目錄三、管控篇1、組織架構演變2、現階段的三級管理體系3、現階段的公司治理模式四、……目錄三、管控篇經過多年發展，萬科形成了‘三頭博弈’的分散股權結構大股東中小股東管理層傳統治理結構反映大股東意志職業經理人大股東中小股東萬科治理結構反映職業經理人意志萬科屬于股權分散的公眾控股上市公司，最大的股東比例不超過15%，管理層是平衡各個股東的要素，能彌補中小股東的先天不足，是企業能夠擁有持續盈利、持續增長和持續分紅派息的均好性萬科不僅規定了股東、董事會、經理層和其他利益相關著的責任和權利分布，而且明確了在決策公司事務時所應遵循的規則和程序。這一體系的創立和實施標志著它在經歷了品牌、產品等相關標準化建設之后，開始從內部管理進行優化，作為一個體系全方位打造行業標準經過多年發展，萬科形成了‘三頭博弈’的分散股權結構大股東中小目錄三、管控篇1、組織架構演變2、現階段的三級管理體系3、現階段的公司治理模式四、……目錄三、管控篇在組織架構方面，萬科現階段采用的是區域中心制的組織架構形式職能制單項目組織結構矩陣制多項目組織結構區域中心制跨區域組織結構事業部制多項目組織結構案例：華潤置地案例：萬科集團案例：萬通實業在組織架構方面，萬科現階段采用的是區域中心制的組織架構形式職萬科采用三級管理體系，從集團、區域中心到地區公司長三角區域管理中心假日風景上海城市花園四季花城南昌四季花城南京金色家園珠三角區域管理中心四季花城金色家園深圳沈陽長春金色家園城市花園四季花城成都武漢城市花園四季花城天津水晶城美樹麗舍廣州中山佛山城市花園四季花城東海岸溫馨家園花園新城金色家園東莞集團總部地區公司開發項目區域中心青青家園星園西山庭院北京環渤海區域管理中心金域藍灣大連城市花園鞍山城市花園東源大廈春申萬科城西郊花園蘭喬圣菲優詩美地華爾茲花園俊園無錫魅力之城第五園城市風景運河東1號萬科藍山城市花園四季花城17英里萬科城昆山高爾夫別墅情景洋房紫金苑城市花園花園新城上東區東麗湖假日風景魅力之城城市高爾夫花園萬科采用三級管理體系，從集團、區域中心到地區公司長三角區域管萬科設立區域中心制組織以支撐點線片戰略總裁產品線運營線管理線監控線資金管理中心企劃部財務管理部審計法務部項目管理部采購部創新研究部產品品類部辦公室物業管理部人力資源部董事長董事會辦公室萬科采取的組織結構分為四條主線：產品線、運營線、管理線、監控線，同以前的組織架構相比，變動最大的是產品線，專門成立了創新研究部、產品品類部兩個新部門，以更加堅定地執行在住宅產品市場實施成本領先和差異化結合的集聚化競爭戰略長三角區域管理中心珠三角區域管理中心環渤海區域管理中心上海南京南昌昆山無錫深圳中山佛山東莞大連長沙廣州沈陽鞍山北海成都武漢北京天津萬科影視萬科設立區域中心制組織以支撐點線片戰略總裁產品線運營線管理線萬科集團總部結構和部門職責總裁產品線運營線管理線資金管理中心企劃部財務管理部審計法務部項目管理部采購部創新研究部產品品類部辦公室物業管理部人力資源部董事長董事會辦公室監控線投資研究項目管理集中采購市場研究產品規劃內部資金結算融資財務控制戰略規劃行政人力資源管理物業管理審計法務部門職能：創新研發產品標準化集團定位：支持、服務、協調、監控、指導（經歷了從控股公司到專業化總部的轉變）集團八大職能：投資決策、管理控制、資源配置、信息整合、品牌管理、技術服務、客戶服務、文化輸出各子公司為經營中心和利潤中心萬科集團總部結構和部門職責總裁產品線運營線管理線資金管理中心萬科的區域管理中心組織結構區域中心公司總經理企劃部設計管理部成本管理部工程管理部總經理綜合管理部財務部人力資源部地區公司A地區公司B地區公司C銷售部項目部1項目部2項目部……項目部1項目部2項目部……項目部1項目部2項目部……萬科的區域管理中心組織結構區域中心公司總經理企劃部設計管理部總經理副總經理項目發展總監設計總監工程總監營銷總監財務總監成本部財務部項目發展部設計1部工程管理部營銷部客戶服務中心物業公司設計N部工程項目1部工程項目N部董事長總經理助理萬科地區公司組織結構（以天津為例）副總經理資料來源：AAA咨詢公司研究總經理副總經理項目發展總監設計總監工程總監營銷總監財務總監成萬科內部的各級分工董事長:負責不確定事項管理（發展戰略、決策監督、培養新人）總經理：執行董事會決議，重要的人事、財務、資金配置，重大客戶投訴副總經理：在集團層面各管一塊，或同時兼任區域總經理職能部門：對子公司業務口進行直接指導，基本業務處理部門總經理即可決策，抄報集團領導一線公司責任界定采取首問責任制二線公司由一線公司代管，成熟后可升為一線公司萬科內部的各級分工董事長:負責不確定事項管理（發展戰略、決策萬科組織結構設計要點特點優勢劣勢部門設置總部主管產品研發、融資、財務、拿地決策、人力資源，對下屬公司嚴格審計分公司更多只是執行機構集權度較高最有特色的是總部擁有強大的產品研發部門，對顧客的需求有深入的研究，使得產品很受歡迎擁有強大的總部，分公司部門設置標準，而產品也比較標準，可以大量復制，具有很大規模效應，可以集團采購，可以降低材料成本總部負責融資和財務管理嚴格，保證項目的資金充足相對集權，決策速度慢，喪失一定機會層級設計管理幅度分公司各專業總監主管相應的部門，管理幅度小物業管理部劃歸總部管理線，將物業管理作為核心競爭優勢之一，顯示對于客戶及售后服務的關注，易于提升客戶滿意度在層級體現專業分管，效率高，執行力強層級較多跨部門協調成本高，管理難度大，需要較規范的管理體系支撐萬科組織結構設計要點特點優勢劣勢部門設置總部主管產品研發、融萬科清晰界定開發過程中各級開發主體之間的職能定位項目建設過程市場研究投資決策土地獲取市場定位產品策劃規劃設計招標投標施工組織進度質量品牌傳播銷售組織物業管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產品策劃規劃設計招標投標施工組織進度質量品牌傳播銷售組織物業管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產品策劃規劃設計招標投標施工組織進度質量品牌傳播銷售組織物業管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產品策劃規劃設計招標投標施工組織進度質量品牌傳播銷售組織物業管理成本項目開發過程項目投資過程投資主體開發主體建設主體決策拿地階段規劃設計階段項目施工階段銷售服務階段集團區域公司項目公司經營目標：通過投資活動來獲取投資收益，實現現金回收風險控制：投資決策、項目監控、運作方式：戰略管理、投資決策、資源整合、產品研究經營目標：通過對項目開發全過程的經營管理活動獲取開發利潤風險控制：項目定位、項目管理運作方式：計劃管理、成本管理、規劃設計、營銷及客服管理經營目標：按工期保證工程質量、安全前提下以最小成本完成工程建設風險控制：成本、進度、合同簽訂運作方式：進度管理、質量管理、成本差異管理萬科清晰界定開發過程中各級開發主體之間的職能定位項目建設過程形成沿價值鏈各環節的各主體直間界限鮮明的的職責分工體系招投標/成本/采購行業／市場研究投資決策項目策劃提出設計需求施工組織進度/質安市場營銷銷售設計過程管理資金支持物業管理萬科總部區域中心公司決策階段策劃階段施工階段銷售階段進行前期投資信息收集負責與合作伙伴初步溝通和談判使用資金需總部嚴格審批組織施工進行進度控制、質量控制和成本控制實施材料和小建筑服務的招標制定銷售價格及政策營銷方案制定和組織實施組織銷售，完成銷售任務制定土地投資規劃組成決策小組進行項目投資決策融資，集團集中的資金管理進行規劃設計基礎研究完善流程人力資源規劃、招聘培訓績效考核運營支持配合當地人才的招聘工作執行薪酬制度和培訓計劃績效考核的執行核心員工的任免，考核薪酬制度的制定和推行培訓體系的制定績效體系制定成立項目籌備組推動的策劃開展規劃設計工作進行地區公司經營計劃管理完善項目成本控制、質量控制流程建立戰略合作伙伴（建筑商、監理材料供應等）提供材料采購平臺（a-housing）組織營銷小組在項目前期介入對營銷方案進行評價完善物業管理流程和制度形成沿價值鏈各環節的各主體直間界限鮮明的的職責分工體系招投標建立職能職責體系，配套完善的制度及流程體系核心環節制度流程配套文件投資決策《新項目發展管理制度》《新項目發展信息通報表》，《提交聽證會項目概況表》。。。。。。《房地產項目可行性報告內容指引》《成本預測表》、《經濟效益分析表》、《項目資金預測表》。。。。。。。。。。。。。。。。。。規劃設計規劃設計過程控制程序。。。。。。《施工圖設計任務書》《施工圖設計深度要求》、《施工圖設計進度表》、《甲方向乙方提供的設計資料文件目錄》、《乙方向甲方交付的設計文件明細》《設計變更管理程序》《設計變更、簽證管理辦法》。。。。。。。。。。。。工程管理《合同評審程序》。。。。。。《圖紙會審工作程序》《專家咨詢會議報告表》《付款控制程序》《工程項目管理表格》《甲供材料（設備)采購及管理工作程序》。。。。。。。。。。。。銷售管理《招商管理程序》《招商管理手冊》。。。。。。。。。。。。財務管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。建立職能職責體系，配套完善的制度及流程體系核心環節制度流程配目錄三、管控篇1、組織架構演變2、現階段的三級管理體系3、現階段的公司治理模式四、……目錄三、管控篇萬科建立起了一套規范而有效的公司治理結構形成了有利于制衡的股權結構第一大股東處于相對控股，控股比例為15.08％流通股(包括A股和B股)占82.49％，法人股占17.51％。這樣的股權結構的形成，有利于股東之間相互制衡的作用的發揮，有利于保持上市公司的獨立性和決策的科學性，是建立有效的公司治理結構較為理想的股權結構。機構投資者積極參與，大股東、中小股東、經營管理層形成了有效制衡

機構投資者持股比例一般穩定在10％左右，公司在做重大決策前一般會廣泛征求機構投資者的意見。機構投資者也會從專業的投資者、公司的中小投資者角度對公司提出意見，對公司的決策形成影響力并對大股東、經營管理層發揮制衡作用。形成了規范的董事會運作體系董事的選決采用“累積投票制”

董事、監事選舉時采用“累積投票制”，讓中、小股東有機會選舉代表進入公司董事會。重視外部董事、獨立董事在董事會的作用

在歷屆董事會中，公司外部董事所占比例一直很高，在董事會發揮著很大的作用。充分發揮各專業委員會的作用規范授權經營，建立了“增量—存量”投資決策管理模式對新增投資、新設業務的管理必須經過公司常設聯席機構“投資決策委員會”論證，通過后再提交給公司董事會審議，必要時提請股東大會審議批準。公司日常經營管理，是公司總經理的職責萬科建立起了一套規范而有效的公司治理結構形成了有利于制衡的股在母子公司管理方式上，萬科采用的是戰略操作型的強勢總部管控模式以及矩陣式的組織結構，子公司大多時只是一個執行和操作的機構核心功能財務/資產公司規劃/SBU戰略監控/投資管理收購、兼并公關人才培養法律審計公司營銷R&D采購/物流銷售網絡人事管理財務管理戰略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權分權集權與分權相結合集權財務/資產公司規劃/SBU戰略監控/投資管理收購、兼并公關人才培養法律審計公司營銷現金管理+總部組織機構的管理財務/資產公司規劃監控/投資管理收購、兼并+總部組織機構的管理重要功能總部功能+總部組織機構的管理在母子公司管理方式上，萬科采用的是戰略操作型的強勢總部管控模從萬科的組織架構中我們可以看出萬科總部關注的重點集團董事會辦公室集團辦公室人力資源部財務管理部資金管理中心企劃部創新研究部產品品類部項目管理部物業管理部審計法務部產品線運營線管理線內控線采購部便于專業性的劃分和管理。便于與區域公司和項目公司對口銜接。便于公司領導分工時的專業劃分，同一類的部門最好由一個領導分管。培養公司的專業管理能力和風險防范能力

產品線、運營線、管理線、內控線劃分的作用…集團公司重點關注集團戰略制定、項目決策、產品研究、資金運營、人才積累和項目監控，確保集團戰略目標的實現和風險的防范。…集團公司關注的重點從萬科的組織架構中我們可以看出萬科總部關注的重點集團董集人財總部集權程度的高低根據發展的需要和職能的種類而有所不同：財務、資金、采購、人力資源部門集權程度極高財務、資金、采購、人力資源集權程度極高，而營銷企劃、管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度來指導、服務子公司。這樣既保證了總部對子公司的掌控和管理，又保證了一線子公司有一定的自主權，發揮子公司的活力采購資金融資人力資源物業管理實行集團統一采購的新模式，并引入了“戰略供應商”概念推動的"十字架構"的大聯盟既有地產商之間的橫向聯盟，也有縱向產業鏈設備、建材、銀行、保險的聯盟采取集團資金集約化的管理模式，有效控制了業務發展過程中的資金風險，提高了資本運營效率和效益由此也獲得中、農、工、建四大國有商業銀行總行級的高度認可，獲得高額授信額度融資創新，萬科是引領整個行業的探索出“雙重結構項目貸款“的融資創新模式，這種創新模式已經在萬科其它項目與境外資金合作中被復制

人力資源的強勢管理，高層人員的統一管理和調配物業管理部劃歸總部管理線，將物業管理作為核心競爭優勢之一，顯示對于客戶及售后服務的關注，易于提升客戶滿意度總部集權程度的高低根據發展的需要和職能的種類而有所不同：財務集團公司戰略管理中心集團戰略規劃集團戰略實施過程監控投資決策中心投資管理內部資金結算融資擔保管理項目投資決策資源管理中心人力資源管理信息管理企業文化建設品牌管理公共關系管理物業管理制度管理經營監控中心計劃管理預算控制財務分析經營目標考核審計和法務集中采購產品管理中心市場研究產品規劃創新研發產品標準化萬科集團公司的定位凸現出集中決策縮短項目開發周期、降低風險、發揮品牌優勢的作用集團公司戰略管理中心集團戰略規劃投資決策中心投資管理資源管理項目開發中心核心職能地區公司項目管理中心財務管理合同管理預算管理前期投資信息收集與合作伙伴初步溝通談判前期工作規劃設計外包審核材料和規模較小的建筑服務招標營銷方案制定和組織實施銷售、售后服務物業管理項目公司施工管理中心項目進度工程質量現場管理安全管理簽證驗收萬科地區公司和項目公司更多地是定位為一個執行和操作機構項目開發中心核心職能地區公司項目管理中心財務管理前期投資信息集權分權戰略規劃制定集權分權年度工作計劃制定集權分權區域分公司年度計劃考核集權分權土地儲備集權分權房地產項目投資集權分權項目融資集權分權預算管理集權分權資金管理集權分權人力資源規劃集權分權分公司人才規劃集權分權區域公司高管任免集權分權區域公司高管考核集權分權項目公司中層任免集權分權薪酬考核制度集權分權企業品牌管理集權分權項目（產品）品牌管理集權分權項目前期策劃集權分權項目規劃設計集權分權項目工程管理集權分權項目招標采購集權分權項目營銷管理戰略管理投資管理財務管理人力資源管理品牌運營管理集權分權審計管理集權分權法務監控法務審計萬科集團對下屬區域公司采用戰略操作型管理模式說明一：最集權時萬科房地產集團總部完全負責操作，房地產項目公司提供信息說明二：最分權時只需萬科房地產集團總部知情說明三：過渡狀態是萬科房地產集團總部制定原則，房地產項目公司執行集權分權戰略規劃制定集權分權年度工作計劃制定集權分權區域分公萬科在20年的發展過程中建立了一整套完善的流程管理系統，并形成了“忠實于制度”、“忠實于流程”的價值觀和企業文化，使得制度和規范得以自覺和充分落實完善的流程管理系統行政管理流程資金管理流程項目定位與發展流程人事管理流程財務管理流程該系統已經成為萬科核心競爭力的重要組成部分，對公司的健康、持續、高速發展起到了決定作用萬科把很多具體事務性的工作上升到了制度和流程層面，這些標志著企業系統的健全和成熟。萬科在20年的發展過程中建立了一整套完善的流程管理系統，并形萬科管理模式總結萬科管理模式財務、資金、規劃部門集權程度高研發和物業管理集中到總部對于營銷企劃等部門，總部更多地通過制定政策和管理制度來指導、服務子公司建立了規范、可行性強的制度和流程，用法制代替人制三級管理主體集權管理到逐步放權規范的制度流程統一的開發模式，保持了萬科在不同城市所開發的產品的統一品味、風格和穩定的質量統一開發模式集團是戰略、資本運營、經營監控、產品創新、品牌建設和售后服務中心地區公司是項目開發中心項目部是施工管理中心區域管理中心是區域開發主體，在三大區域內實現資源共享、風險規避為萬科在高人員流動率的情況下能夠保持高效運轉而不受影響起到了積極作用統一的開發模式，包括目標客戶確定、產品路線、營銷策劃、成本管理等萬科管理模式總結萬科財務、資金、規劃部門集權程度高建立目錄四、策略篇1、人力資源管理2、品牌管理3、客戶關系管理目錄四、策略篇5、世上最美好的事是：我已經長大，父母還未老;我有能力報答，父母仍然健康。

6、沒什么可怕的，大家都一樣，在試探中不斷前行。

7、時間就像一張網，你撒在哪里，你的收獲就在哪里。紐扣第一顆就扣錯了，可你扣到最后一顆才發現。有些事一開始就是錯的，可只有到最后才不得不承認。

8、世上的事，只要肯用心去學，沒有一件是太晚的。要始終保持敬畏之心，對陽光，對美，對痛楚。

9、別再去抱怨身邊人善變，多懂一些道理，明白一些事理，畢竟每個人都是越活越現實。

10、山有封頂，還有彼岸，慢慢長途，終有回轉，余味苦澀，終有回甘。

11、人生就像是一個馬爾可夫鏈，你的未來取決于你當下正在做的事，而無關于過去做完的事。

12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果兩者你都不占絕對優勢，那你就選擇善良。

13、時間，抓住了就是黃金，虛度了就是流水。理想，努力了才叫夢想，放棄了那只是妄想。努力，雖然未必會收獲，但放棄，就一定一無所獲。

14、一個人的知識，通過學習可以得到;一個人的成長，就必須通過磨練。若是自己沒有盡力，就沒有資格批評別人不用心。開口抱怨很容易，但是閉嘴努力的人更加值得尊敬。

15、如果沒有人為你遮風擋雨，那就學會自己披荊斬棘，面對一切，用倔強的驕傲，活出無人能及的精彩。5、人生每天都要笑，生活的下一秒發生什么，我們誰也不知道。所以，放下心里的糾結，放下腦中的煩惱，放下生活的不愉快，活在當下。人生喜怒哀樂，百般形態，不如在心里全部淡然處之，輕輕一笑，讓心更自在，生命更恒久。積極者相信只有推動自己才能推動世界，只要推動自己就能推動世界。

6、人性本善，純如清溪流水凝露瑩爍。欲望與情緒如風沙襲擾，把原本如天空曠蔚藍的心蒙蔽。但我知道，每個人的心靈深處，不管烏云密布還是陰淤蒼茫，但依然有一道彩虹，亮麗于心中某處。

7、每個人的心里，都藏著一個了不起的自己，只要你不頹廢，不消極，一直悄悄醞釀著樂觀，培養著豁達，堅持著善良，只要在路上，就沒有到達不了的遠方！

8、不要活在別人眼中，更不要活在別人嘴中。世界不會因為你的抱怨不滿而為你改變，你能做到的只有改變你自己！

9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天賜，不都是一路披荊斬棘才換來的。

10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你會覺得解脫。但舌頭總會不由自主地往那個空空的牙洞里舔，一天數次。不痛了不代表你能完全無視，留下的那個空缺永遠都在，偶爾甚至會異常掛念。適應是需要時間的，但牙總是要拔，因為太痛，所以終歸還是要放手，隨它去。

11、這個世界其實很公平，你想要比別人強，你就必須去做別人不想做的事，你想要過更好的生活，你就必須去承受更多的困難，承受別人不能承受的壓力。

12、逆境給人寶貴的磨煉機會。只有經得起環境考驗的人，才能算是真正的強者。自古以來的偉人，大多是抱著不屈不撓的精神，從逆境中掙扎奮斗過來的。

13、不同的人生，有不同的幸福。去發現你所擁有幸運，少抱怨上蒼的不公，把握屬于自己的幸福。你，我，我們大家都可以經歷幸福的人生。

14、給自己一份堅強，擦干眼淚；給自己一份自信，不卑不亢；給自己一份灑脫，悠然前行。輕輕品，靜靜藏。為了看陽光，我來到這世上；為了與陽光同行，我笑對憂傷。

15、總不能流血就喊痛，怕黑就開燈，想念就聯系，疲憊就放空，被孤立就討好，脆弱就想家，不要被現在而蒙蔽雙眼，終究是要長大，最漆黑的那段路終要自己走完。5、從來不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起來，才是最大的榮耀。

6、這個世界到處充滿著不公平，我們能做的不僅僅是接受，還要試著做一些反抗。

7、一個最困苦、最卑賤、最為命運所屈辱的人，只要還抱有希望，便無所怨懼。

8、有些人，因為陪你走的時間長了，你便淡然了，其實是他們給你撐起了生命的天空；有些人，分開了，就忘了吧，殘缺是一種大美。

9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被別人的意見引入歧途。

10、沒人能讓我輸，除非我不想贏！

11、花開不是為了花落，而是為了開的更加燦爛。

12、隨隨便便浪費的時間，再也不能贏回來。

13、不管從什么時候開始，重要的是開始以后不要停止；不管在什么時候結束，重要的是結束以后不要后悔。

14、當你決定堅持一件事情，全世界都會為你讓路。

15、只有在開水里，茶葉才能展開生命濃郁的香氣。5、世上最美好的事是：我已經長大，父母還未老;我有能力報答，26目錄三、管控篇1、組織架構演變2、現階段的三級管理體系3、現階段的公司治理模式四、……目錄三、管控篇經過多年發展，萬科形成了‘三頭博弈’的分散股權結構大股東中小股東管理層傳統治理結構反映大股東意志職業經理人大股東中小股東萬科治理結構反映職業經理人意志萬科屬于股權分散的公眾控股上市公司，最大的股東比例不超過15%，管理層是平衡各個股東的要素，能彌補中小股東的先天不足，是企業能夠擁有持續盈利、持續增長和持續分紅派息的均好性萬科不僅規定了股東、董事會、經理層和其他利益相關著的責任和權利分布，而且明確了在決策公司事務時所應遵循的規則和程序。這一體系的創立和實施標志著它在經歷了品牌、產品等相關標準化建設之后，開始從內部管理進行優化，作為一個體系全方位打造行業標準經過多年發展，萬科形成了‘三頭博弈’的分散股權結構大股東中小目錄三、管控篇1、組織架構演變2、現階段的三級管理體系3、現階段的公司治理模式四、……目錄三、管控篇在組織架構方面，萬科現階段采用的是區域中心制的組織架構形式職能制單項目組織結構矩陣制多項目組織結構區域中心制跨區域組織結構事業部制多項目組織結構案例：華潤置地案例：萬科集團案例：萬通實業在組織架構方面，萬科現階段采用的是區域中心制的組織架構形式職萬科采用三級管理體系，從集團、區域中心到地區公司長三角區域管理中心假日風景上海城市花園四季花城南昌四季花城南京金色家園珠三角區域管理中心四季花城金色家園深圳沈陽長春金色家園城市花園四季花城成都武漢城市花園四季花城天津水晶城美樹麗舍廣州中山佛山城市花園四季花城東海岸溫馨家園花園新城金色家園東莞集團總部地區公司開發項目區域中心青青家園星園西山庭院北京環渤海區域管理中心金域藍灣大連城市花園鞍山城市花園東源大廈春申萬科城西郊花園蘭喬圣菲優詩美地華爾茲花園俊園無錫魅力之城第五園城市風景運河東1號萬科藍山城市花園四季花城17英里萬科城昆山高爾夫別墅情景洋房紫金苑城市花園花園新城上東區東麗湖假日風景魅力之城城市高爾夫花園萬科采用三級管理體系，從集團、區域中心到地區公司長三角區域管萬科設立區域中心制組織以支撐點線片戰略總裁產品線運營線管理線監控線資金管理中心企劃部財務管理部審計法務部項目管理部采購部創新研究部產品品類部辦公室物業管理部人力資源部董事長董事會辦公室萬科采取的組織結構分為四條主線：產品線、運營線、管理線、監控線，同以前的組織架構相比，變動最大的是產品線，專門成立了創新研究部、產品品類部兩個新部門，以更加堅定地執行在住宅產品市場實施成本領先和差異化結合的集聚化競爭戰略長三角區域管理中心珠三角區域管理中心環渤海區域管理中心上海南京南昌昆山無錫深圳中山佛山東莞大連長沙廣州沈陽鞍山北海成都武漢北京天津萬科影視萬科設立區域中心制組織以支撐點線片戰略總裁產品線運營線管理線萬科集團總部結構和部門職責總裁產品線運營線管理線資金管理中心企劃部財務管理部審計法務部項目管理部采購部創新研究部產品品類部辦公室物業管理部人力資源部董事長董事會辦公室監控線投資研究項目管理集中采購市場研究產品規劃內部資金結算融資財務控制戰略規劃行政人力資源管理物業管理審計法務部門職能：創新研發產品標準化集團定位：支持、服務、協調、監控、指導（經歷了從控股公司到專業化總部的轉變）集團八大職能：投資決策、管理控制、資源配置、信息整合、品牌管理、技術服務、客戶服務、文化輸出各子公司為經營中心和利潤中心萬科集團總部結構和部門職責總裁產品線運營線管理線資金管理中心萬科的區域管理中心組織結構區域中心公司總經理企劃部設計管理部成本管理部工程管理部總經理綜合管理部財務部人力資源部地區公司A地區公司B地區公司C銷售部項目部1項目部2項目部……項目部1項目部2項目部……項目部1項目部2項目部……萬科的區域管理中心組織結構區域中心公司總經理企劃部設計管理部總經理副總經理項目發展總監設計總監工程總監營銷總監財務總監成本部財務部項目發展部設計1部工程管理部營銷部客戶服務中心物業公司設計N部工程項目1部工程項目N部董事長總經理助理萬科地區公司組織結構（以天津為例）副總經理資料來源：AAA咨詢公司研究總經理副總經理項目發展總監設計總監工程總監營銷總監財務總監成萬科內部的各級分工董事長:負責不確定事項管理（發展戰略、決策監督、培養新人）總經理：執行董事會決議，重要的人事、財務、資金配置，重大客戶投訴副總經理：在集團層面各管一塊，或同時兼任區域總經理職能部門：對子公司業務口進行直接指導，基本業務處理部門總經理即可決策，抄報集團領導一線公司責任界定采取首問責任制二線公司由一線公司代管，成熟后可升為一線公司萬科內部的各級分工董事長:負責不確定事項管理（發展戰略、決策萬科組織結構設計要點特點優勢劣勢部門設置總部主管產品研發、融資、財務、拿地決策、人力資源，對下屬公司嚴格審計分公司更多只是執行機構集權度較高最有特色的是總部擁有強大的產品研發部門，對顧客的需求有深入的研究，使得產品很受歡迎擁有強大的總部，分公司部門設置標準，而產品也比較標準，可以大量復制，具有很大規模效應，可以集團采購，可以降低材料成本總部負責融資和財務管理嚴格，保證項目的資金充足相對集權，決策速度慢，喪失一定機會層級設計管理幅度分公司各專業總監主管相應的部門，管理幅度小物業管理部劃歸總部管理線，將物業管理作為核心競爭優勢之一，顯示對于客戶及售后服務的關注，易于提升客戶滿意度在層級體現專業分管，效率高，執行力強層級較多跨部門協調成本高，管理難度大，需要較規范的管理體系支撐萬科組織結構設計要點特點優勢劣勢部門設置總部主管產品研發、融萬科清晰界定開發過程中各級開發主體之間的職能定位項目建設過程市場研究投資決策土地獲取市場定位產品策劃規劃設計招標投標施工組織進度質量品牌傳播銷售組織物業管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產品策劃規劃設計招標投標施工組織進度質量品牌傳播銷售組織物業管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產品策劃規劃設計招標投標施工組織進度質量品牌傳播銷售組織物業管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產品策劃規劃設計招標投標施工組織進度質量品牌傳播銷售組織物業管理成本項目開發過程項目投資過程投資主體開發主體建設主體決策拿地階段規劃設計階段項目施工階段銷售服務階段集團區域公司項目公司經營目標：通過投資活動來獲取投資收益，實現現金回收風險控制：投資決策、項目監控、運作方式：戰略管理、投資決策、資源整合、產品研究經營目標：通過對項目開發全過程的經營管理活動獲取開發利潤風險控制：項目定位、項目管理運作方式：計劃管理、成本管理、規劃設計、營銷及客服管理經營目標：按工期保證工程質量、安全前提下以最小成本完成工程建設風險控制：成本、進度、合同簽訂運作方式：進度管理、質量管理、成本差異管理萬科清晰界定開發過程中各級開發主體之間的職能定位項目建設過程形成沿價值鏈各環節的各主體直間界限鮮明的的職責分工體系招投標/成本/采購行業／市場研究投資決策項目策劃提出設計需求施工組織進度/質安市場營銷銷售設計過程管理資金支持物業管理萬科總部區域中心公司決策階段策劃階段施工階段銷售階段進行前期投資信息收集負責與合作伙伴初步溝通和談判使用資金需總部嚴格審批組織施工進行進度控制、質量控制和成本控制實施材料和小建筑服務的招標制定銷售價格及政策營銷方案制定和組織實施組織銷售，完成銷售任務制定土地投資規劃組成決策小組進行項目投資決策融資，集團集中的資金管理進行規劃設計基礎研究完善流程人力資源規劃、招聘培訓績效考核運營支持配合當地人才的招聘工作執行薪酬制度和培訓計劃績效考核的執行核心員工的任免，考核薪酬制度的制定和推行培訓體系的制定績效體系制定成立項目籌備組推動的策劃開展規劃設計工作進行地區公司經營計劃管理完善項目成本控制、質量控制流程建立戰略合作伙伴（建筑商、監理材料供應等）提供材料采購平臺（a-housing）組織營銷小組在項目前期介入對營銷方案進行評價完善物業管理流程和制度形成沿價值鏈各環節的各主體直間界限鮮明的的職責分工體系招投標建立職能職責體系，配套完善的制度及流程體系核心環節制度流程配套文件投資決策《新項目發展管理制度》《新項目發展信息通報表》，《提交聽證會項目概況表》。。。。。。《房地產項目可行性報告內容指引》《成本預測表》、《經濟效益分析表》、《項目資金預測表》。。。。。。。。。。。。。。。。。。規劃設計規劃設計過程控制程序。。。。。。《施工圖設計任務書》《施工圖設計深度要求》、《施工圖設計進度表》、《甲方向乙方提供的設計資料文件目錄》、《乙方向甲方交付的設計文件明細》《設計變更管理程序》《設計變更、簽證管理辦法》。。。。。。。。。。。。工程管理《合同評審程序》。。。。。。《圖紙會審工作程序》《專家咨詢會議報告表》《付款控制程序》《工程項目管理表格》《甲供材料（設備)采購及管理工作程序》。。。。。。。。。。。。銷售管理《招商管理程序》《招商管理手冊》。。。。。。。。。。。。財務管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。建立職能職責體系，配套完善的制度及流程體系核心環節制度流程配目錄三、管控篇1、組織架構演變2、現階段的三級管理體系3、現階段的公司治理模式四、……目錄三、管控篇萬科建立起了一套規范而有效的公司治理結構形成了有利于制衡的股權結構第一大股東處于相對控股，控股比例為15.08％流通股(包括A股和B股)占82.49％，法人股占17.51％。這樣的股權結構的形成，有利于股東之間相互制衡的作用的發揮，有利于保持上市公司的獨立性和決策的科學性，是建立有效的公司治理結構較為理想的股權結構。機構投資者積極參與，大股東、中小股東、經營管理層形成了有效制衡

機構投資者持股比例一般穩定在10％左右，公司在做重大決策前一般會廣泛征求機構投資者的意見。機構投資者也會從專業的投資者、公司的中小投資者角度對公司提出意見，對公司的決策形成影響力并對大股東、經營管理層發揮制衡作用。形成了規范的董事會運作體系董事的選決采用“累積投票制”

董事、監事選舉時采用“累積投票制”，讓中、小股東有機會選舉代表進入公司董事會。重視外部董事、獨立董事在董事會的作用

在歷屆董事會中，公司外部董事所占比例一直很高，在董事會發揮著很大的作用。充分發揮各專業委員會的作用規范授權經營，建立了“增量—存量”投資決策管理模式對新增投資、新設業務的管理必須經過公司常設聯席機構“投資決策委員會”論證，通過后再提交給公司董事會審議，必要時提請股東大會審議批準。公司日常經營管理，是公司總經理的職責萬科建立起了一套規范而有效的公司治理結構形成了有利于制衡的股在母子公司管理方式上，萬科采用的是戰略操作型的強勢總部管控模式以及矩陣式的組織結構，子公司大多時只是一個執行和操作的機構核心功能財務/資產公司規劃/SBU戰略監控/投資管理收購、兼并公關人才培養法律審計公司營銷R&D采購/物流銷售網絡人事管理財務管理戰略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權分權集權與分權相結合集權財務/資產公司規劃/SBU戰略監控/投資管理收購、兼并公關人才培養法律審計公司營銷現金管理+總部組織機構的管理財務/資產公司規劃監控/投資管理收購、兼并+總部組織機構的管理重要功能總部功能+總部組織機構的管理在母子公司管理方式上，萬科采用的是戰略操作型的強勢總部管控模從萬科的組織架構中我們可以看出萬科總部關注的重點集團董事會辦公室集團辦公室人力資源部財務管理部資金管理中心企劃部創新研究部產品品類部項目管理部物業管理部審計法務部產品線運營線管理線內控線采購部便于專業性的劃分和管理。便于與區域公司和項目公司對口銜接。便于公司領導分工時的專業劃分，同一類的部門最好由一個領導分管。培養公司的專業管理能力和風險防范能力

產品線、運營線、管理線、內控線劃分的作用…集團公司重點關注集團戰略制定、項目決策、產品研究、資金運營、人才積累和項目監控，確保集團戰略目標的實現和風險的防范。…集團公司關注的重點從萬科的組織架構中我們可以看出萬科總部關注的重點集團董集人財總部集權程度的高低根據發展的需要和職能的種類而有所不同：財務、資金、采購、人力資源部門集權程度極高財務、資金、采購、人力資源集權程度極高，而營銷企劃、管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度來指導、服務子公司。這樣既保證了總部對子公司的掌控和管理，又保證了一線子公司有一定的自主權，發揮子公司的活力采購資金融資人力資源物業管理實行集團統一采購的新模式，并引入了“戰略供應商”概念推動的"十字架構"的大聯盟既有地產商之間的橫向聯盟，也有縱向產業鏈設備、建材、銀行、保險的聯盟采取集團資金集約化的管理模式，有效控制了業務發展過程中的資金風險，提高了資本運營效率和效益由此也獲得中、農、工、建四大國有商業銀行總行級的高度認可，獲得高額授信額度融資創新，萬科是引領整個行業的探索出“雙重結構項目貸款“的融資創新模式，這種創新模式已經在萬科其它項目與境外資金合作中被復制

人力資源的強勢管理，高層人員的統一管理和調配物業管理部劃歸總部管理線，將物業管理作為核心競爭優勢之一，顯示對于客戶及售后服務的關注，易于提升客戶滿意度總部集權程度的高低根據發展的需要和職能的種類而有所不同：財務集團公司戰略管理中心集團戰略規劃集團戰略實施過程監控投資決策中心投資管理內部資金結算融資擔保管理項目投資決策資源管理中心人力資源管理信息管理企業文化建設品牌管理公共關系管理物業管理制度管理經營監控中心計劃管理預算控制財務分析經營目標考核審計和法務集中采購產品管理中心市場研究產品規劃創新研發產品標準化萬科集團公司的定位凸現出集中決策縮短項目開發周期、降低風險、發揮品牌優勢的作用集團公司戰略管理中心集團戰略規劃投資決策中心投資管理資源管理項目開發中心核心職能地區公司項目管理中心財務管理合同管理預算管理前期投資信息收集與合作伙伴初步溝通談判前期工作規劃設計外包審核材料和規模較小的建筑服務招標營銷方案制定和組織實施銷售、售后服務物業管理項目公司施工管理中心項目進度工程質量現場管理安全管理簽證驗收萬科地區公司和項目公司更多地是定位為一個執行和操作機構項目開發中心核心職能地區公司項目管理中心財務管理前期投資信息集權分權戰略規劃制定集權分權年度工作計劃制定集權分權區域分公司年度計劃考核集權分權土地儲備集權分權房地產項目投資集權分權項目融資集權分權預算管理集權分權資金管理集權分權人力資源規劃集權分權分公司人才規劃集權分權區域公司高管任免集權分權區域公司高管考核集權分權項目公司中層任免集權分權薪酬考核制度集權分權企業品牌管理集權分權項目（產品）品牌管理集權分權項目前期策劃集權分權項目規劃設計集權分權項目工程管理集權分權項目招標采購集權分權項目營銷管理戰略管理投資管理財務管理人力資源管理品牌運營管理集權分權審計管理集權分權法務監控法務審計萬科集團對下屬區域公司采用戰略操作型管理模式說明一：最集權時萬科房地產集團總部完全負責操作，房地產項目公司提供信息說明二：最分權時只需萬科房地產集團總部知情說明三：過渡狀態是萬科房地產集團總部制定原則，房地產項目公司執行集權分權戰略規劃制定集權分權年度工作計劃制定集權分權區域分公萬科在20年的發展過程中建立了一整套完善的流程管理系統，并形成了“忠實于制度”、“忠實于流程”的價值觀和企業文化，使得制度和規范得以自覺和充分落實完善的流程管理系統行政管理流程資金管理流程項目定位與發展流程人事管理流程財務管理流程該系統已經成為萬科核心競爭力的重要組成部分，對公司的健康、持續、高速發展起到了決定作用萬科把很多具體事務性的工作上升到了制度和流程層面，這些標志著企業系統的健全和成熟。萬科在20年的發展過程中建立了一整套完善的流程管理系統，并形萬科管理模式總結萬科管理模式財務、資金、規劃部門集權程度高研發和物業管理集中到總部對于營銷企劃等部門，總部更多地通過制定政策和管理制度來指導、服務子公司建立了規范、可行性強的制度和流程，用法制代替人制三級管理主體集權管理到逐步放權規范的制度流程統一的開發模式，保持了萬科在不同城市所開發的產品的統一品味、風格和穩定的質量統一開發模式集團是戰略、資本運營、經營監控、產品創新、品牌建設和售后服務中心地區公司是項目開發中心項目部是施工管理中心區域管理中心是區域開發主體，在三大區域內實現資源共享、風險規避為萬科在高人員流動率的情況下能夠保持高效運轉而不受影響起到了積極作用統一的開發模式，包括目標客戶確定、產品路線、營銷策劃、成本管理等萬科管理模式總結萬科財務、資金、規劃部門集權程度高建立目錄