、社交訓練、壓力管理及態度變化等。組織干預：從工作自身、職業特點、組織特點三個方面研究。第四節職業安全與健康一、職業病認定三個條件①該疾病應與工作場合職業性有害因素密切關于②所接觸有害因素劑量（強度或濃度）無論過去還是當前，足以導致疾病發生③必要區別職業性與非職業性疾病所起作用，前者也許性必要不不大于后者。職業病防止：作業環境管理、作業管理（加強衛生教誨）、健康管理過度勞動：超時、超強度、疲勞蓄積成因：心理、生理（基本因素）、經濟、社會、管理、文化對策：完善立法、修改工時、強化監察執法、保障休息休閑權、考慮過勞死納入工傷勞動保護：涉及勞動安全（人身安全事故）和勞動衛生（防止職業病）兩個方面。不涉及員工其她勞動權利和勞動報酬等方面保護，也不涉及生活中衛生保健和傷病醫療工作。勞動管理保護：對公司關于勞動保護各項管理制度、管理辦法、管理行為總稱。內容涉及：1.制定勞動保護制度2.編制安全技術辦法籌劃3.加強勞動防護用品管理4.安全生產檢查第五節員工援助籌劃一、員工援助籌劃來源與發展：最早20世紀初，美國1.職業戒酒籌劃（1939-1962）：最早追溯到1917，美國梅西百貨員工征詢系統2.員工援助籌劃（1962至今）3.員工健康增進籌劃（1980至今）4.員工增強籌劃（1988至今）：具備系統性、全面性、動態性、超前性二、員工援助籌劃重要內容①解決導致問題外部壓力源：管理和環境因素②解決壓力所導致反映：情緒、行為、生理方面癥狀③變化個體自身弱點：變化不合理信念、行為模式、生活方式EAP還涉及壓力評測、組織改進、教誨培訓、健康體檢、員工績效改進、員工自信心提高等。三、員工援助籌劃效果測量。方式分為三類：1.成本—效益分析：通過考察實行EAPs成本和所獲得收益比率來進行評估。2.過程評估：重點集中在推動和實行員工援助籌劃過程中各個方面，涉及員工對項目組織、實行及成效態度和滿意感。3.臨床評估：針對特定組織中員工特殊體現進行事前事后測量，這些體現也許會由于組織特性不同而又較大差別。四、員工援助籌劃作用①公司整體方面，是公司人性化管理一種構