1、.實文檔.服裝企精生產程近年來，服裝企業面臨原材料、勞動力價格不斷上漲，人民幣升值步伐加快，加之信貸緊縮、能減排、 取消出口退稅等政策壓力，傳統服裝產品出口的價格優勢已經不再明顯，服裝企業競爭越來越。推進 精益生產，降低成本成為行業和企業的主要做法。精益生產的理念核心是消除一切無效勞動和浪費，它把目標確定在盡善盡美上，通過不斷地降成 本、提高質量、增強生產靈活性、實現無廢品和零庫存等手段確保企業在市場競爭中的優勢。時，精 益生產把責任下放到組織結構的各個層次，充分調動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和費及時 地消滅在每一個崗位。南帛灣企業管理咨詢有限公司總經理、中國品牌戰略研究所首席研究員傅

2、棟梁通過對產前準備單 件流生產系統推廣前的準備這兩塊精益生產中重要內容的論述，探究未來服裝行業與企業生產方 向。產準需力作所謂產前準備是指為滿足批量生產的順利進行，保證生產流程的順利開展，在大貨生產前由技員、 QC（質量檢驗員）（工業工程師）、主管、組長、機修各部門人員通力合作從技術、物料、程、 品質、設備、人員等方面所做的準備工作。傅棟梁介紹，產前工作主要內容包括：試樣的制作技術資 料的跟蹤，模具、分科表、工序分配表、機器排布圖的制作，設備的準備及調試，人員的安排及主副 料的準備及檢查。他詳細闡述了產前準備的各項工作內容和要求：試樣的制作由技術員負責。為使大貨的生產順暢，技術員制作人員嚴格按

3、照客戶做工通則，在改 變樣品外觀的情況下，盡量將較復雜工序簡單化；盡量設計特種輔助工具或利用特種機器代替工工作， 降低工作難度。技術員在做試樣時，必須記錄制作過程中所遇到的任何問題，它包括裁片、物、紙板、 車縫方法和品質等，以及需要特別注意的工序及操作技巧等。模具的制作由技術員負責，在試樣制作過程中，多建議改良運用特種車和特殊工具來代替平車手 工作業，以節省時間，提高效率，要對大貨生產提供特種車和特殊工具的信息，以便及時做好備工作。工序分配表由 IE 部負責。需考慮時間、工序流向、機械、方法、布料特性、作業員技術熟練度、 訂單數量多少、品質標準等相關條件。工序組合時必須抓住重點：以時間平衡及流

4、程順暢為主其它條 件作為輔助的參考。并需要培養多技能員工，方便不同類型的工序組合。工序的組合與拆分，工序分 配中難度最大的工作。機器排布圖由 IE 部根據存辦和工序分配表，制作車位排布圖，安排適當的時間排車位，以不響 正常生產為原則。實地機械布置由組長負責安排相應的人手排車位，在實地布置時，應注意切電源及 拔下所有機械的插頭，確保安全以免損壞電器設備。機器排布完成后，應指導員工插上電源進試車， 如有問題當場由機修人員解決。另外IE 部門在開款之前要準備好設備，并要調試。人員的安排由組長負責，根據工序分配表及分科表確定所需要的人員。組長要根據員工的技能安 排作業工序，同時也要根據款式特點及員工的

5、實際技能，找出其它可能發生的瓶頸工序。組長要提前 核對主副料是否正確，存辦與制單是否吻合。.實文檔.改要開前行在大貨前，盡量完成應該做的改善，在實際開大貨時，不需要太多的改善。傅棟梁說：“用中的 一句諺語表示，產前準備就是防患于未然。在大貨前，盡量全部解決大貨中可能出現的問，如在 人員、機器、裁片、工序、流程、管理等各方面可能發生的問題，及時采取預防措施，保證大的順利 展開?！痹诜b企業開貨之初，首先應該成立轉款團隊，由技術員IE工業工程師）、QC（質量檢驗員）、 主管、組長組成。團隊的人員為彈性制，要根據款式的難易程度及員工的技能程度而定，由組提出需 求。在技術員做試樣的時候，主管要參與其中

6、了解難點工序，并要找出相應的解決對策。而組長在款 時要清楚地告知員工在新款中所要負責的工序，并要明確告訴其工藝要求。技術員IE、組長在召集員工開產前會時一定要清楚地告訴每個員工所做的工序，并確定此工序 工是否可以勝任。如某個員工對自己將要制作的工序沒有把握時，技術員要提前進行產前培訓如員工 認為自己生產的工序在技能和品質上均有信心者，技術員將不再作相應的指導，只需在剛開貨確認品 質即可。當前一款的第一道工序完成，新款的第一道工序就要開始投放，在投入第一個工序時，其實是他 工部同時發放，這樣會縮短轉款的時間。各難點工序要制做限度樣板。對員工的產前培訓尤為重要，產前培訓完成的標志就是“可接受的質量

7、標準”的實物樣品。此物 樣品由車縫工人在技術員的指導下，在產前培訓期間親自完成。完成后的實物樣品統一掛放在臺下作 為開大貨時的品質標準。產準是功“石產前準備要求按照標準化作業，遵照生產的節奏時間要求。而在物料方面，傅棟梁表示，由于衣 行業的特殊性，每個員工不可有超過 件上的半成品。另外，應使用看板這一工具，加強目視管理。 生產線上通過后工序向前工序要貨來拉動整條生產線的快速流動，以達到減少在制品，提高產和效率 的目的。在制造生產中還時常會遇到因機器故障而被迫停線的情形，浪費了許多寶貴的時間。如果需要器 在運轉的時候可動率達到 ，先就要培養員工預防的意識，在平時的工作之余，要以預防為主。另 一方

8、面，利用燈箱報警系統，一旦有狀況發生，即刻通知機修人員馬上維修。充分的產前準備需要各部門的通力合作才能成功。傅棟梁舉例，為了進行產前培訓，前 20 件片 位的時間是提前 4 天到位，這樣能保證難度工序的學習曲線在轉款之前完成，從而做到無縫轉款（產 前培訓盡量安排在加班時間進行）。另外，為了使每一個工作站員工在轉款時對新款品質標準做到心中有數，技術員QC 要前 1 天 成各工作站品質標準的確定（產前培訓完成時，各工作站品質標準就已經確定），員工不必因對品質 沒有把握，而放慢操作速度影響效率。傅棟梁說：“產前準備的目的就是消除學習曲線對生產的影響，提高生產效率，降低成本并且到 在一刻鐘內完成轉款。

9、有了充足的產前準備才可以做到無縫轉款、做到生產流程的順暢、做到質的穩 定。只有進行了充分的產前準備我們的效率才能提升?！?實文檔.有對的訓系核單件流生產系統建立前，首當其沖的工作就是對人員的培訓。這個階段培訓的目的只有一個：員 的意識改革。傅棟梁說：“因為思想的變革是一切變革的開始，也是一切變革的基礎?！蹦敲慈绾螌?不同層次的人員進行單件流推廣前的培訓是擺在每位推廣者面前最為嚴峻的課題。為此，傅棟對企業 內不同層次人員分別提出了具有針對性和適用性的培訓方法。針對管理層的培訓傅棟梁認為最好的方法莫過于成立“自主研究會”。通過這種方式可以使經人 自己去發現單件流的優越性，自覺地接受單件流的理念，使

10、他們本人對這種生產模式產生向往情，從 而在自己的心中建立這樣一種全新生產模式提高生產效率的想法。經理人在參加“自主研究會”時的表現和之后的行動就是對培訓結果進行評估的最好的目標。單 件流系統有濃厚興趣，寄予很大希望的經理人，往往會在討論時積極發表自己的看法，在會后取相應 的行動。中層管理人員的工作很瑣碎，所以也比較忙。在推廣的過程中還要考慮生產正常進行?？梢圆杉?中授課和討論會相結合的方式進行培訓訓果可以采用書面考試的方法進行是棟梁認這 種考核往往很不準確！這就要求經理人通過他們在實際工作中的表現進行考評?！苯M長和技術人員是直接和員工打交道的人，他們對單件流的態度和工作方式會直接影響到員工工

11、作積極性和改善的態度，進而影響到推廣的成敗。他們大多接受了中等或以上教育，有很好的術和一 定的管理能力。但是容易依靠經驗來做事情。因此可以采用集中授課和在實踐中學習相結合的式為他 們培訓單件流的理論、技術和管理工具的使用。使其轉變傳統的被動管理觀念，主動管理并樹對新的 生產方式必然成功的信心。到工人這一層次的培訓，傅棟梁強調這往往是最為關鍵的，因為車縫工人是公司財富的直接創者。 所以首先要樹立對他們尊重的態度。但另一方面由于車縫工人受教育程度參差不齊，技能發展均衡， 對站立式的生產有畏懼的情緒，對新的生產系統缺乏信心，受非標準動作習慣的影響比較大。以必須 通過培訓來培養員工的團隊意識，幫助員工

12、克服畏難情緒，樹立信心、品質觀念以及設備保全念。傅棟梁表示其實針對員工培訓的方式靈活多樣。所有的推廣人員、管理干部和技術人員都有責和 義務對員工進行培訓，并且用自身正確的行為和態度來影響員工。并且通過模范生產線的優秀現和高 收入無加班激勵員工的斗志樹立員工的信心。另外，他認為對員工培訓重點應該放在培訓成果常的維 護上。這比培訓本身更為重要。單流加多體求單件流生產線與傳統意義生產線的不同也導致了其設備選取的不同。傅棟梁表示兩者形式上最的 區別在于站立式生產方式，就必然要求選取站立式的衣車。另外，在轉款時必然發生工作站的動要求 選用加有滑輪便于移動的衣車。.實文檔.單件流生產線嚴格的區分了手工操作

13、和衣車運行的時間，在設備轉速一定的情況下，提高手工作 的效率是提高單個員工生產效率的重要途徑。通過腳踏板控制車縫、抬壓腳和剪線可以減少手的動作。 單件流生產系統要求車縫工人動作標準化，標準的衣車利于標準化動作的實現。易于改裝的衣、臺面 加寬加長的衣車也是可以選擇的設備。單件流生產線與傳統意義上的生產線相比增加了許多對生產節奏、制品、裁片發放、品質的控工 具，如：電子看板、裁片發放計時器、品質警示燈、首工序投入警示燈、瓶頸工序警示燈等。其中， 傅棟梁選取了幾項控制工具對其控制人員要求、作用等加以介紹。在每款開款時和生產效率發生變化時由 負責電子看板的節奏時間和目標產量進行設置，日常 產時由末工序

14、操作員對實際產量進行控制。裁片發放計時器用于對裁片發放的控制，保持節奏裁片投 入方式既不會因裁片投入不足影響生產節奏，也不會因裁片投入過剩掩蓋生產中存在的問題點品質警示燈由 QC 控，當出現嚴重的或者連續的品質問題時 可打品質警示燈。此時全線應 停產，等待技術員解決品質問題后再重新恢復生產。流程燈也可由 QC 控，當超過幾個節奏時間仍然沒 有成品到達終檢桌時就說明生產流程有問題，這時 QC 可以打開流程燈，要求全線停產，解決流程題后 重新恢復生產。目視看板由組長填寫（款/數量、標準時交貨期、節人數由 IE 填寫） 負監督。目視 看板也是一個極為重要的目視管理工具，即使是外行人也可以從上面看得出

15、這條生產線完成在款式的 情況：要生產多少、生產了多少、開款以來哪天做的怎么樣等等。管理者對這些信息的把握有于對該 條生產線未來形式的預估和調整生產計劃以滿足交期。工序平衡圖是 在平工序時一項重要的工具為管理者提供了許多有用的信息品型， 工序如何分配，各工序之間是否平衡等，目標節奏時間，實際節奏時間等IE 要在新款后兩個時之 內繪制出第一次工序平衡圖，四個小時之內將各工序平衡，繪制出第二次的工序平衡圖IE 消每天的 瓶頸工序后對該工序進行測試時并且修改工序平衡圖，將改善結果表現在工序平衡圖上。打成完的產傅棟梁認為單件流現場控制表格的作用在于打造成熟完善的生產線。首先對成熟的生產線設立系 列的目標

16、，達成這一目標要求管理人員不斷地進行改善減少偶然因素造成的生產線停頓、維持產線生 產的平穩、品質的穩定；還要通過動作的改善、設備的改善、標準動作的制定等方式降低生產的節奏 時間，提高生產效率。單流論單件流也叫 onepieceflow，簡稱 OPF通過 OPF可以把生產過程中那些不能創造價值的工序或動 盡可能地減少，以此來提升生產效率。采用 OPF 的形式產生，就是把一件服裝的制作過程細分成道工 序，按事先編制的人機工位布置圖安排，由前到后“單件流水作業”完成。每一個作業單崗位按 “個人看板”（作業指導書）上的要求，完成較單一的制作內容，形成“一道工序連一道工序一件產 品接一件產品”連續進行的

17、作業形式。單件流作業系統為服裝制作實現 JIT 標奠定了基礎，是精益生產理論在服裝作業中的運用；給服 裝行業 IE 活提出了新的課題實踐內容；它也能為更順地達成 5S 管目標創造條件。如何確服裝流水線人數評論 (9).實文檔.作者: yesleng來源：服裝百事通字體：大中小從理論上講我們沒有流水線人數計算的準確的方法，但流水線的組織也是有原則的，首先我們 拋開流水線人數的多少，單單從工作站產能平衡的角度反過來認識流水線，從理論上講，只有一個工 作站的產能相平衡才能發揮流水線的真正作用每個工作站的產能要與整個流水線的產能平衡才能真正發揮流水線的作用，從理論上講，我們得 服裝每一個工序標準工時的

18、最小公倍數（近似）來確定流水線的人數是最合理的流水作業人數但服裝 的品種數量是時常變換的，職工的熟練程度也自然不均，所以這樣的理論是不符合實踐的服裝設備很多是通用設備，我們可以把相臨的工序進行合并，分成一系列單元，然后還可以求單 元作業時間的最小公倍數（近似）以次來確定我們的流水線人數，但這同樣會面臨品種數量變職工 熟練程度不一的問題但這已經接近了我們流水線人數的理論測算方法，這里要考慮一個問題就是我 們的分解與合并的單元，它們的標準作業時間必須一致或成整數倍數（近似）我們的工作單不可能 過大與過小個“度”的把握也是沒有準確理論作為依據的我們按下列原則合并工序組織生產單元：1、流程 kao 近

19、則，同一單元的工序盡可能的 k ，以免形成連續生產，避免產生不必要的搬運；2、 難相近原則，流水線職工水品參差不齊，對于操作水平好的縫紉工如果讓她做簡單的產品， 是一種人力資源的浪費，同樣對于水平差的職工，如果讓她做復雜的工序，必然影響后續生產降低整 個流水線的產能；3、4、設備相同原則，合并的工序應該是適合同一種設備來生產的工序；顏色相同原則，對于拼色產品還要注意顏色的相同，這樣可以避免因為顏色變換引起的換線。另外一個因素就是，即使同一工人操作同一機臺，其產出也是不穩定的，機械故障，操作者狀，上下工序產量與質量的制約等等都可以隨時打破流水線的平衡，這也是服裝生產不同于機械制的主要 因素正是由

20、于服裝流水線的這些因素，我們無法從理論上標準計算服裝流水線的人數，這就必然存一 個問題，那就是動態平衡流水線的問題，這個動態平衡包括了品種變換的動態平衡與同一品種產過程 中動態平衡的問題流水線的產能計算方法是：、工作時間單元工序時間；、工作時間產品整體工序時間*流水線人數在流水線平衡的狀態下，、的計算結果是一致的，但通常我們的計算結果，總是要小于的 計算結果，生產越是不平衡，這個數字的差距就會越大，流水節拍就越是不合，單元也就越是同步。我們可以用的方法來計算流水線產能的最高目標，用的方法來計算我們現有的產能水平，而改善 我們的流水線。這種改善自然就是班組長與相關管理者的作用了，從這種意義上講，

21、流水線人數的合理數值更程 度的取決于流水線管理者的能力與精力。試想一條人的流水線，如果產生了不平衡，任憑理者的 能力有多高，也只能是顧此失彼，要想做到動態平衡是很難的。.實文檔.如果一條流水線僅僅、個人，那一般的管理者完全有經理管理這條線，這個時候我們可以管 理者半脫產，當然這主要是由簡單工序構成的流水線。這個人數的把握一定要在實踐中摸索才能確定，這不是憑經驗而是實踐檢驗，我們的任何理論是 來自實踐并受檢驗于實踐。在長期的實踐過程中我提出(15 車 20 名員工)的萬能型流水線組 合。這也是國內外很多企業實際生產中較為合理的設置。當然對于長期穩定生產單一品種的企業個人數可以適當增加的但少往往會

22、形成生產混亂因 為這不利于工序的合并（單元劃分）。以上是我對流水線的一些膚淺認識，歡迎大家討服裝單流知總服單流生這概最比火單流什？件有什好？何施件？人 集一資，網分。單件流生產介紹/view/37/106905.html什么是單件流水/view/91/106510.html單件流優勢/view/37/106006.html服裝單件流水 產前備培訓資料/view/31/105842.html 單件流水資料下載：/view/31/103902.html附：單件流水的認識：一、什是件水單件流水又叫單元同步流,單件流水是把人員、設備、物流進行綜合有效利,有組織、有計劃、有目 標的進度每個單元平衡生產！

23、在生產活動中，生產批量以一個為批量，前后工序間無停滯，每成一道 工序自檢一道工序，傳遞一個的生產方式稱之為一個流的生產方式，簡稱單件流。二、單流的點1、目標管理：產能目標化，由業工程人員把產品的每個單元（工序）進行目標產能設定；2、時間管理：時間定量化，由業工程人員把產品的每個單元（工序）進行目標操作時間的設定；3、成品出產快，質量問題反應速，零批量品質事故；4、前推后拉式：它與傳統生產式不同，傳統生產方式，生產線處于被動，只能等待前部門的物料、開 裁、繡花、印花來決定生產的正常運作，而單件流水生產它是處于主動，前工序必須滿足生產，一切 為了生產而謀定。前推，不只是流水上的前推，它包括訂單、物

24、料供應、產品再加工。后拉，為了滿 足客戶需求，拉動整過生產與供應鏈的拉動。三、為么推單流1、縮短生產周期，由于單件流是所有生產人員分制程的同步作業，最大程度的減少了人力資源 浪費，生產效率的提高大大的縮短了生產周期。.實文檔.2、降低在制品庫存：由于單件流生產形式是后拉式的生產模式，既最后一道工序需要多少，前 序才生產多少，所以它的制造過程中就是每工序同步運作一次即一個成品出車間，如無特殊情，幾乎 可達到無庫存。3、節省生產空間：由于單件流是快速出成品的制程，在生產過程中無需庫存任何材料，大大節 了生產空間。4、減少不良品數量：單件流的產模式是以一件為批量，整條流水線同步作業一次即出一件成品，

25、 所以能及時發現問題，最大程度的減少了不良品發生的機率。5、提高生產力：單件流的精髓是單元同步，每個崗位即為一個單元。習慣性的同步協調，培養 團隊合作的精神、高度團結、高度集中精力的結果大大提高了生產力。四、產準：1、傳統的生產方式，倉庫只是來臨時周轉貨物，或者用來堆放庫存，而單件流水生產方式，倉庫已不 再是以上兩種功能，單件流水特別強調，產前準備要充分做好，做足，所以對倉庫的功能進行變，在 臺資或日資企業里，倉庫不叫倉庫而是叫備料課，或叫備料科，所謂備料，就是充分準備物料（例如： 水洗嘜、丈巾、織帶都是事先由備料部門按照制單要求先縮水剪好，這樣可以避免生產時因用不足臨 時補料，或時間上來不及

26、，導致停產或減少成品因而引起客戶索賠），2、業務部物料供應信息、到料況必須公開、及時，對生產統籌要求更高更緊密；3、對設備、輔助性工具的要求高，必須配合工業工程人員進行有效設備改造；4、對員工的技能必須根據不同工種進行及時、有效培訓；5、對生產辦的工藝要求和標準求更高，傳統的生產辦一般不考慮大貨的方便與實際操作性，而工業工 程的理念，要求工藝結構的改造必須從生產辦開始，有效的工藝結構改善，有助于提高生產效！注：單流備條：一、整款所有物料要齊全。二、款式不可半成品繡花。三、要用自動剪線，倒針質量好的設備。參考：單件流生產介紹/view/37/106905.html什么是單件流水/view/91/

27、106510.html單件流優勢/view/37/106006.html服裝單件流水 產前備培訓資料/view/31/105842.html 單件流水資料下載：/view/31/103902.html.實文檔.本文會隨時更新，請收藏跟進，或進入 /view/31/index.html 討。IE 簡介 IE 工程什是 IE工業工程Industrial 簡稱 它源于美國，是在泰費德里克 泰 W 1915）管理科學的基礎上發展起來一門應用性工程技術學科，它強調綜合地提高生 產率，降低生產成本，保證產品質量，使系統處于最佳運行狀態，從而獲得巨大整體效益。它一門輔 助企業經營的主流科學，從方法工程、工作

28、衡量、工作評價、薪酬制度以及工廠設計，一直到業研究、 決策分析等，它甚至吸收了統計方法與信息科技的發展、網絡規劃技術與行為科學等方面的研和實踐 經驗。 IE 的標是改善工廠的生產管理基礎結構、提高勞動生產率，使學理與實務相得益彰、保證管理 效果，降低成本、改善經濟效益，以工程技術為基礎配合科學管理的技巧來發現問題、解決問、預防 問題。把技術與管理有機的結合在一起，是工業工程的核心內容 工程師能夠把技術與管理有機的結 合，對企業進行工業簡化(專業化(Specialization)、準化和程序化 （）管理，從而制定做出一系的工序操作標準，勞動定額工時，工藝、流程現場管理，并 對整個公司生產管理系統

29、進行優化、改善。IE 就是技術與管理的一體化，簡單說就是“技+管”。很多人把 IE 與業管理混為一談，這 是極端錯誤的。工業工程的“技理一體化”（“技管一體化”）是把相關行業的技術與管理有效 的融合在一起，任何一方的顧此失彼都不是完善的 程。二工業工程的歷史 工業工程在國外已經有一百多年的歷史，美國七大工程學科之一。它融工程和管 理于一體，對工業發達國家的經濟與社會發展起了巨大推動作用。工業工程是關于復雜系統有運作的 科學，它將工程技術與管理科學相結合，從系統的角度對制造業、服務業等企業或組織中的實工程與 管理問題進行定量的分析、優化 與計。它是一門以系統效率和效益為目標的、獨立的工程學科 我 國最早的工業工程學科是清華大學工業工程學科，發展始于 20 世紀 90 年代1993 年第批獲