1、泓域/大豆蛋白公司企業戰略與戰略管理大豆蛋白公司企業戰略與戰略管理目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113395864 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113395864 h 2 HYPERLINK l _Toc113395865 二、 影響行業發展的有利和不利因素 PAGEREF _Toc113395865 h 3 HYPERLINK l _Toc113395866 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113395866 h 6 HYPERLINK l _Toc113395867 四、 戰略方案選擇及其標準 PAGEREF _Toc113

2、395867 h 7 HYPERLINK l _Toc113395868 五、 企業戰略的特征 PAGEREF _Toc113395868 h 9 HYPERLINK l _Toc113395869 六、 企業的外部和內部目標 PAGEREF _Toc113395869 h 11 HYPERLINK l _Toc113395870 七、 目標管理的內容 PAGEREF _Toc113395870 h 13 HYPERLINK l _Toc113395871 八、 控制職能 PAGEREF _Toc113395871 h 16 HYPERLINK l _Toc113395872 九、 計劃職能

3、PAGEREF _Toc113395872 h 17 HYPERLINK l _Toc113395873 十、 外部環境分析 PAGEREF _Toc113395873 h 17 HYPERLINK l _Toc113395874 十一、 競爭者分析 PAGEREF _Toc113395874 h 22 HYPERLINK l _Toc113395875 十二、 企業競爭戰略的提出 PAGEREF _Toc113395875 h 25 HYPERLINK l _Toc113395876 十三、 基本的競爭戰略 PAGEREF _Toc113395876 h 26 HYPERLINK l _To

4、c113395877 十四、 公司簡介 PAGEREF _Toc113395877 h 30 HYPERLINK l _Toc113395878 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113395878 h 31 HYPERLINK l _Toc113395879 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113395879 h 31 HYPERLINK l _Toc113395880 十五、 項目簡介 PAGEREF _Toc113395880 h 32 HYPERLINK l _Toc113395881 十六、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113395881

5、h 35 HYPERLINK l _Toc113395882 十七、 組織機構、人力資源分析 PAGEREF _Toc113395882 h 44 HYPERLINK l _Toc113395883 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113395883 h 44 HYPERLINK l _Toc113395884 十八、 法人治理 PAGEREF _Toc113395884 h 46 HYPERLINK l _Toc113395885 十九、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc113395885 h 57產業環境分析全市地區生產總值突破4000億元，實現4028.51億元，增長6.6

6、%，規模以上工業增加值增長4.5%，一般公共預算收入增長3.6%，固定資產投資增長10.2%，社會消費品零售總額增長7.8%，城鄉常住居民人均可支配收入分別增長8%和9%，城鎮新增就業9.93萬人，農村勞動力轉移就業1.37萬人，城鎮登記失業率3.17%，居民消費價格漲幅2.7%。統籌推進穩增長、促改革、調結構、惠民生、防風險、保穩定各項工作，提高首位度，不斷增強人民群眾獲得感、幸福感、安全感，努力打造具有國際影響力的全國區域中心城市，確保“十三五”規劃圓滿收官，確保我市與全國全省同步全面建成小康社會，奮力譜寫文明開放富裕美麗太原新篇章。主要預期指標是：地區生產總值增長7%左右，規模以上工業增

7、加值增長7.5%，固定資產投資增長8%，社會消費品零售總額增長7.5%，一般公共預算收入增長3%，城鄉居民人均可支配收入分別增長6.5%和6.5%以上，居民消費價格漲幅控制在3.5%左右，城鎮新增就業8.3萬人，城鎮登記失業率控制在4.2%以內。影響行業發展的有利和不利因素1、有利因素（1）國家政策及法規扶持，構筑大豆蛋白行業發展環境保障目前我國農業供給側結構性改革不斷深化，糧食產業創新發展、轉型升級和提質增效持續推進，新產業、新業態等新動能正在積極培育。大豆蛋白行業作為農副產品加工業，有利于上游的農業增效、農民增收，其發展歷來得到國家重視及大力支持，糧食行業“十三五”發展規劃綱要指出，要充分

8、發揮國內非轉基因大豆資源優勢，大力發展功能性大豆蛋白、大豆膳食纖維等高附加值產品，增加滿足消費者個性化消費需求的特色產品供給。同時，全國農產品加工業與農村一二三產業融合發展規劃（2016-2020）等政策文件也大力支持糧食產業的深加工轉化，鼓勵糧食企業探索多途徑實現糧油副產物循環、全值和梯次利用，進一步優化了大豆蛋白行業持續發展環境。民以食為天，食品安全問題關系到人民的身體健康和生命安全，也關系到國家經濟社會的平穩運行，國家對食品安全工作日益重視。伴隨2015年10月1日修訂后的食品安全法正式實施，國家對食品安全提出了更高的要求，擴大了食品安全監管范圍，建立了食品安全追溯體系，也加大了對損害消

9、費者權益的食品生產企業的處罰力度。食品安全監管的加碼有利于加速淘汰業內生產不規范、產品標準低、質量差、主要靠低價格策略生存的企業，有利于行業競爭的規范性和業內企業的優勝劣汰，也有利于避免食品安全事故對行業發展的影響，為行業長期健康發展奠定了制度保障。（2）龐大的人口基數、居民不斷提升的消費能力和對健康營養的日益重視，形成行業發展的長期支撐我國擁有14億人口，龐大的人口基數構成了對食品消費的有力支撐。同時，伴隨著改革開放以來經濟活力的不斷釋放，我國經濟保持持續高速發展，居民人均可支配支出穩定增長，據國家統計局數據，我國城鎮居民人均可支配收入從2000年的6,280元增長至2019年的42,359

10、元，消費能力不斷提升。伴隨著經濟水平和消費能力的提升，人們對飲食的健康營養日益重視，消費者傾向于“天然、健康、營養”的綠色食品，對食品消費品質提出了更高要求，食品消費升級趨勢明顯。當前，正常的膳食途徑已不能滿足人們對蛋白質的要求，而大豆蛋白類產品營養價值高，且可避免動物蛋白高脂肪、高膽固醇的弊端，受到越來越多人的喜愛。隨著經濟和社會的發展以及人們健康意識的不斷提高，預計大豆蛋白需求將持續增長。（3）技術水平的提升促進產品應用范圍不斷擴展，形成行業發展內在驅動在消費者多元化、特色化需求的驅動下，在食品工業發展的整體帶動下，大豆蛋白生產技術和工藝水平不斷發展，大豆分離蛋白在下游領域應用范圍不斷擴展

11、，大豆組織蛋白產品系列不斷豐富。一方面，大豆蛋白作為食品的功能性添加物及營養性添加物，在新型肉制品、休閑食品、營養制品和蛋白飲料等領域的應用逐漸擴展；另一方面，大豆蛋白作為主要原料，在仿肉制品、素食食品中使用量迅速增長，兩者結合帶來了大豆蛋白市場規模的持續擴展，市場空間天花板穩定提高。未來，伴隨著大豆蛋白分離、純化技術的持續提高，組合酶酶解技術、可控酶解技術等技術的發展應用及大豆閃蒸脫腥等技術的進一步發展，大豆蛋白產品使用領域將進一步擴展，構成大豆蛋白行業長期蓬勃發展的內在驅動。（4）國產非轉基因大豆資源優勢，形成我國大豆蛋白行業發展的特有保障大豆蛋白的質量與大豆的品質、蛋白含量息息相關，對大

12、豆原材料的要求較高。國際大型大豆蛋白生產商對于原料大豆的基本要求必須是非轉基因大豆，并標明原產地。同時，由于轉基因大豆在世界范圍內蔓延，非轉基因大豆的品質優勢將越來越明顯。相較于美國、巴西和阿根廷等產區大豆，我國黑龍江省產區的非轉基因大豆具有含油量低、營養價值和蛋白質含量高的特點，以其為原材料生產的大豆蛋白得到國際市場的廣泛認可，我國非轉基因大豆原材料優勢也構成了我國大豆蛋白行業發展的特有優勢。2、不利因素（1）產品同質化競爭，影響行業整體利潤水平提升盡管大豆蛋白在下游應用范圍逐漸擴展，下游應用呈現出多元化、訂制化特點，但仍有一些傳統應用領域對大豆蛋白品種需求相對單一，且對質量要求也較低，造成

13、一些資金小、規模小的大豆蛋白企業缺少主動開發新產品的積極性，而專注于滿足該類客戶需求，或采取跟隨策略模仿其他企業產品，造成大豆蛋白產品同質化嚴重，不利于行業整體利潤水平的提升。（2）整體研發及技術能力不強，行業研發能力有待進一步提高盡管大豆蛋白行業內龍頭企業已經愈加重視研發創新對于行業發展的重要性，也加大了在研發方面的投入，但現階段整體而言，我國大豆蛋白企業研發及技術能力仍不強，研發轉化速度較慢，定位高端、經濟附加值高的產品占比仍然較低，行業整體研發能力有待進一步提高。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良

14、好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲

15、得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。戰略方案選擇及其標準對企業戰略有基本認識以后，企業戰略方案的制定是很關鍵的。戰略方案的建立與選擇過程是一個重大的決策過程。戰略方案的建立一般包括以下主要內容：考慮戰略選擇影響因素；提出決策目標；確立方案標準；建立、比較和選擇備選方案；評估風險。這里有三個要點：1.戰略選擇影響因素企業在進行戰略選擇前，首先應該考慮以下因素：公司過去的戰略、高層管理者風險的態度、公司環境、公司文化與權力關系、低層管理者或職能部門人員的態度、競爭者的行為和反應、時限的長短。2.案標準的分類方案標準可以分為限定性標準和合格標準。限定性標準是指一個方案能夠成為可行方案的最低標準，一

16、般使用限定性標準來確定可行方案；合格標準是指判定一個方案最后是否能夠作為最終方案的合格判定標準，一般使用合格標準來確定滿意方案。3.選擇標準時應該回答的問題在戰略方案的選擇階段決策者應該明確回答以下問題：什么樣的方案可以達到這些標準？即什么樣的方案可以達到預期目標？出現什么情況這個方案會失敗？發生什么樣的情況則會使這個方案產生負效應？對企業會產生什么負效應？對社會將會產生什么樣的負效應？方案標準不僅是判斷方案可能產生的效果的標準，而且是判斷一個方案是否可行或滿意的標準，假如一個方案不能夠對上述問題作出明確的回答，那么這一方案就不能列為可行方案。企業戰略的特征企業戰略具有整體性、長遠性、整體最優

17、性、風險性、社會性、靈活性、系統性、指導性等特征。1.整體性、企業戰略是以企業全局為對象，根據企業總體發展的需要而制定的，它規定了企業的總體行為，從全局實現對局部的指導，使局部得到最優的結果，使全局目標得到實現。它所追求的是企業的總體效果，是指導企業一切活動的總體性謀劃。2.長遠性企業戰略的制定要以企業外部環境和企業內部條件的當前情況為出發點，并且對企業當前的生產經營活動有指導和限制作用。但是，企業戰略制定的著眼點在于企業未來的生存和發展，只有面向未來，才能保證戰略的成功。企業戰略立足于未來，是對較長時期內企業的生存和發展問題進行通盤考慮，從而決定企業當前的行動。凡是為適應環境變化所確定的、長

18、期基本不變的行動目標和實現目標的行動方案，均是企業戰略的研究范疇。而那些針對當前形勢的，能夠靈活地適應短期變化的，用來解決基本問題的方法都是戰術。企業戰略要實現戰略與戰術的統一和互動。3.整體最優性戰略研究立足于組織整體功能，按照事物各個部分之間的有機聯系，把總體作為研究的主要對象，從總體與部分之間的相互依存、相互結合和相互制約的關系中，揭示總體的特征與運動規律，發揮戰略的整體優化效應，達到預期的目標。4.風險性風險性的實質是組織的變革，這種變革的正確與否關系到組織的生存死亡，具有很強的風險性，在制定企業戰略的時候必須要采取防范風險的措施。同時戰略既是關于組織在激烈的競爭中如何與競爭對手進行競

19、爭的行動方案，也是針對來自組織外部各個方面的壓力對付各種變化的方案，具有明顯的抗爭性。5.社會性企業戰略研究不能僅僅立足于組織的目標，還要兼顧國家和民族的利益，兼顧組織成員的利益，兼顧社會文化、環境保護等各方面的利益。制定組織戰略時還要特別注意自己所應承擔的社會責任，注意樹立良好的社會形象，維護組織的品牌。6.靈活性企業戰略能夠對整個企業的發展起指導作用，同時企業的戰略需要靈活設定。企業所面對的外部環境是復雜的，在這樣一個多變的環境中，企業所規劃的戰略也不可能是一成不變的，還需要根據行業的變化進行及時的調整，從而發揮戰略對企業的指導優勢，規避風險。7.系統性企業戰略應該立足長遠發展，確立遠景目

20、標，并圍繞遠景目標設立階段目標及各階段目標實現的經營策略，以構成一個環環相扣的戰略目標體系。同時，根據組織關系，企業戰略需由各類戰略構成一個系統。8.指導性企業戰略界定了企業的經營方向、遠景目標，明確了企業的經營方針和行動指南，并籌劃了實現目標的發展軌跡及指導性的措施、對策，在企業經營管理活動中起著導向的作用。企業的外部和內部目標對于一個企業來講，往往存在著多重目標。企業的有些目標是考慮本企業以外的組織或個人的利益，而有些目標則是與本企業的成員或其所有者（如企業的投資者）休戚相關。這里討論的焦點不是企業內部或外部的目標哪一方面較為重要，而是如何最大限度地來達到企業的這些目標。1.外部目標管理者

21、必須認識到，顧客是企業生存和發展的前提。樹立為顧客服務的理念、以顧客為導向開展經營活動必須貫穿于整個企業，而不只是與顧客有直接接觸的部門的工作。管理者必須明白，企業之所以能夠存在，是因為存在需求，有一部分人愿意成為它的服務對象，即顧客。為了爭取顧客，企業必須使它的服務和產品在價格、質量等方面能與其他企業競爭，并獲得足夠的利潤繼續發展。因此，企業的基本目標就是服務目標，即服務于顧客的需求。當人們接受了企業的服務，也就自然接受了這個企業。另外，企業的目標還必須同社會的意愿相一致。由法律和條例所表達的社會價值觀，以及顧客對企業的產品或服務的接受程度都是企業的外部目標。若想讓企業健康發展，就必須認識并

22、滿足這些外部目標。2.內部目標在實現服務于顧客和社會的外部目標的同時；企業還應關注滿足自身利益的一些目標，即企業的內部目標。企業的內部目標有三類：第一類，競爭目標。企業存在著成為同行中佼佼者的愿望。第二類，員工目標。企業一般都是錄用能夠滿足組織發展需要的應聘者，同時，為了能夠吸引人才，企業也必須滿足錄用者的利益要求。第三類，回報目標。企業必須以利潤和良好的發展愿景來滿足投資者的投資欲望，堅定投資信心，并且為今后的發展吸引更多的投資者和資金。總之，企業的目標可以劃分為內部目標和外部目標。企業的外部目標是服務目標，企業的生存和發展取決于它提供顧客愿意接受的并為社會認可的產品和服務。企業的內部目標則

23、決定它同競爭者抗衡的地位和滿足其員工及投資者利益的程度。顯然，利潤在此之間既具有目標作用，又具有激勵的功能。但是，如果企業不能滿足顧客的要求，企業的目標不能為社會所認可，那么利潤的獲得將是有風險的和不可持續的。目標管理的內容目標管理的基本內容是動員企業的全體員工參與制定企業和個人的目標，并努力實現這些目標。目標管理的具體內容包括三個方面：目標體系的制定、目標的實施和目標成果的評價。1.目標體系的制定目標體系的制定是目標管理的第一個階段。首先由企業的總經理根據投資者、社會和市場的要求，結合企業的發展聽取董事會及各層人員的意見后確定企業的總目標。其次是企業內各部門根據其職能，為完成企業的總目標而提

24、出部門目標。再次是部門內各小組為完成所在部門的目標而制定小組的目標。最后，由小組中各崗位人員根據小組的目標和崗位職能制定各崗位個人的目標。這樣，自上而下把企業的總目標層層展開，最后落實到企業的每個員工，形成一個完整的目標連鎖體系，共同為保證實現企業的總目標而奮斗。2.目標的實施目標的實施是目標管理的第二個階段。目標的實施包括三方面的工作：一是通過對下級人員委任權限，使每個員工都能明確在實現企業總目標中自己的責任，讓他們在工作中能實行自我管理，獨立自主地實現個人目標；二是加強與下級人員的意見交流和進行必要的指導，由下級人員自行選擇實現目標的方法和手段，從而充分發揮各級人員的積極性、主動性、創造性

25、和工作才能，提高工作效率，保證各級目標的全面實現；三是各級目標的實施者都必須嚴格按照“目標實施計劃”的要求開展工作，使每個工作崗位都能有條不紊、忙而不亂地，進行工作，從而保證實現預期的各項目標值。3.目標成果的評價對目標成果的評價是目標管理的最后一個階段，其目的是促進各級管理工作的改善，鼓舞企業全體員工的斗志，以便更好地為保證達到總目標而奮斗。評價工作是在目標實施活動已按預定要求完成時開始的，根據預定的目標值對實際取得的工作成績進行比較評價，并與獎懲制度掛鉤。評價的結果應及時反饋給目標的實施人員，以便讓每一個員工都能很好地總結其工作的經驗教訓。目標成果的評價有以下幾個步驟：第一，目標實施者自我

26、評定個人成果。各級目標的具體實施人員應根據預定的目標值和自己的實際工作情況進行自我評定，要求自我檢查一下在目標的實施過程中原定的措施手段是否合適、自己的適變能力和努力程度如何以及怎樣改進等。第二，上級對評定工作的指導。各級管理者應對下級的自我評定進行指導，使各級人員能恰當評價個人成果。各級管理者在進行指導時，應以積極的態度提出自己的看法，引導和鼓勵下級為達到下一個目標而繼續努力。第三，考核評定小組的綜合評議。各級考評小組應根據各部門、各崗位的目標實施計劃和自我評定情況；對各項目標逐一進行考核評定。在評定過程中，應注重實際取得的成果，要與目標的實施者充分交換評定意見，以減少或避免評定工作中的片面

27、性和局限性。第四，獎勵與總結。目標成果的評價應與企業的人事制度和獎懲制度相結合，目標，的達成要有利于個人的發展，并與個人的經濟利益掛鉤，從而充分體現出目標管理的激勵作用。總之，目標管理是一個不間斷的、反復出現的循環過程，每一循環都是在前一循環的基礎上提出新的目標體系，使新一循環的目標管理活動有更新的內容，從而使企業管理水平不斷得到提高。控制職能控制是促使組織的活動按照計劃規定的要求展開的過程。控制職能意味著主動發現計劃實施中出現的（或潛在的）偏差，并加以糾正（或預防）。一個組織，在實現目標的過程中會受到來自組織內部或外部各種因素的影響，其運營計劃的執行會因種種干擾的出現而或多或少地發生偏離既定

28、目標的情況。控制職能是以組織運營的作業標準和目標實現情況來測定實際的作業，通過將標準、計劃目標與實際結果的比較來決定是否需要采取糾正行動或進行改進。所以控制職能是組織的一切職能活動按計劃進行并實現組織目標的重要保證。計劃、組織、領導、控制這四種職能是相互關聯、不可分割的一個整體。其中某一職能的完成情況會受其他職能完成情況的影響。比如，計劃是管理過程的第一個職能，為實現組織目標而提供的計劃方案會直接影響組織的特點和結構，可以想象一個旨在為顧客提供食宿的組織同一個以生產電器產品為盈利手段的組織，它們在特點和結構上可能是完全不同的。另外，精心制定的周密的計劃還是組織工作的基礎。同時，組織在很大程度上

29、決定著計劃的成敗，一個適當的、合理的組織是計劃得以實現的重要保證。領導必須適應于計劃和組織的要求，控制則對計劃、組織、領導加以全面檢查，糾正偏差，以保證組織目標的實現。計劃職能計劃是管理過程中的首要職能。計劃的含義可以從兩個角度討論。第一，從名詞的角度（靜態的）理解，計劃是指實現組織目標的行動方案。第二，從動詞的角度（動態的）理解，計劃是擬訂實現組織目標和行動方案的過程。后者就是管理的計劃職能。通常實現組織目標的途徑不會只有一條，因而會存在多種行動方案可供選擇。從有效性和高效率的觀點出發，對兩種或兩種以上的可選擇行動方案進行比較分析，從中作出一個選擇的過程，即為決策過程。最后選擇的行動方案，即

30、為決策。外部環境分析外部環境可分為一般環境和具體環境兩大類。一般環境是指能影響某一特定社會中一切企業的宏觀環境，這種影響既包括對企業的直接影響也包括對企業的間接影響。具體環境是指能夠直接地影響某個企業的微觀環境。（一）PEST分析企業宏觀環境是指那些來自企業外部并對企業戰略產生影響、發生作用的所有不可控因素的總和。企業宏觀環境分析可以大體概括為四類：政治環境分析、經濟環境分析、社會環境分析和科技環境分析，即PEST分析法。1.政治環境分析政治環境對于企業戰略的影響是巨大的。政治環境是指那些制約和影響企業的政治要素的總和。政治是一種十分重要的社會現象，政治因素及其運用狀況是企業宏觀環境中的重要組

31、成部分。政治環境中對企業起決定、制約和影響作用的因素主要有政治局勢、政黨、政治性團體、地方政府的方針政策等。2014年9月底，香港“占中”風暴導致的不僅僅是當時的商業損失，更加深遠的影響是許多企業開始擔憂在香港的發展前景，并著手修訂企業的發展戰略。此外，政治環境中也包括政府制定的一些法律、法規，它們也直接影響著某些商品的生產和銷售，對企業的影響具有剛性約束的特征，主要有政府的政策和規定、稅率和稅法、企業法、專利法、環保法、反壟斷法、進出口政策、政府預算和貨幣政策等。我國已經出臺的經濟法律、法規有中華人民共和國食品衛生法、中華人民共和國煙草專賣法、中華人民共和國藥品管理法、中華人民共和國經濟合同

32、法、中華人民共和國專利法、中華人民共和國工商企業登記管理條例等近四百項。2.經濟環境分析經濟環境是指構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家經濟政策的多維動態系統，主要由社會經濟結構、經濟發展水平、經濟體制和宏觀經濟政策四個要素構成。一個企業經營的成功與否在很大程度上取決于整個經濟運行狀況。對于經濟環境的分析，關鍵是要考察以下幾點：國民經濟總體運行情況，即經濟周期當前處于哪個階段，國民生產總值的各項指標變動情況；2通貨膨脹率、銀行利率、外匯匯率等各項經濟指標，這些是影響市場和消費水平的重要指標；經濟體制、就業率、失業率、市場機制的完善程度、能源供給與成本等。3.社會環境分析社會環境是指企業所處環

33、境中諸多社會現象的集合。企業在保持一定發展水平的基礎上，能否長期地獲得高增長和高利潤，取決于企業所處環境中的社會、文化、人口等方面的變化與企業的產品、服務、市場和所屬顧客的相關程度。在社會環境中社會階層的形成和變動、社會中的權力結構、人們的生活方式和工作方式、社會風尚與民族構成、人口的地區流動性、人口年齡結構等方面的變化都會影響社會對企業產品或勞務的需求。社會環境中還包括一個重要的因素就是物質環境。社會生產離不開物質資源，無論生產創造的財富屬于哪個門類，其起始點都必定是物質資源。物質環境包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產、能源、水源等自然資源以及環境保護、生態平衡等方面的發展變化。4.科技

34、環境分析科技環境是指一個國家和地區的科技水平、科技政策、新產品研發能力以及新技術發展動向等。在衡量科技環境的諸多指標中；整個國家的研發經費總額、企業所在產業的研發支出狀況、技術開發力量集中的焦點、知識產權與專利保護、實驗室技術向市場轉移的最新發展趨勢、信息與自動化技術發展可能帶來的生產率提高前景等，都可以作為關鍵戰略要素進行分析。（二）自然環境分析一個國家的自然資源與生態環境，包括生產的布局、人的生存環境、自然資源、生態平衡等方面的變化，也會給企業造成一些環境威脅和機會，因而也是企業經營戰略制定所必須重視的問題。（三）SWOT分析開展外部環境分析時，企業通常在，PEST分析的基礎上積極開展SW

35、OT分析。所謂SWOT，S是指企業自身的優勢；W是指企業自身的劣勢；O是指企業外部環境中的機會；T是指企業外部環境的威脅。SWOT分析的具體做法是：根據企業的總體目標和總體戰略的要求，列出對企業發展有重大影響的內部及外部環境因素，確定標準、進行評價，判斷什么是企業內部的優勢及劣勢，什么是外部的機會和威脅。相對于競爭對手而言，企業自身的優勢和劣勢可以表現在資金、技術、設備、產品、市場、管理和職工素質等方面。判斷企業自身的優勢和劣勢有兩項標準：一是單項標準，如市場占有率低則表示企業在市場上存在一定的問題，處于市場的劣勢；二是綜合標準，即對影響企業的一些重要因素根據其重要程度進行加權打分綜合評價，以

36、此判斷企業內部的關鍵因素對企業的影響程度。企業外部的機會是指環境中對企業發展有利的因素，如政府支持、高新技術的應用、良好的供應和銷售關系等。企業外部的威脅是指環境中對企業發展不利的因素，如新的競爭對手的出現、市場增長率的減緩、供應商和購買者討價還價能力的增強、技術的老化等影響企業目前競爭地位或未來競爭地位的主要因素。根據上述分析，就可以基本判斷企業應采取什么樣的經營或發展戰略。SWOT分析法為企業提供了四種可供選擇的戰略：增長型戰略（SO）、扭轉型戰略（WO）、防御型戰略（WT）和多種經營型戰略（ST）。競爭者分析企業進行競爭者分析的目的在于預測競爭對手的行為，開展競爭者分析的重要性依賴于企業

37、所處行業的結構。在一個生產同質產品、分散程度很高的市場上，市場競爭是眾多生產者決策的結果，分析單個競爭者顯得毫無意義；而對于高度集中的行業；一個企業的競爭環境主要受幾個主要競爭對手的影響。競爭者的信息一般包含以下三大方面：預測競爭者未來的戰略和決策，預測競爭者對本企業采取戰略的反應；確定如何影響競爭者才能有利于本企業的發展。競爭者分析的基本框架應包括以下六個方面的內容。1.識別競爭者企業參與市場競爭，不僅要了解誰是自己的顧客，而且還要弄清誰是自己的競爭對手。從表面上看，識別競爭者是一項非常簡單的工作，但是，由于需求的復雜性、層次性、易變性，技術的快速發展和演進以及產業的發展，使得市場競爭中的企

38、業面臨復雜的競爭形勢，一個企業可能會被新出現的競爭對手打敗，或者由于新技術的出現和需求的變化而被淘汰。企業必須密切關注競爭環境的變化，了解自己的競爭地位及彼此的優劣勢，只有知己知彼，方能百戰不殆。2.確定競爭者目前的戰略分析的起點是確定對手正在采用的戰略。競爭對手的戰略可以通過企業的言行表現出來。當然，言、行不一定相同，企業的戰略意圖與實際實施的戰略會有很大的區別。了解企業戰略意圖的主要來源是年度報告、企業股東大會發布的信息、一些高級管理者的談話和一些投資分析家的會議記錄。而企業正在實施的戰略，必須通過競爭者的行為和決策體現出來，比如正在實施的投資項目、雇用人員狀況、最近啟動的收購與兼并計劃、

39、最新的廣告和宣傳計劃等。對競爭者目前戰略的了解一方面可以通過與實施計劃的員工進行交流，另一方面也可以通過與評估戰略的投資家進行溝通。3.確定競爭者的目標要預測競爭者戰略的未來變化，就必須了解其目標，特別是確定競爭者基本的財務與市場目標。這樣企業才能知道，采取怎樣的策略才能贏得多一些市場份額。企業必須跟蹤了解競爭者進入新的產品細分市場的目標。若發現競爭者開拓了一個新的細分市場，這對企業來說可能是一個發展機遇；若企業發現競爭者開始進入本公司經營的細分市場，這意味著企業將面臨新的競爭與挑戰。對于這些市場競爭動態，企業若了如指掌，就可以爭取主動，有備無患。4.競爭者對行業的假定競爭者的戰略決策受外部環

40、境、所處行業、宏觀經濟狀況等因素的影響；也反映了高層管理者的理念。長期的實踐表明，這種行業內流行的高層管理者的理念會直接影響整個行業的發展。因此，以前在任何時點上，不同的企業都遵循相同的原則，這種在行業內流行的理念被稱為“行業處方”。進入21世紀以后，這一切逐步開始發生改變，行業的“邊界”假定已經被互聯網“捅破”。5.確定競爭者的實力對企業而言，如何評價競爭對手具有的實力也很重要。競爭者面對市場威脅的反應能力取決于其自身的實力。在評價競爭對手實力這一階段，關鍵是要審視該公司的戰略資源，主要包括：財務狀況、資本設備、勞動力、商品忠誠度和管理技巧。同時也要評價該公司各主要環節的能力，比如研發能力、

41、生產能力、市場營銷能力、服務能力、財務能力、市場占有能力、產品競爭力等。6.競爭者的反應行為按競爭者的反應行為可將競爭者分為遲鈍型競爭者、選擇型競爭者、強烈反應型競爭者、不規則型競爭者。某些競爭企業對市場競爭措施的反應不強烈，行動遲緩。這可能是因為競爭者受到自身在資金、規模、技術等方面的能力的限制，無法作出適當的反應；也可能是因為競爭者對自己的競爭力過于自信，不屑于采取反應行為；還可能是因為競爭者對市場競爭措施重視不夠，未能及時捕捉到市場競爭變化的信息。另外一些競爭企業對不同的市場競爭措施的反應是有區別的。例如，大多數競爭企業對降價這樣的價格競爭措施總是反應敏銳，傾向于作出強烈的反應，力求在第

42、一時間采取報復措施進行反擊，而對改善服務、增加廣告、改進產品、強化促銷等非價格競爭措施則不大在意，認為不構成對自己的直接威脅。此外，許多競爭企業對市場競爭因素的變化十分敏感，一旦受到來自競爭者的挑戰就會迅速地作出強烈的市場反應，進行激烈的報復和反擊，這些強烈反應型競爭者通常都是市場上的領先者，具有某些競爭優勢。還有些競爭企業對市場競爭所作出的反應通常是隨機的，在某些時候可能會對市場競爭的變化作出反應，也可能不作出反應；它們既可能迅速作出反應，也可能反應遲緩；其反應既可能是劇烈的，也可能是柔和的。企業競爭戰略的提出在企業經營的現實中經常碰到兩種情況：一是在一個非常有吸引力的行業里，一個企業如果處

43、于不利的競爭地位，依然可能得不到令人滿意的利潤；二是與此相反的情況，即一個具有優越競爭地位的企業，由于棲身于一個前景黯淡的行業，從而獲利甚微，即便努力改善其地位也無濟于事。由此對企業的經營者提出了兩個非常嚴峻的問題，即如何選擇企業經營的行業和如何選擇企業在一個行業中的競爭地位。這就是企業競爭戰略要解決的核心問題。由此派生出兩個問題：第一個是行業吸引力，即由長期盈利能力和決定長期盈利能力的各種因素所決定的各行業對企業的吸引能力；第二個是企業在該行業中的競爭地位，不管行業的平均盈利能力怎樣，總是有一些企業因其有利的競爭地位而獲得比行業平均利潤更高的收益。行業吸引力和企業的競爭地位都不是靜止不變的。

44、隨著時間的推移；行業的吸引力會增加或減少，而企業的競爭地位則反映出競爭廠商之間的一場永無休止的爭斗，甚至長期的穩定局面也會因競爭格局的變動而突然告終。行業吸引力和企業的競爭地位兩者都可以由企業加以改變，這也正是競爭戰略的選擇具有挑戰性和刺激性的地方。行業吸引力部分地反映了一個企業幾乎無法施加影響的那些外部因素，而通過競爭戰略的選擇，企業卻可以從相當的程度上增強或削弱一個行業的吸引力；同時，一個企業也可以通過對其競爭戰略的選擇顯著地改善或減弱自己在行業內的地位。因此，競爭戰略不僅是企業對環境作出的反應，而且也是企業從對自己有利的角度去改變環境。基本的競爭戰略（一）波特的競爭戰略根據波特的理論，企

45、業基本的競爭戰略是為了取得三個優勢：成本領先、差異化和專一。成本領先戰略強調以很低的單位成本價格為價格敏感用戶生產標準化的產品。差異化戰略旨在為對價格相對不敏感的用戶提供某行業中獨特的產品與服務。專一戰略指專門提供滿足小用戶群體需求的產品和服務。1.成本領先戰略成本領先戰略又稱低成本戰略，是指企業在提供相同的產品或服務時，其成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手的競爭戰略。或者說，企業在一定時期內為用戶創造價值的全部活動的累計總成本，低于行業平均水平或主要競爭對手的水平。成本領先戰略使企業在競爭中獲得低成本優勢，其意義是使企業能夠在相同的規模經濟下，獲得最大的盈利，或累積更多的發展資金，

46、或在不利的經營環境中具有更強的討價還價的能力。成本領先是三種基本戰略中最明確的一種。在這種戰略指導下，企業的目標是要成為其行業中的低成本生產廠商。2.差異化戰略與成本領先戰略形成鮮明對比，差異化戰略更直接地強調企業與客戶的關系，即通過向客戶提供與眾不同的產品或服務，為客戶創造價值。在差異化戰略的指導下，企業力求就客戶廣泛重視的一些方面在行業內獨樹一幟。它選擇被行業內許多客戶視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特的地位以滿足客戶的要求，它因其獨特的地位而獲得溢價的報酬。差異化戰略賴以建立的基礎是產品本身、銷售交貨體系、營銷渠道及一系列其他因素，并且其重點因行業不同而不同。3.專一戰略因為著

47、眼于在產業內一個狹小空間內作出選擇，專一戰略與其他戰略相比迥然不同。采取專一戰略的企業，往往選擇行業內一個或一組細分市場，并量體裁衣使其戰略為選定的市場服務而不是為其他細分市場服務。通過為其目標市場進行戰略優化，專一戰略的企業致力于尋求其目標市場上的競爭優勢，盡管它并不擁有在全面市場上的競爭優勢。專一戰略結合上述兩種戰略形成了兩種形式：特定目標市場上的成本領先戰略和特定目標市場上的差異化戰略。在特定目標市場上的成本領先戰略指導下企業尋求其目標市場上的成本優勢，而在特定目標市場上的差異化戰略中企業則追求其目標市場上的差異優勢。采取專一戰略的企業較之那些以全行業為戰略目標的競爭對手而言，在競爭優勢

48、和戰略目標方面具有優勢：以全行業為戰略目標的競爭對手也許會在滿足特殊市場需求方面表現欠佳，或者由于在滿足某一市場需要時表現過頭而難以同時承受多目標市場的高成本壓力，這些缺陷為采用專一戰略的企業提供了機會。（二）用戶一體化和系統一體化近年有不少企業創造了另外兩種基本的競爭戰略：用戶一體化和系統一體化，并獲得了成功。他們將這兩種新的競爭類型與波特提出的傳統的一般競爭類型組合，提出了競爭戰略三角模型（見圖54），該模型的一個角是波特提出的傳統的一般競爭類型，它們的共同基礎是產品的經濟性；三角形的另一個角是用戶一體化戰略，其成功的基礎是用戶經濟性；三角形的最后一個角是系統一體化戰略，它們以提高系統的經

49、濟性為競爭基礎。1.用戶一體化戰略用戶一體化戰略是指企業將提高用戶價值為己任，力求通過企業的活動來降低用戶個別成本，從而提高用戶的價值。雖然采用此類型可能會造成企業成本水平的提高，但由于個別用戶價值提高的貢獻量不但大于市場一般水平，還大于本企業為此提高的成本量，所以企業的利潤水平還是有所提高。用戶一體化戰略以用戶經濟性作為競爭的基礎。用戶一體化戰略往往采用包括供應商、企業及用戶在內的合伙或聯盟的方式。2.系統一體化戰略系統一體化戰略是企業以與企業活動有直接關系的整個系統的優勢為競爭優勢的基礎，以形成系統經濟為其活動的經濟基礎。這一戰略是通過建立并擁有產業標準來實現的。公司簡介（一）基本信息1、

50、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：雷xx3、注冊資本：1000萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2012-2-167、營業期限：2012-2-16至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業”六位一體合作共贏的市場戰略，以高度的社會責任積極響應政府城市發展號召，融入各級城市的建設與發展，在商業模式思路上領先業界，對服務區域經濟與社會發展做出了突出貢獻。 公司按照“布局合理、產業協同、資源節約、生態環保”的原則，加強規劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業集聚

51、度高、創新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業集群。加強產業集群對外合作交流，發揮產業集群在對外產能合作中的載體作用。通過建立企業跨區域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發展環境。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額6644.685315.744983.51負債總額2424.021939.221818.01股東權益合計4220.663376.533165.49公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入15960.8712768.7011970.65營業利潤3287.512630.01

52、2465.63利潤總額2920.562336.452190.42凈利潤2190.421708.531577.10歸屬于母公司所有者的凈利潤2190.421708.531577.10項目簡介（一）項目單位項目單位：xx投資管理公司（二）項目地點項目選址位于xxx（待定）。（三）項目進度結合該項目的實際工作情況，xx投資管理公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（四）項目提出的理由1、不斷提升技術研發實力是鞏固行業地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產品不斷

53、往精密化、智能化方向發展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發實力，加快產品開發速度，持續優化產品結構，滿足行業發展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業內的優勢競爭地位，為建設國際一流的研發平臺提供充實保障。2、公司行業地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業領域，已形成了包括自主研發、品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優勢，行業地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理基礎，并且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發方面，公司系國家高新技術企業，擁有省級企業技術中心，并與科研院所、高校保持著長期

54、的合作關系，已形成了完善的研發體系和創新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網絡建設方面，公司通過多年發展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性。根據MarketsandMarkets研究報告，2019年全球植物肉的市場規模約為121億美元，到2025年將達到279億美元。目前我國植物肉市場尚處發展初期，但隨著我國居民肉類消費的增加，植物肉可在一定程度上填補中國未來肉類需求缺口，同時健康飲食理念帶來的肉類替代需求也將助推植物性食品在中國迎來風口。（五）建設投資估算1、項目總投資構成分析項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資19342.51萬元

55、，其中：建設投資15764.78萬元，占項目總投資的81.50%；建設期利息345.43萬元，占項目總投資的1.79%；流動資金3232.30萬元，占項目總投資的16.71%。2、建設投資構成項目建設投資15764.78萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用13298.62萬元，工程建設其他費用1961.05萬元，預備費505.11萬元。（六）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入39100.00萬元，綜合總成本費用31545.26萬元，納稅總額3653.04萬元，凈利潤5520.37萬元，財務內部收益率21.60%，財務凈現值757

56、0.44萬元，全部投資回收期5.83年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元19342.511.1建設投資萬元15764.781.1.1工程費用萬元13298.621.1.2其他費用萬元1961.051.1.3預備費萬元505.111.2建設期利息萬元345.431.3流動資金萬元3232.302資金籌措萬元19342.512.1自籌資金萬元12292.882.2銀行貸款萬元7049.633營業收入萬元39100.00正常運營年份4總成本費用萬元31545.265利潤總額萬元7360.506凈利潤萬元5520.377所得稅萬元1840.138增值稅萬元16

57、18.679稅金及附加萬元194.2410納稅總額萬元3653.0411盈虧平衡點萬元15656.08產值12回收期年5.8313內部收益率21.60%所得稅后14財務凈現值萬元7570.44所得稅后SWOT分析（一）優勢分析（S）1、自主研發優勢公司在各個細分領域深入研究的同時，通過整合各平臺優勢，構建全產品系列，并不斷進行產品結構升級，順應行業一體化、集成創新的發展趨勢。通過多年積累，公司產品性能處于國內領先水平。公司多年來堅持技術創新，不斷改進和優化產品性能，實現產品結構升級。公司結合國內市場客戶的個性化需求，不斷升級技術，充分體現了公司的持續創新能力。在不斷開發新產品的過程中，公司已有

58、多項產品均為國內領先水平。在注重新產品、新技術研發的同時，公司還十分重視自主知識產權的保護。2、工藝和質量控制優勢公司進口大量設備和檢測設備，有效提高了精度、生產效率，為產品研發與確保產品質量奠定了堅實的基礎。此外，公司是行業內較早通過ISO9001質量體系認證的企業之一，公司產品根據市場及客戶需要通過了產品認證，表明公司產品不僅滿足國內高端客戶的要求，而且部分產品能夠與國際標準接軌，能夠躋身于國際市場競爭中。在日常生產中，公司嚴格按照質量體系管理要求，不斷完善產品的研發、生產、檢驗、客戶服務等流程，保證公司產品質量的穩定性。3、產品種類齊全優勢公司不僅能滿足客戶對標準化產品的需求，而且能根據

59、客戶的個性化要求，定制生產規格、型號不同的產品。公司齊全的產品系列，完備的產品結構，能夠為客戶提供一站式服務。對公司來說，實現了對具有多種產品需求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶粘性。公司產品價格與國外同類產品相比有較強性價比優勢，在國內市場起到了逐步替代進口產品的作用。4、營銷網絡及服務優勢根據公司產品服務的特點、客戶分布的地域特點，公司營銷覆蓋了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區域，并在歐美、日本、東南亞等國家和地區初步建立經銷商網絡，及時了解客戶需求，為客戶提供貼身服務，達到快速響應的效果。公司擁有一支行業經驗豐富的銷售團隊，在各區域配備銷售人員，建立從市場調研、產品

60、推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務的多維度銷售網絡體系。公司的服務覆蓋產品服務整個生命周期，公司多名銷售人員具有研發背景，可引導客戶的技術需求并為其提供解決方案，為客戶提供及時、深入的專業技術服務與支持。公司與經銷商互利共贏，結成了長期戰略合作伙伴關系，公司經銷網絡較為穩定，有利于深耕行業和區域市場，帶動經銷商共同成長。（二）劣勢分析（W）1、資本實力相對不足近年來，隨著公司訂單迅速增加，生產規模不斷擴大，各類產品市場逐步打開，公司對流動資金需求增大；隨著產品技術水平的提升，公司對先進生產設備及研發項目的投資需求也持續增加。公司規模和業務的不斷擴大對公司的資本實力提出了更高的要求。公司急需改變