1、泓域/美白劑公司企業流程風險管理方案美白劑公司企業流程風險管理方案xxx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113468329 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113468329 h 3 HYPERLINK l _Toc113468330 二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113468330 h 5 HYPERLINK l _Toc113468331 三、 維生素C乙基醚能夠促進膠原蛋白合成，未來功效有望拓展至抗衰和抗炎領域 PAGEREF _Toc113468331 h 6 HYPERLINK l _Toc1134683

2、32 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc113468332 h 7 HYPERLINK l _Toc113468333 五、 公司簡介 PAGEREF _Toc113468333 h 7 HYPERLINK l _Toc113468334 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113468334 h 8 HYPERLINK l _Toc113468335 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113468335 h 9 HYPERLINK l _Toc113468336 六、 流程風險的特征 PAGEREF _Toc113468336 h 9 HYPERLINK

3、 l _Toc113468337 七、 企業業務流程管理 PAGEREF _Toc113468337 h 10 HYPERLINK l _Toc113468338 八、 運營風險管理理論與實務的發展 PAGEREF _Toc113468338 h 12 HYPERLINK l _Toc113468339 九、 運營風險管理的一般程序 PAGEREF _Toc113468339 h 14 HYPERLINK l _Toc113468340 十、 戰略風險的識別 PAGEREF _Toc113468340 h 16 HYPERLINK l _Toc113468341 十一、 戰略風險的含義及分類

4、PAGEREF _Toc113468341 h 30 HYPERLINK l _Toc113468342 十二、 組織機構、人力資源分析 PAGEREF _Toc113468342 h 37 HYPERLINK l _Toc113468343 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113468343 h 37 HYPERLINK l _Toc113468344 十三、 發展規劃 PAGEREF _Toc113468344 h 38 HYPERLINK l _Toc113468345 十四、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113468345 h 46 HYPERLINK l _Toc1

5、13468346 十五、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113468346 h 48項目基本情況（一）項目投資人xxx（集團）有限公司（二）項目地點項目選址位于xxx（以最終選址方案為準）。（三）項目實施進度項目建設期限規劃12個月。（四）投資估算項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資10112.20萬元，其中：建設投資7988.02萬元，占項目總投資的78.99%；建設期利息90.26萬元，占項目總投資的0.89%；流動資金2033.92萬元，占項目總投資的20.11%。（五）資金籌措項目總投資10112.20萬元，根據資金籌措方案，xxx（集團）

6、有限公司計劃自籌資金（資本金）6428.03萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額3684.17萬元。（六）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：18600.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：15031.77萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：2608.75萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：19.03%。5、全部投資回收期（Pt）：5.85年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：7043.18萬元（產值）。（七）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元10112.201.1建設投資萬元7988.021.1.1工程費用萬元6

7、888.031.1.2其他費用萬元894.841.1.3預備費萬元205.151.2建設期利息萬元90.261.3流動資金萬元2033.922資金籌措萬元10112.202.1自籌資金萬元6428.032.2銀行貸款萬元3684.173營業收入萬元18600.00正常運營年份4總成本費用萬元15031.775利潤總額萬元3478.346凈利潤萬元2608.757所得稅萬元869.598增值稅萬元749.149稅金及附加萬元89.8910納稅總額萬元1708.6211盈虧平衡點萬元7043.18產值12回收期年5.8513內部收益率19.03%所得稅后14財務凈現值萬元3657.42所得稅后產業

8、環境分析以“中國制造2025”和“互聯網+”行動計劃為引領，實施產業強縣戰略，推進新型工業化進程，實現工業率先發展。著力建設一流的經濟開發區，打造現代制造業先進配套基地。以開發區和特色產業基地為發展平臺，以項目建設為發展支撐，深入推進傳統特色產業轉型升級和新興產業率先發展，形成先進制造業主導的工業發展格局。到“十三五”末，力爭全部工業總產值突破500億元；規模以上企業數量每年新增15家以上，達到220家以上，規上工業增加值增速達到9%以上。（一）著力推進園區率先發展以規劃為引領，完善基礎設施建設，加快招商引資進度，以“工業新城生態園區”為目標，助力產業轉型發展、率先發展。（二）加快傳統產業轉型

9、升級“十三五”期間，配合產業轉型升級，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、低端零配件加工制造等技術含量低、高耗能低產出行業，實現傳統特色制造業高端化發展。（三）推動新興產業發展壯大堅持傳統產業與新興產業雙輪驅動，大力培育壯大新能源車輛制造、汽車零部件生產、數控設備生產等新興產業，為經濟發展提供新的支撐。力爭到“十三五”末，新興產業產值占工業總產值的比重達到30%以上。維生素C乙基醚能夠促進膠原蛋白合成，未來功效有望拓展至抗衰和抗炎領域IDEAFrance對維生素C乙基醚在人成纖維細胞培養物中，對于膠原合成的活性影響進行了進一步的研究，接觸48小時后，用膠原測定法測定細胞外基質和培養基中的膠原蛋白，結果顯示，

10、維生素C乙基醚對膠原合成有顯著影響，效果與調節細胞生長和分化的轉化生長因子TGF-相似。說明維生素C乙基醚進入真皮層后直接參與膠原蛋白的合成修復皮膚細胞活性，使膠原蛋白增加，從而使皮膚變得充盈富有彈性，使肌膚細膩光滑，可以拓展其在抗衰領域使用。相關研究還顯示，維生素C乙基醚能夠抗日光所引起的炎癥，其抗菌消炎的功能還在研究討論中。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過

11、優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx（集團）有限公司2、法定代表人：宋xx3、注冊資本：700萬元4

12、、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2014-6-27、營業期限：2014-6-2至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司滿懷信心，發揚“正直、誠信、務實、創新”的企業精神和“追求卓越，回報社會” 的企業宗旨，以優良的產品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優質產品及服務。公司不斷推動企業品牌建設，實施品牌戰略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申報注冊國家及本區域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區域品牌建設，提

13、高區域內企業影響力。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額3842.093073.672881.57負債總額1997.351597.881498.01股東權益合計1844.741475.791383.56公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入8534.516827.616400.88營業利潤1456.141164.911092.11利潤總額1195.81956.65896.86凈利潤896.86699.55645.74歸屬于母公司所有者的凈利潤896.86699.55645.74流程風險的特征

14、與其他類型的風險相比，流程風險在以下方面具有明顯的特征。（1）普遍存在性和復雜性。企業業務流程是企業經營活動的基礎，不僅在企業內部運行（如企業部門內的業務流程和跨部門的業務流程），有時還可能延伸到企業外部（如供應商管理流程、業務外包流程等），從而與企業相關的合作伙伴、競爭對手和客戶以及外部的政治、經濟、法律環境，甚至與所提供產品和服務相關的所有人員、設備、資金等各種要素相關。這些因素之間縱橫交錯、復雜多變，直接導致了企業流程風險的普遍存在性和復雜性。（2）動態性和擴大的傳遞性。業務流程是由相互之間具有密切邏輯關系的一系列活動組成的集合體，這些活動需要協調配合方能維持企業的正常運轉。如果業務流程

15、的某個或幾個環節出現問題，那么將影響其他環節的工作。一個環節發生的風險，會沿著流程的方向向后傳遞，在傳遞過程中還可能放大其影響，并改變整個流程的輸出結果。這種現象就好像多米諾骨牌游戲，一張牌的倒下會引起下一張牌、再下一張牌的連續倒下，直至最后一張牌。（3）風險的可控性。流程風險看起來十分復雜，然而其發生常常是在業務流程的關鍵控制點。如果能夠對關鍵控制點進行判別，對關鍵控制點設計和執行有效的控制措施，并通過某些指標對其執行情況進行監測并預警，則或者可能避免風險事件的發生，或者在風險事件發生的情況下，使其難以進一步沿著流程的方向繼續傳遞，從而有可能實現對整個業務流程的有效風險管理。企業業務流程管理

16、自20世紀90年代初，企業業務流程管理概念由美國的兩位管理學專家首次正式提出后，迅速引起全球范圍內的重視。業務流程管理按照其變革的程度可分為3個層次：業務流程的建立、業務流程的優化和業務流程的重組。這3個不同層次的變革分別適用于不同階段和管理基礎的企業。（一）業務流程的建立在企業建立初期，由于企業生存的壓力，管理者普遍關注市場和銷售，對流程和制度不重視，運作基本靠員工的經驗和一些簡單的制度，企業的成功往往取決于企業主的個人能力和一些偶然的機會，比如擁有該行業成功所需要的特定資源。處于這個層次的企業，在解決了生存問題，開始走向規模化的時候，面臨著從人治向法治的轉變。這個時候的企業通常會出現組織結

17、構不健全，機構因人設崗，權責不清和沒有系統性的制度流程等問題。企業的運作基本上依賴于人的經驗和慣性，經常會發生越級指揮事件，同時會表現出高度集權的特點。此時，流程風險處于最高程度，如果不能及早建立起基本的流程和規范，如業務運作流程、作業指引、崗位說明書、人力資源管理體系等，企業可能迅速地由盛轉衰。我國許多民營企業，例如，“愛多VCD”就是此類問題的典型案例。（二）業務流程的優化隨著規模的擴大，企業的組織機構日漸龐大，職責分工越來越細。此時，企業官僚化程度也在隨著增加，流程風險的主要表現是效率低下。這個時候的企業，通常會出現部門間合作不暢，跨部門流程工作效率低下，決策時間長，雖制定有系統性的制度

18、流程，但沒有達到精細化的程度，且制度流程執行不到位。為應對此種情況，企業通常可采用的方法是先對現有流程的績效進行評估，識別缺失的關鍵環節和需要改善的環節，然后通過對現有流程的簡化、整合、增加、調整等方式來提升流程效率，還可以通過明確流程責任人的形式來監督流程的整體表現，從而減少部門間責任推諉等問題。（三）業務流程的重組這個時候往往是公司的戰略轉型期，企業的流程本身并沒有很多的問題，但是往往不能適應新的戰略，因而需要對流程進行根本性的變革。為了盡可能地減少重組過程中，以及重組后業務流程管理的風險，企業需要全面評估業務流程，并根據戰略需要對流程進行重新設計以適應公司的要求。業務流程重組往往伴隨著I

19、T系統的實施、重大的組織變革和業務模式的變革。運營風險管理理論與實務的發展（一）國外國際上，運營風險的理論與實務的發展，是隨著金融類機構，尤其是保險業對風險管理關注的發展而發展的。保險是轉移企業運營過程中純風險的損失，對保險的管理也就是對運營過程中的風險進行管理。因而，隨著保險業對風險管理關注程度的加深，運營風險管理的思想也在萌芽。到20世紀50年代，成本控制制度和內部控制制度的發展極大推動了運營風險管理的發展。20世紀80年代初，因受債務危機的影響，金融業開始普遍重視對信用風險的防范和管理，其結果是產生了著名的巴塞爾協議（1988）。該協議提出了商業銀行的經營規范，標志著運營風險管理系統性研

20、究的開始。其后更于2003年提出金融類機構運營風險的定義。20世紀90年代后，在非金融領域中相繼出現嚴重的風險事件（主要由運營風險和戰略風險造成），不僅降低了企業的績效，而且給企業造成了重大損失，運營風險管理開始在非金融領域中得到了重視。實體企業的利益相關者們發現這些風險因素絕大部分能夠管理卻沒能得到有效管理，風險管理逐步向監督、管理和控制有關組織機構的管理流程的方向發展。運營風險管理成為企業界和學術界研究的熱點。其中，2002年7月，美國國會通過薩班斯法案（SOX法案），要求所有在美國上市的公司必須建立和完善內控體系以確保提交的財務報告的正確性，它是對運營風險管理的重要推動。而COSO委員會

21、的ERM報告（2004）則是對運營風險進行控制和應對的原則及程序的重要指南。（二）國內在國內學術界，張紀康企業經營風險管理（1999），張繼焦控制鏈管理：防范客戶風險和應收賬款風險（2003），張云起營銷風險管理（2004），高立法等的企業經營管理實務（2009）等著作均是專門針對企業運營風險進行的研究。近年來，我國先后出臺的一些法規政策，如企業國有資產監督管理暫行條例、內部會計控制規范、商業銀行內部控制指引、證券公司內部控制指引、商業銀行市場風險管理指引（征求意見稿）等，極大地推動了風險管理的發展，為運營風險管理的發展打下了堅實的基礎。在國有資產監督管理委員會頒發的中央企業全面風險管理指引中

22、更是明確提出了構建運營風險管理的實務要求。運營風險管理的一般程序運營風險管理的程序需根據企業運營過程的特點建立，需要對企業內部的運營活動過程進行全面的控制和監督。（一）運營風險的識別識別企業運營風險因素，可以遵循的一個思路是：首先，分析和研究企業運營活動的特點，識別企業運營系統中的價值創造流程，確立企業運營系統的核心流程；其次，通過對價值鏈模型的分析建立基于價值鏈的企業運營風險因素模型；再次，通過對企業運營活動中的價值創造過程的分析，確立企業風險因素的管理指標體系，建立基于價值鏈的企業運營風險因素指標分解模型。收集與運營風險相關信息的渠道可分為外部渠道和內部渠道。外部渠道有：行業信息網絡平臺、

23、行業與專業機構的報告與調研或其他溝通平臺、重大安全環保事件案例和金融衍生產品風險管理案例等。內部渠道有企業內部與市場策略制定、采購、銷售、售后服務、生產等相關的工作流程和管理制度；企業重大運營風險事件案例；對現有流程制度的監管機制與報告；企業信息系統的管理與監控等。（二）運營風險的評估識別風險源后，需要對所收集的信息進行整理、分析和綜合評估，為衡量運營風險管理提供更科學的依據。其中，對相關風險管理的現狀和能力的評價，應當檢查其是否合理、適當。然后確定企業運營風險因素指標體系，對運營系統的核心流程進行風險評估。一般可通過確定控制目標、定位數據來源、區分管理周期、確定指標權重的分配、從風險性質和風

24、險影響程度兩個方面制定量化公式和規則等步驟來設置風險因素指標體系，采用控制圖等方法來實現對關鍵運營風險指標的有效管理。（三）運營風險的應對需關注以下要點。（1）對運營風險的不同來源進行衡量和排序，確立運營風險管理目標及相應的應對方案。為此，需要確定企業風險承受度、風險容量表述方法、風險容限。在實際執行中超出風險容限時，立即進行風險預警。（2）確立風險管理責任人：在企業組織結構內部引入了運營控制單元的概念，確定每一個OCU的風險管理責任人，負責監控企業日常運營過程。一旦發現問題，及時將相關信息反饋給OCU管理層，然后監督相關部門對所發現問題的跟進措施，形成一個動態的、循環的管理過程。（3）確定運

25、營風險管理的應對措施：企業應當針對每一領域的運營風險制定特定的風險應對措施。每一項風險應當有專人負責，并最終落實到管理層和員工身上。各種應對措施應當為執行人所理解并真正實施。對風險管理責任人，應當賦予其管理職責范圍內風險的責任。在需要的情況下，制定風險管理手冊。（4）建立集成化運營風險管理信息系統：建立有效溝通渠道傳遞信息，及時反饋，確保運營風險管理體系的正常運行。企業可盡可能地建立集成化運營風險管理信息系統，建立清晰明確的風險等級和完備的風險數據庫，使風險管理的過程簡單明了，并實現風險信息的集成和共享，提高運營風險管理的效果、效率。戰略風險的識別企業戰略的形成，經歷確定愿景及使命、制定戰略目

26、標、進行戰略分析、選擇戰略方案和實施戰略方案幾個階段，戰略風險正是從這一戰略管理過程中派生出來的。在這一過程中，每個階段的戰略任務不同，呈現出的戰略風險也是不同的，它們共同構成了企業戰略風險的整體。（一）企業在確定愿景及使命時的風險識別確定企業愿景及使命時的風險主要表現以下幾個方面。（1）企業不清楚自己經營的領域，企業的業務是什么？企業管理者往往是以產品來定義自己的企業而不是以客戶需求定義自己的企業，從而給企業經營帶來巨大風險。（2）企業不清楚自己的使命是什么？因而企業愿景就不能激發員工的積極性、主動性及創造力。（3）企業不能清楚地描繪出未來發展前景是什么？因而不能凝聚人心，吸引人才，對員工也

27、不能形成重大挑戰。（4）企業的愿景不是基于未來客戶需求，目標市場，針對企業自己經營中存在的問題來擬定的，不具有一般性和普遍性，而中國目前許多企業的愿景都是口號，內容空洞，形式主義嚴重。（二）制定企業戰略目標的風險識別合理的戰略目標是基于企業未來35年的市場分析、行業分析、企業發展方向等問題進行認真分析的基礎上，經過各種戰略目標方案比較得出的。戰略目標是企業安排工作的基礎，它決定了企業的架構，必須采取的關鍵行動及對人員的任務分配。因此戰略目標既是設計組織架構和業務流程的基礎，又是設計各個業務單元和各個部門經理工作的基礎。戰略目標由8個關鍵領域組成：市場、創新、人力組織、財務資源、實物資產、生產力

28、、社會責任和最后所必備的利潤。他在評估一個企業的運營時對這些目標的需要進行了解釋。Drucker表示一項業務首要的是能產生顧客，因此需要有一個市場目標。企業必須能進行創新，否則將會被競爭者淘汰，因此需要有一個創新目標。所有的業務依賴于三項生產要素：人力資源、貨幣資源和實物資源，因而必須要有這些資源的供應、使用和開發的目標。這些資源必須被有效使用，如果企業想要存活下去，這些資源的生產力必須提高，這就導致了生產力目標。業務是存在于社會與社區中的，因而必須對業務所導致的環境影響負責。Drucker由此爭論道，企業必須要有關于社會責任方面的目標。最后，他說企業還須樹立利潤目標否則任何其他目標都達不到。

29、所有這些目標都將產生成本，招致損失，只有靠業務所產生的利潤來彌補。與這些目標相聯系，隱含著五個主要的風險領域：這些目標與公司戰略結合不緊密；這些目標未能覆蓋到公司的關鍵業務領域；這些目標不精確；在達到這些目標時，缺乏相應的管理經驗；與這些目標相聯系的初始風險評估過于膚淺。（三）企業戰略分析的風險識別戰略分析是企業制定戰略的第一步。企業通過對內外部環境的分析得出一系列戰略依據和條件假設，再根據這些依據和假設制定出戰略方案。因此，戰略家能否全面、系統、準確地獲取內外部環境信息，從中選擇和確定對企業具有決定性影響的關鍵因素并洞悉這些關鍵因素之間的關系，形成正確合理的戰略假設，關系著后續的戰略選擇和戰

30、略實施。如果企業戰略領導者在戰略分析階段忽略了某些關鍵因素或是對戰略的邊界條件做出了錯誤的判斷，就會產生戰略假設風險。以20世紀80年代美國汽車業為例，日本車在美國市場的占有率由1978年的12%上升至1981年的22%，1980年和1981年兩年間，美國汽車制造商共蒙受了大約35億美元的損失，究其原因，主要是美國汽車制造商對顧客需求的判斷出現失誤，當許多顧客的需求已經轉向簡便、經濟型的交通工具時，美國汽車制造商還在堅持超大型汽車的設計，這是一種典型的戰略假設風險，其結果使相當數量的美國汽車企業最終無法擺脫破產倒閉的命運。（四）企業戰略選擇的風險識別戰略選擇是指在戰略分析的基礎上從戰略假設條件

31、決定的多種可供選擇的戰略方案中挑選和確定最終實施方案的過程，戰略選擇過程也就是戰略決策過程。企業選擇不同的戰略會表現出不同的風險特性，下面將對各種戰略的風險特性逐一進行說明。1、企業競爭戰略的風險識別（1）成本領先戰略可以使企業具有成本優勢，但同時也使企業投資較大，退出壁壘增高，導致企業高層管理者把自己的注意力集中于降低成本，而忽視企業外界環境的變化，給企業帶來風險。（2）由于科學技術發展很快，在行業內出現了新的成本更低的競爭對手，因而對原有企業形成威脅。（3）由于高層領導注意力集中于降低成本，而忽視企業的安全及環境保護，出現了員工傷亡及環境污染，受到政府及相關部門的處罰或停產，形成企業風險。

32、（4）實施產品差異化戰略要用較好的原材料，成本會提高，若成本上升超過了產品差異化所取得的利潤，企業將面臨虧損。（5）顧客對差異化戰略所支付的額外費用是有一定極限的，若超過了顧客支付的極限，顧客就轉而去購買成本領先戰略的產品，這會對實施差異化戰略的企業形成威脅。（6）實施產品差異化戰略，其產品市場占有率不高，也會對企業經營形成威脅。（7）集中戰略的風險在于這種戰略對環境適應能力差，經營風險較大。（8）當市場發生變化，市場上出現新的替代產品時，集中戰略的產品需求量下降，企業受到嚴重沖擊。（9）當消費者偏好發生變化，消費觀念更新，社會環境的變化及其他原因造成目標細分市場的替代，導致市場結構性變化，則

33、集中戰略優勢消失，形成企業的風險。2、企業多元化戰略的風險識別（1）企業實施多元化戰略，使高層管理者在各業務領域間的協調工作大大復雜化，精力分散，使管理效率降低，反而使企業績效降低，形成企業的風險。（2）企業進入新的業務領域，面臨缺乏經驗，缺乏必要的人才和技術資源，還要克服進入壁壘，使企業面臨新的風險。（3）企業實施多元化戰略，分散了企業資源，使主業得不到充足的資源支持而陷入困境，造成企業風險。（4）企業多元化戰略對管理者素質要求較高，企業多元化往往是以企業管理者的經營能力來決定的，而主要不是由其他客觀因素來決定的。企業管理者經營能力不高，企業又實施多元化戰略，造成企業風險。（5）企業對多元化

34、戰略分散經營風險的作用不能估計過高，國內外大量學者研究結果顯示，企業多元化戰略與企業績效沒有必然的內在聯系。3、企業縱向一體化戰略的風險識別（1）縱向一體化會提高企業在行業中的投資，從而增加商業風險。（2）縱向一體化所付出的代價有時比向外部購買還要昂貴，同時也降低了企業滿足客戶需求的靈活性，這會給企業帶來風險。（3）縱向一體化會出現在價值鏈各階段生產能力的不平衡，造成企業經營的被動，使企業面臨風險。4、企業集團的風險識別（1）我國大型企業集團母公司多數為國有獨資公司或國有控股公司，目前母公司還擔負著政府社會職能，造成母公司現代企業制度建設相對滯后，母子公司體制沖突嚴重，使企業集團面臨風險。（2

35、）集團內部結構調整不完善，子公司之間或母子公司之間存在同業競爭，集團群體優勢難以發揮，集團內成本中心想成為利潤中心，利潤中心想成為投資中心，母子公司不能一體化運作，企業集團內部重組任務繁重，使企業集團面臨風險。（3）受地方政府或部門干預，我國大型企業集團有計劃經濟體制的慣性，行政手段管理的影響較深，企業集團內部資源缺乏整合，母子關系不順，非市場原則的關聯交易嚴重，糾紛不斷，使企業集團面臨風險。（4）企業集團法人治理結構尚未規范，母公司決策指令得不到貫徹，子公司濫用權力各自為戰，相互之間聯系差，不能密切合作。（5）企業集團信息化水平不高，因而管理效率低，機制不靈活，對市場反應不靈敏，決策速度緩慢

36、。5、企業跨國經營戰略的風險識別（1）企業跨國經營區位選擇方面，如何在地理上分布企業價值鏈，是集中分布，還是分散在世界各地，均會給企業帶來不同的風險。（2）跨國經營應當考慮目標國家的環境因素、市場因素、生產因素、金融因素等，其所承擔的風險遠比國內市場大得多，需作認真的風險分析。（3）根據企業內部條件及外部環境決定企業目標市場進入方式，在商品出口、技術轉讓、合同安排、直接投資等各種進入方式均有不同的風險也需作認真分析。（4）我國企業跨國經營中存在著企業規模小，經營能力薄弱，跨國經營和國家的地區分布不合理等現象，都使經營風險增大。（5）我國企業跨國經營中信息不靈，缺乏對國際市場了解，經營決策失誤，

37、缺乏具有跨國經營素質的人才，國有企業機制及體制限制，都給跨國經營造成風險。6、企業并購的風險識別（1）并購后不能很好地進行企業整合的風險。企業在通過并購戰略進入一個新的經營領域時，并購行為的結束只是成功的一半，并購后的整合狀況將最終決定并購戰略的實施是否有利于企業的發展。企業完成并購后面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合。其中，企業文化的整合是最困難的。企業文化是否能夠完善地融為一體影響著企業運營的各個方面。（2）并購目標選擇不當的風險。企業在并購前，或者沒有認真地分析目標企業的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對被并購企業進行合理的管理；或者對協同效應估計過高，并購后預期的

38、協同效應并沒有發生，結果遭到失敗。（3）支付過高的并購費用的風險。當企業想以收購股票的方式并購目標企業時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購企業拒絕收購時，會為收購方設置種種障礙，導致收購代價增加。另外，企業在采用競標的方式進行并購時，也往往要支付高于標的物的價格才能成功。這種高代價并購會增加企業的財務負擔，使企業的并購風險加大。7、企業戰略聯盟的風險識別實踐表明，企業戰略聯盟是一個十分復雜的組織。據統計，令人不滿意的戰略聯盟占總戰略聯盟的40%70%。這是由于聯盟各方利益結構不對稱，競爭條件不同，聯盟在各企業戰略中所起的作用不同，各方對聯盟投入的資源不平衡，各方的企業文化不同，各方對聯盟

39、的期望不同，各方加入聯盟的目的不同等原因，使企業戰略聯盟存在較大風險。8、企業穩定型戰略的風險識別（1）企業若長期采用穩定型戰略，企業發展速度緩慢，而當今企業外部環境變化十分迅速，企業仍維持原來的戰略是十分危險的。（2）從穩定型戰略向其他戰略過渡需打破原來的資源分配的平衡，為此需要較長的時間，而此時企業領導往往把眼光集中于企業內部管理模式及組織機構調整，也容易忽視外部環境變化，這都是穩定型戰略的風險。9、企業緊縮型戰略的風險識別（1）企業若采用緊縮型戰略，企業會陷入消極狀態，職工士氣低落，這種狀態本身就威脅到企業的生存，更加劇了企業經營的困難，風險極大。（2）企業經營者在做出放棄或分離某些經營

40、單位決策時，若決策者猶豫不決，優柔寡斷，該放棄和分離的不能及時地放棄和分離，則有可能會把整個公司自身拖垮，以致使整個公司倒閉破產，風險極大。以上簡述了各種類型戰略主要的風險所在，具體到企業戰略選擇的時候，可能還會面臨下面一些風險。（1）現行戰略已滲透到企業組織中，企業高層管理者在作戰略選擇時受過去戰略的影響較大，這種對現行戰略的繼承性及慣性有其優點，但如果現行戰略有重大缺陷或企業外部環境已發生很大變化，而企業高層管理者仍沿用原有戰略而持續不改，將會給企業帶來較大風險。（2）企業領導人的價值觀及對風險態度不同對戰略選擇影響極大。甘冒風險，對風險持樂觀態度的決策者會選擇風險較大，收益也較大的戰略方

41、案，相反就會選擇風險較小，收益也較小的方案。在某種程度上來講，企業風險受企業領導人價值觀影響很大。（3）企業戰略選擇往往是一個協商的過程，在戰略決策過程中，政治行為會對戰略選擇施加各種影響，同時戰略選擇也是企業內部各方面人事關系及政治權力“博奔”或“妥協”的結果，而并不完全是理性分析的結果。如果企業最高領導人因遷就企業內部人事關系及政治權力和利益平衡，采用較為平穩的戰略方案，而錯過大發展的良機，這也會給企業帶來極大風險。（4）有些戰略決策必須要在某個時限前作出，由于時間緊迫，來不及對戰略作全面的評價分析，因此這種戰略方案由于考慮欠周全，會給企業帶來風險。（5）一個好的戰略，如果出臺的時機不當，

42、也會給企業帶來麻煩，甚至會帶來災難性后果。（6）由國有企業領導人任期制所決定，企業高層管理者只關心企業近期績效，因此就會選擇短期見效的戰略方案，而不會或較少考慮企業長遠發展的戰略方案，這也會給企業帶來風險。（7）如果企業高層領導選擇的是一種對競爭對手形成挑戰的進攻型戰略，則可能會引起競爭對手強烈的反擊，而企業又沒有充分的準備來應對這種反擊，會造成企業較大風險。（五）企業戰略實施的風險識別戰略方案確定后，企業要整合實現戰略目標所需要的各種資源、能力和其他條件，如果企業已有的組織結構、資源、能力和文化無法支持企業戰略目標的實施，就會導致“戰略錯位風險”。成功的企業戰略實施需要戰略目標與實施條件之間

43、的高度匹配，具體表現在以下幾個方面。（1）當企業制定了很好的戰略，但執行很差，使企業處于艱難境地，而一旦出現這種情況，管理人員的第一個反應往往是從戰略本身去找問題，而不是從執行中找問題，結果是重新修訂出來的戰略，仍然執行很差，最終使戰略收效甚微，甚至以失敗告終，企業風險很大。（2）當企業沒有能制定出好的戰略，但企業卻執行得很好，這里有兩種情況：一種情況是企業在戰略執行過程中，發現了原有戰略的不足之處，采取各種措施彌補了原有戰略的缺陷，避免了某些失誤，挽回了一部分損失；另一種情況是企業認真地執行了這一不良戰略，加速了企業的失敗，企業風險很大。（3）當企業沒有能制定出好的戰略，而企業也沒有很好地執

44、行，也會使企業遭到損失，企業風險也不小。（4）企業戰略的實施要求企業各個部門分工合作，才能貫徹執行，但每個職能部門或子公司都有其本位利益，這種本位利益與企業整體利益會有一些矛盾和沖突，有時也是不可避免的，若企業的這種矛盾沖突不可妥協、調解，則企業戰略目標將無法實現，企業面臨風險。（5）企業戰略的實施要在企業高層領導的統一領導、統一指揮下進行，企業每個部門要接受上一級的命令和指揮，但在企業實際工作中，由于企業缺少自我控制和自我調節機制，實際工作中卻經常違背這一原則，使企業戰略不能取得應有效果，甚至失敗，這是企業的風險。（6）企業戰略的實施應當貫徹權變的原則，企業處于千變萬化的不確定的外部環境中，

45、要求企業具有預見能力、應變能力，若企業外界已經發生環境變化，而企業反應遲鈍，沒有應變能力，將使企業面臨風險。（7）企業戰略實施有5種模式：指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型。實際上在戰略實施中應當是這5種模式的綜合，有哪一方面工作沒有做好，都會使企業戰略實施蒙受損失。（8）企業戰略實施過程中要完成8個方面管理任務：要建立與戰略相匹配的組織機構；對關鍵價值鏈的資源投入；制定實施戰略的政策程序，建立戰略計劃；提高價值鏈各環節的運作水平；建立信息系統；建立業績管理及薪酬激勵體系；建立與戰略相吻合的企業文化；發揮領導作用，不斷提高戰略實施水平。上述8項任務完成不好均不可能很好地實現戰略，也會給企業

46、帶來損失。（9）在企業戰略實施過程中，希望把各種資源分配到最能支持戰略獲得成功的部門去，但實踐中常會遇到一些影響資源分配因素，如資源保護機制，個人價值偏好，互惠的政治交易，戰略的不確定性和不完整性等，因此企業戰略與實際資源分配嚴重脫節，不能保證戰略的貫徹執行，給企業帶來損失。（10）在戰略實施過程中企業組織機構必須與戰略相匹配，但原有組織機構往往會制約著新戰略的制定和實施，因此有時新戰略的制定和實施在某種程度上要遷就企業原有的組織機構，這給企業發展帶來損失。（11）在戰略實施過程中企業文化必須與戰略相匹配，要實施一個新的戰略，企業戰略要素要發生很大的變化，而這些變化又與企業原有文化不一致，因此

47、就必須建立新的企業文化。改變原有企業文化難度相當大，原有企業文化持續時間越久，企業規模越大，原有企業文化越深入人心，企業文化變革越困難。甚至要做出人事變動，以實現企業文化的變革，而這其中潛伏著企業危機。以上只是給出了一個戰略風險的評估框架，對戰略風險進行評估的這些方面目前還只是定性的，很難有定量的方法來對戰略風險進行評估。戰略風險的含義及分類（一）戰略風險的定義戰略風險研究是戰略研究和風險研究的交叉學科。國外對企業戰略風險的研究可以追溯到不確定性、變化對組織和績效的影響，戰略管理學者對風險的系統研究始于20世紀70年代末期，在90年代初期達到頂峰，目前已經成為風險和戰略管理交叉領域的前沿課題之

48、一。雖然戰略風險的研究已經有20年的歷史，但是尚未形成普遍接受的研究成果，各種觀點還處于“叢林”狀態，其中戰略風險的定義一直是戰略風險研究領域一個爭論的焦點。大部分學者以所使用的研究方法為基礎對戰略風險進行定義，例如，Andrews（1971）在其決策理論中認為，戰略風險就是戰略性決策所帶來的風險。MichaelH.Lubatki（1990）等金融學者認為，戰略風險是企業收益受宏觀產業經濟波動影響而發生損失的可能性，戰略風險主要分為系統風險和非系統風險。JanEmblemsvag（2002）等組織行為學學者認為，戰略風險是組織在市場競爭中為實現目標而呈現出的不可避免的風險。而在管理學研究領域，

49、JamesBrianQuinn（1980）認為，戰略風險是影響整個公司的發展方向、公司文化、信息和生存能力或公司業績的因素；SidneyBarton（1990）將戰略風險定義為當企業面臨破產等不確定性經營后果時進行決策所面臨的風險；RobertSimons（1998）認為戰略風險指的是一個未預料的事件或一系列事件，它們會嚴重削弱管理實施其原定企業戰略的能力。Christopher認為企業戰略風險是企業戰略層的風險，是整個企業范圍的風險，把戰略風險管理看作是企業建立競爭優勢的手段。上述對戰略風險的定義還存在一定的分歧，主要集中在戰略風險是戰略性風險還是戰略的風險。一般認為，戰略風險的定義應當從企

50、業戰略和戰略管理的角度來看。企業戰略是指企業為實現長期的生存與發展，充分估計未來環境的不確定性，以最小化其風險的一系列行動的規劃和措施。企業戰略是企業長期生存與發展的前提和基礎，也是企業實現長期生存與發展的方式和手段。它具有長期性、全局性、指導性、競爭性、相對穩定性、以長期利益為導向等特征。由于企業戰略是基于企業外部環境和內部資源與能力制定的，而外部環境和內部資源是處于動態變化之中的，再加之人們認識和知識、經驗的局限性，注定企業戰略從其誕生之初就存在風險。經營環境的更加動態化和復雜化，致使企業只能在動態競爭的條件下制定戰略，戰略風險必須作為動態風險進行研究，而不僅僅涉及靜態的戰略性風險要素或可

51、保風險要素。而戰略管理是指企業選擇適當的戰略為實現企業長期生存與發展的戰略目標而進行的一系列決策和采取的行動。隨著戰略思想意識的深入以及日益加劇的市場競爭環境，企業戰略以及戰略管理的重心也在不斷發生著轉移。以競爭優勢為目標的企業戰略管理強調企業外部環境與內部條件的結合，注重影響企業戰略的各種風險因素的管理和控制。這些風險因素包括諸如政治、法律、技術、人口、社會、文化、企業所處行業等的外生因素和基于企業內生的諸如增長、文化、資源及信息管理等方面的因素。由此可見，從企業戰略管理的角度看，戰略風險因素實際包含了影響企業戰略的各種因素。這些因素實際上就是企業所有的外部環境因素和內部條件因素。因此，從這

52、個意義上，可以將戰略風險定義為：影響企業實現戰略目標的各種事件或可能性。這個定義有兩層含義。首先，戰略風險的來源包含了各種因素，既有已經發生的一系列的事件，也包括可以預測到的將來會影響戰略目標實現的事物的變化趨勢，即可能性。這是由企業戰略的特點所決定的。因為戰略本身就是一個長遠的過程，各種因素對其目標的影響并不一定會馬上顯現，需要有一個時間過程。其次，盡管戰略風險因素來源廣泛，但并不是所有的事件或可能性都構成了戰略風險，只有當這些事件或可能性影響戰略目標的實現時，才稱得上是戰略風險。戰略風險性質包括損失的不確定、動態性、特質性、主觀性、不可消除性等。（1）損失的不確定性是一切風險所具有的性質。

53、（2）戰略風險的動態性更強調時間的變化，因為戰略實施過程是一個比較長的過程，在不同的時點上，由于經營環境和內部資源的變化，企業的戰略風險也很有可能發生變化。（3）戰略風險的特質性是指不同的企業由于其戰略目標的不同、企業規模不同、擁有資源的多少不同、管理能力和經驗的不同，其含義也是不同的。這是很容易理解的，對小企業來說的戰略風險，對大企業來說可能僅僅是一般的風險。（4）戰略風險的主觀性是指對戰略風險的認識要受到戰略管理者個人因素的影響，其閱歷、經驗、能力以及風險傾向都會對企業戰略風險產生影響，尤其是對未來可能性的判斷上更具有主觀的色彩。（5）戰略風險的不可消除性是指戰略風險管理的目標更多的不是消

54、除風險，而是控制風險。這是企業戰略的性質所決定的。企業戰略的一個本質特點就是創新性，因此其本身就是與風險聯系在一起的。因此從根本的意義上說，戰略風險管理的目標是控制風險而不是消除風險。戰略風險是影響整個企業的發展方向、企業文化、信息和生存能力或企業效益的因素。戰略風險因素也就是對企業發展戰略目標、資源、競爭力或核心競爭力、企業效益產生重要影響的因素。戰略風險管理的研究在我國還處在起步階段，應用于企業實踐更是一個比較新的課題。但是由于企業現實環境的壓力，對戰略風險管理的要求會越來越強。可以預見，戰略風險管理如同戰略管理一樣，將在企業競爭環境中的生存和發展中發揮重要作用。（二）企業戰略風險的分類企

55、業戰略風險，從不同的角度來看有不同的分類。根據企業戰略分析的特點，可以將企業的戰略風險分成外部風險和內部風險。外部風險又可以分為宏觀環境風險和產業風險。內部風險是由企業自身因素所決定的。如破產風險、信息缺失、收益的損失、信用下降等。需要說明的是，這樣的劃分只是便于理解，但不科學。因為企業在日益復雜多變的環境下，其所面臨的風險很難用外部因素或內部因素來說明，更多的是多種因素綜合作用的結果。一種比較好的劃分是羅伯特，西蒙斯提出的戰略風險的4個來源。他把戰略風險的來源和構成分成4個部分：運營風險、資產損傷風險、競爭風險、商譽風險。運營風險是指企業在核心運作過程中產生的風險。主要是由企業制造或流程能力

56、方面出現問題而產生的。所有通過制造或服務活動創造價值的公司都在不同程度上暴露在運營風險之下。當出現嚴重的產品或流程失誤時，運營風險就轉變成戰略風險。資產損傷風險主要是指對實施戰略有重要影響的財務價值（知識產權或者是資產的自然條件）發生退化并對企業戰略造成影響時，資產損傷就變成一種戰略風險。競爭風險來源于會使企業成功創造價值和使自己產品或服務與眾不同的能力受損傷的競爭環境的變化。如開發高品質產品或服務方面競爭對手的活動、法令和公共政府方面的變化、顧客需求的變化、供應商定價和政策上的變化等都可能削弱企業競爭優勢，并成為戰略風險。商譽風險是上述3個方面的綜合的結果。由于上述原因，當整個企業的信譽下降

57、而使企業價值減少時，就產生了商譽風險。戰略管理必須解決好這4個方面的問題，這些問題解決不好，會給企業帶來風險。戰略風險的構成要素是企業戰略風險發生的必要條件，有學者根據企業戰略風險的構成要素，將其分為戰略環境風險、戰略資源風險、戰略定位風險以及戰略執行風險。戰略風險的構成要素是企業戰略風險發生的必要條件，有學者根據企業戰略風險的構成要素，將其分為戰略環境風險、戰略資源風險、戰略定位風險以及戰略執行風險。戰略環境是企業賴以生存的土壤，包括政治經濟環境、法律制度環境、技術發展環境和行業競爭環境。戰略資源是企業所具有的關鍵性資源，對于不同的企業，它是企業獨家掌握的先進技術，或者數量龐大的客戶資源，也

58、包括特殊的運營模式等。而戰略定位工作需要深入分析企業所處的環境和所具備的資源，找到有效利用資源滿足環境需要的切入點，制定企業生存的使命和目標。戰略執行是保證企業資源利用方式符合戰略定位要求。以上四方面因素中的任何一種不確定加大，都將增加企業戰略目標實現的風險。組織機構、人力資源分析（一）人力資源配置根據中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產工人為基數，按照生產崗位、勞動定額計算配備相關人員；依照生產工藝、供應保障和經營管理的需要，在充分利用企業人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產后招聘人員實行全員聘任合同制；生產車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運

59、轉”配置定員，每班8小時，根據xxx（集團）有限公司規劃，達產年勞動定員127人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產操作崗位83正常運營年份2技術指導崗位133管理工作崗位134質量檢測崗位19合計127（二）員工技能培訓為使生產線順利投產，確保生產安全和產品質量，應組織公司技術人員和生產操作人員進行培訓，培訓工作可分階段進行。1、生產骨干和技術人員應在設備安裝初期進入施工現場，隨同施工隊伍共同進行設備安裝工作，以達到邊安裝邊深入熟悉設備結構，為后期的單機調試和試生產打下良好的基礎。2、應在試車前2個月左右時間內，組織主要生產崗位的操作人員分期分批進行理論培訓工作，然后在到同類

60、型、同規模工廠進行實習操作訓練，以便于調試及生產之需要。3、在設備調試前，給技術人員、操作工人詳細介紹本生產線的工藝、設備的特點、操作要點、安全生產規程等。在調試過程中，要在安裝調試人員和設計人員的指導監督下，熟練掌握各工藝工序的操作，了解掌握各工段設備的操作規程。4、投產前，組織有關技術講座，使公司技術人員了解生產工藝及技術裝備，了解項目采用技術的發展情況。要對操作人員進行嚴格考核，合格者方可上崗操作。發展規劃（一）公司發展規劃1、發展計劃（1）發展戰略作為高附加值產業的重要技術支撐，正在轉變發展思路，由“高速增長階段”向“高質量發展”邁進。公司順應產業的發展趨勢，以“科技、創新”為經營理念