1、 修訂狀態：A00 第24頁 共24頁 發布日期：預算管理制度1 目的規范預算編制，加強預算管理，落實預算執行，確保年度經營目標的實現。2 范圍圍適用于*集團股股份有限限公司。預算編制體體系分類類與定義義預算體系按按照其經經濟內容容分類由由業務預預算、財財務預算算和專項項預算三三個部分分組成。31 業業務預算算。業務預預算是指指與企業業預算期期損益狀狀況有關關的，與與企業日日常經營營活動直直接相關關的，具具有實質質性的基基本經濟濟活動的的預算。32 財財務預算算。財務預預算是指指預算期期與企業業現金收收支、經經營成果果和財務務狀況、現現金流量量狀況有有關的預預算。33 專專項預算算。專項預預算

2、是指指預算期期企業涉涉及長期期投資的的、非經經常發生生的、一一次性業業務支出出的預算算。4 職責責41 董董事會董事會是全全面預算算管理的的最高決決策機構構，董事會會依據公公司的發發展戰略略，結合合股東的的期望收收益、經經營環境境、經營營計劃等等因素審審議、批批準公司司上報的的年度全全面預算算方案及及其調整整方案，并授權權總裁組組織全面面預算管管理，下下達正式式年度全全面預算算方案及及其調整整方案。4.2 總總裁負責組織制制定公司司全面預預算管理理制度及及預算方方案，負負責將董董事會決決議和公公司年度度經營計計劃落實實在公司司全面預預算方案案中，負責組組織實施施經董事事會批準準通過的的預算方方

3、案及其其調整方方案，并對預預算方案案的執行行負最終終責任。4.3 全全面預算算管理委委員會4.3.11 定義義全面預算管管理委員員會是實實施公司司全面預預算管理理的最高高決策機機構，以以預算會會議的形形式審議議各項預預算事項項，為非常常設機構構。4.3.22 成員員構成全面預算管管理委員員會由包包括公司司總裁在在內的領領導班子子組成：委員會會主任由由公司總總裁擔任任，財務總總監擔任任副主任任，事業業部總經經理、各各職能中中心總監監任委員員。4.3.33職責4.3.33.1組組織擬定定公司預預算管理理辦法及及相關制制度、年年度預算算基本假假設、預預算目標標(包括總總目標和和目標分分解體系系)、預

4、算算編制方方針和預預算編制制程序、預預算執行行監控方方法，報總裁裁批準；4.3.33.2組組織召開開預算協協調會，對預算算辦公室室提交的的預算草草案提出出質詢，并就必必要的修修改與調調整提出出建議；4.3.33.3審審議全面面預算管管理辦公公室提交交的公司司全面預預算草案案、各部部門年度度預算草草案和調調整草案案，經總裁裁審批后后上報董董事會審審批；4.3.33.4審審查、分分析預算算執行分分析報告告，提出改改善措施施；4.3.33.5在在總裁授授權下協協調、裁裁定公司司預算編編制、執執行過程程中各部部門發生生的重大大沖突；4.3.33.6審審議與全全面預算算執行情情況掛鉤鉤的考核核及獎懲懲辦

5、法。4.3.44 議事事規則全面預算管管理委員員會通過過定期召召開會議議的形式式履行其其職責，全面預預算管理理委員會會會議根根據全面面預算管管理辦公公室報請請的審議議內容，由全面面預算管管里委員員會主任任為召集集人確定定會議議議程，并主持持議事。如如主任因因特殊原原因缺席席，由主主任指定定專人代為為履行上上述職責責。44 全全面預算算管理辦辦公室4.4.11定義全面預算管管理辦公公室是全全面預算算管理委委員會的的執行機機構。4.4.22成員組組成全面預算管管理辦公公室由財財務總監監、管理理總監、財財務部經經理、銷銷售管理理部經理理、采購購部經理理、人力力資源部部經理、企企業管理理部經理理、總裁

6、裁辦主任任組成。辦辦公室主主任由財財務總監監擔任。4.4.33職責4.4.33.1具具體負責責擬定和和修改公公司預算算管理辦辦法及相相關制度度、年度度預算基基本假設設、預算算目標(包括總總目標和和目標分分解體系系)、預算算編制方方針、預預算編制制程序、全全面預算算編制手手冊(編制說說明、編編制表格格)、預算算執行監監控方法法等，報全面面預算委委員會審審議；4.4.33.2將將全面預預算管理理委員會會提出的的全面預預算總目目標進行行分解、下下達；4.4.33.3組組織各部部門編制制預算或或調整預預算，對分子子公司、部部門編制制的預算算草案或或預算調調整方案案進行初初步審查查、協調調和平衡衡、匯總

7、總后編制制公司預預算草案案或預算算調整方方案，上報預預算管理理委員會會審議；4.4.33.4向向公司各各部門下下達經批批準的全全面預算算方案，監督各各部門預預算執行行情況，定期進進行預算算執行情情況的分分析評價價和反饋饋；4.4.33.5組組織預算算管理的的培訓工工作，向預算算編制、執執行單位位提供技技術支持持，提出改改進預算算管理工工作的意意見；4.4.33.6遇遇有特殊殊情況時時，向全面面預算委委員會提提出預算算修正建建議，或接受受并初步步審查各各部門提提出的預預算調整整申請；4.4.33.7監監督全面面預算執執行情況況，并組織織對全面面預算執執行結果果進行分分析評價價和反饋饋，在規定定的

8、權責責范圍內內處理相相關問題題，向全面面預算管管理委員員會提交交本預算算年度全全面預算算管理工工作的分分析報告告；4.4.33.8協協助全面面預算管管理委員員會協調調、處理理預算執執行過程程中出現現的一些些問題。4.4.44 議事事規則全面預算管管理辦公公室通過過隨時召召開會議議的形式式履行其其職責，由全面面預算管管理辦公公室主任任為召集集人確定定會議議議程，并主持持議事。如如主任因因特殊原原因缺席席，由主主任指定定專人代為為履行上上述職。45 全全面預算算執行責責任分工工4.5.11執行責責任人預算責任以以企業的的組織機機構為基基礎，根據所所承擔的的預算責責任劃分分。各事事業部總總經理對對所

9、管轄轄事業部部、各職職能總監監對所管管轄職能能中心承承擔第一一責任；各大區區經理、分分子公司司經理、部部門經理理對各大大區、分分子公司司、部門門預算承承擔第一一責任。營營銷中心心大區下下各專賣賣店、業業務科負負責人等等相應對對所管轄轄店/科科等負責責。4.5.22職能預算執行責責任人負負責提供供編制預預算的各各項基礎礎資料，包括:本單位位/部門預預算初稿稿和初稿稿依據；監督本本單位在在根據內內外部環環境的變變化提出出預算的的執行情情況并及及時進行行反饋；根據內內外部環環境的變變化提出出預算調調整申請請，協調調本單位位與其他他單位之之間的預預算關系系。4.5.33全面預預算責任任中心的的分類各事

10、業部、職職能中心心、分子子公司、部部門是各各級預算算執行主主體，根根據其在在組織內內部具有有的一定定權限和和承擔的的相應經經濟責任任劃分為為四類:利潤中中心、收收入中心心、成本本中心、費費用中心心。4.5.33.1利利潤中心心：為承承擔利潤潤責任的的分子公公司。其其決策能能夠決定定本責任任中心的的利潤(內部利利潤)、收入入、成本本費用等等主要因因素，控制目目標是特特定預算算年度的的利潤(內部利利潤)及其相相關指標標。4.5.33.2收入入中心：為承擔擔收入責責任的部部門，控控制目標標是特定定預算年年度的收收入指標標。4.5.33.3成本本中心（模模擬內部部利潤中中心）：為負有有成本責責任的分分

11、子公司司，其決決策能夠夠決定本本責任中中心的成成本費用用等主要要因素，控制目目標是特特定預算算年度的的成本費費用及其其相關指指標。根根據設定定價格，可可以模擬擬設定為為模擬內內部利潤潤中心。4.5.33.4費用用中心：為承擔擔期間費費用責任任的部門門，控制目目標是特特定預算算年度的的各明細細費用指指標（可可控費用用為主）。5 內容5.1全全面預算算期公司預算期期為每年年的1月1日-12月31日。5.2全全面預算算編制期期每年10月月10日日一122月200日為編編制下一一預算年年度的全全面預算算編制期期。5.3 全全面預算算編制的的主要內內容：從預算表編編制的相相互關系系上分三三個層面面：預測

12、表表、計劃劃表及預預算表。5.3.11預測表表是對外外界市場場情況和和內部資資源所做做的預測測，包括市市場需求求、銷售售價格、采采購價格格、生產產能力的的預測。預預測結果果只與內內外部情情況相關關，不受公公司戰略略目標和和公司年年度經營營目標影影響，是制定定計劃和和預算的的依據。5.3.22計劃表表是在預預測表的的基礎上上，根據公公司戰略略目標和和年度經經營計劃劃制定，包括公公司主要要生產經經營活動動的各項項計劃，如銷售售計劃、生生產計劃劃、物貨貨能源需需求計劃劃、采購購計劃等等。此處處所指計計劃只是是集團所所有計劃劃的一部部分，作為制制定預算算表的依依據。5.3.33預算表表是在對對市場情情

13、況及內內部資源源狀況充充分分析析研究的的基礎上上，對涉涉及全面面預算的的計劃進進行進一一步的細細化和價價值量化化，形成一一個完整整的具備備一定風風險防范范措施的的資源優優化配置置方案。5.4按按預算涉涉及的業業務活動動領域分分類，包括業業務預算算、財務務預算、專專項預算算三大類類。5.4.11業務預預算又分分為銷售售預算和和生產預預算，用于計計劃公司司的基本本經濟業業務。包包括銷售售收入、銷銷售費用用、貨款款回收、各各項采購購預算、生生產計劃劃、各種種生產物物資、能能源需求求計劃及及預算、制制造費用用預算、產產品成本本預算、生生產成本本預算、庫庫存物資資結存預預算、運運輸計劃劃及預算算、大修修

14、理預算算、工資資及工資資附加費費分攤預預算、運運輸費預預算、差差旅費預預算等。 5.4.22財務預預算是關關于資金金籌措和和使用的的預算，包括資資金預算算、長期期資本支支出預算算、長短短期借款款預算、預預算會計計報表等等。5.4.33專項預預算是指指預算期期企業涉涉及長期期投資、非非經常發發生、一一次性業業務支出出的預算算。主要要包括：資本性性支出預預算、科科研開發發、研究究支出預預算、技技術改造造支出預預算等。5.5 預預算編制制方法采用固定預預算的編編制方法法，把年度度目標分分解成季季度目標標、季度度目標分分解成月月度目標標，實現現以月保保季，以季保保年的目標標。以上上項目在在采用固固定預

15、算算編制方方式時，可根據據項目性性質同時時結合使使用零基基預算方方式確定定預算指指標，如各項項費用預預算、技技改更新新改造等等。6 年度全全面預算算的編制制流程6.1擬定定全面預預算假設設（9月月20日日10月月10日日）在編制下一一預算年年度的全全面預算算之前，全面預預算管理理委員會會組織公公司全面面預算管管理辦公公室、各各部門做做好各項項準備工工作，包括信信息收集集、本預預算年度度經營計計劃及預預算的執執行情況況資料的的整理，測算并并調整制制定預算算的有關關指標數數據，分析研研究下一一預算年年度的發發展趨勢勢，預測下下一預算算年度全全面預算算的總體體情況，擬定全全面預算算假設。6.2確定定

16、下一預預算年度度的全面面預算目目標，啟啟動年度度預算（10月11日10月15日）每年10月月15日前前，全面預預算管理理委員會會根據總總裁辦公公會確定定并經董董事會批批準的公公司下一一預算初初步年度度經營目目標。同同時根據據下一預預算年度度全面預預算目標標和公司司初步分分解的經經營計劃劃目標，全全面預算算管理辦辦公室負負責將全全面預算算目標具具體分解解到各責責任中心心。6.3 由由上而下下下發全全面預算算指導文文件（110月116日10月月20日日）公司全面預預算管理理辦公室室制定詳詳細的全全面預算算指導文文件，在10月220日之之前下發發到各責責任中心心。全面面預算指指導文件件具體包包括:公

17、司全全面預算算目標下下達文件件；全面預預算假設設、表格格和編制制進度要要求。6.4各責責任中心心編制預預算草案案（100月211日11月月10日日）公司各單位位全面分分析以前前年度預預算執行行情況，根據對對下一預預算年度度經營環環境的變變化、年年度經營營目標、全全面預算算目標、全全面預算算指導文文件的要要求及部部門計劃劃，編制制下一預預算年度度的預算算草案，需要銜銜接的指指標自行行進行溝溝通做簡簡要平衡衡。交本本單位領領導及事事業部總總經理/總監提提出意見見并進行行修改和和初步確確認。6.5預算算草案由由下而上上的上報報與初步步平衡（11月11日11月15日）公司各單位位將審核核后的全全面預算

18、算草案上上報公司司全面預預算管理理辦公室室，全面預預算管理理辦公室室初步審審查各單單位上報報的預算算草案是是否符合合編制要要求，并提出出修改意意見。6.6召開開全面預預算委員員會會議議，審議議預算草草案（111月116日11月月25日日）公司全面預預算管理理辦公室室負責匯匯總平衡衡各單位位的預算算草案，編制公公司總體體預算草草案，包括預預計利潤潤表、預預計資金金預算表表、預計計資產負負債表、及及其他有有關資料料，提交預預算委員員會審議議。審議議確定總總體收入入預算、生生產預算算、費用用預算并并對利潤潤預算草草案進行行初步確確定。6.7由上上而下下下發預算算調整意意見，各各責任中中心調整整預算（

19、11月26日11月30日）由全面預算算管理辦辦公室根根據年度度全面預預算會議議要求，調調整公司司整體全全面預算算草案并并下發調調整意見見，各責責任中心心調整預預算。6.8預算算方案的的由下而而上的上上報與平平衡（112月11日12月月10日日）由全面預算算管理辦辦公室組組負責預預算方案案的匯總總和平衡衡，編制制公司總總體預算算方案，并并報全面面預算管管理委員員會審核核。6.9召開開預算委委員會會會議，確確定年度度預算方方案(12月111日-12月月15日日)全面預算管管理委員員召開年年度預算算方案確確定會議議，確定定預算方方案。全全面預算算管理辦辦公室對對部分方方案進行行微調整整理，由由總裁審

20、審定簽批批后報董董事會審審批，批準后后的全面面預算方方案，由預算算辦公室室確定成成文后正正式下達達給各單單位執行行。6.10下下發預算算方案至至各責任任中心（12月16日-12月20日）。7 年度全全面預算算編制質質詢會會會議細則則7.1全面面預算編編制質詢詢會的目目的對各單位的的年度經經營計劃劃和預算算草案進進行質詢詢，提出修修改意見見，以確保保各單位位經營目目標的切切實可行行和公司司整體目目標的實實現。7.2會前前準備：預算管管理委員員會提前前2周下下達會議議議程及及規則和和材料要要求，各單位位提前11周準備備好經營營計劃或或預算草草案及相相關材料料。7.3參加加人員：總裁、副副總裁、財財

21、務總監監、全面面預算管管理委員員成員、全全面預算算管理辦辦公室成成員、預預算編制制人員，其他預預算有關關人員視視情況參參加。7.4召開開時間:年度預預算草案案編制結結束或年年中預算算調整草草案編制制結束后后10日內內。7.5會期期:1-2天。7.6主要要議程:7.6.11總裁介介紹公司司的總體體經營目目標和財財務目標標，以及各各單位分分解目標標；7.6.22各單位位匯報各各自計劃劃，接受與與會人員員質詢，明確修修改方向向；7.6.33總裁總總結發言言，明確各各單位計計劃修改改方向。7.7會議議規則:7.7.11各單位位所呈報報的圖表表采用標標準格式式。7.7.22質詢及及對質詢詢的應答答以事實

22、實及數據據為基礎礎。7.7.33質詢對對事，不針對對人。7.7.44與會人人員對各各單位預預算有質質詢權，總裁對對修正要要求有終終決權。7.7.55預算會會議必須須形成明明確的預預算修改改意見，形成會會議記錄錄，與會人人員簽字字認可。8 全面預預算預備備費全面預算編編制時，公司預預留一定定的預備備費作為為預算外外支出的的備留，預備費費總額為為公司年年度預算算總成本本的一定定比例。預算預備備費總額額的確定定根據全全面預算算編制和和執行經經驗、對對全面預預算年度度基本假假設的信信賴和爭爭議程度度、全面面預算年年度重大大經營政政策環境境的變化化，以及其其他不確確定因素素的分析析等，由全面面預算管管理

23、辦公公室建議議提留比比例，經全面面預算管管理委員員會審批批通過。該該比例一一般為110%左左右，首次可可以擴大大到155%以內內。在公司預算算工作執執行有一一定積累累、預算算數據較較準確的的前提下下，當預測測預算年年度經營營，環境比比較穩定定時，預算預預備費可可限定為為3%-5%；當預測測到預算算年度經經營環境境變化比比較大時時，預算預預備費可可限定為為5%一10%；當預預測到預預算年度度經營環環境將發發生劇烈烈變化時時，預算預預備費可可設定110%-15%。全面預算的的控制9.1全面面預算執執行控制制的原則則全面預算執執行控制制具有指指令性。方方法上依依金額進進行管理理，同時運運用預算算項目

24、管管理、數數量管理理的方法法。金額額管理主主要是從從預算的的金額方方面進行行管理；預算項項目管理理主要是是從預算算項目進進行管理理；不同同預算項項目之間間不得相相互充抵抵；數量量管理主主要是對對一些預預算項目目(如原材材料消耗耗)，除進行行金額管管理外，從從預算的的數量方方面進行行管理。9.2全面面預算執執行控制制體系9.2.11責任中中心第一一負責人人:根據本本責任中中心的預預算目標標，負責本本責任中中心具體體業務活活動的領領導和監監督，按照預預算目標標控制資資金及成成本的支支出，完成指指定的工工作目標標；9.2.22公司財財務部:依據預預算目標標對責任任中心的的各種經經濟行為為，實施事事中

25、審核核，確保預預算執行行部門在在預算目目標框架架下運營營；9.2.33公司總總裁:在董事事會授權權的額度度范圍內內對各責責任中心心的預算算外運行行行為進進行審批批控制。9.3全面面預算控控制要求求9.3.11下達的的預算指指標是與與業績考考核掛鉤鉤的硬性性指標，一般情情況不得得突破。預預算指標標是制定定業績績合同和和考核核設計方方案的的重要依依據，根據預預算執行行情況對對責任人人進行考考核、獎獎懲。9.3.22費用預預算剩余余可以跨跨月轉入入使用，但不能能跨年度度使用。9.3.33費用預預算如遇遇特殊情情況確需需突破時時，必須由由相關部部門提出出申請，說明原原因，經總裁裁審批納納入預算算外支出

26、出。9.4資金金預算管管理見資資金管理理作業指指導書9.5全面面預算執執行信息息反饋9.5.11預算執執行過程程中，各部門門要及時時檢查、追追蹤預算算的執行行情況，以全面面預算執執行分析析報表、分分析報告告和專題題報告等等形式，全面、系系統地報報告每個個責任中中心及整整個公司司預算執執行的進進度和結結果，于每月月3日前報報送預算算辦公室室及事業業部總經經理/總總監。預預算辦公公室根據據自己的的記錄與與各部門門的預算算執行報報表、分分析報告告進行核核對，糾正偏偏差，分析差差異產生生的原因因，形成總總預算執執行分析析報告，在月度度業績考考核會上上對當月月預算執執行情況況進行溝溝通，并及時時解決執執

27、行過程程中出現現的問題題。10 全面面預算執執行分析析在全面預算算執行過過程中，全面預預算管理理辦公室室及各預預算執行行部門都都要對差差異進行行分析，發現問問題，找出原原因，并提出出改進措措施，加強對對整個經經營活動動的控制制。10.1負負責分析析差異的的責任部部門10.1.1公司司全面預預算委員員會負責責討論通通過全面面預算辦辦公室提提交的重重大差異異分析報報告；對對全面預預算管理理辦公室室確定的的預算執執行差異異原因及及責任部部門進行行審議，并提出出處理意意見。10.1.2公司司全面預預算管理理辦公室室負責分分析全面面預算執執行情況況，匯總各各部門提提供的差差異分析析報告，并加以以綜合分分

28、析，出具公公司總的的全面預預算差異異分析報報告，并上報報全面預預算管理理委員會會；確認認導致差差異的原原因；確確認應對對差異負負責的單單位，提出處處理意見見，并上報報全面預預算管理理委員會會；向有有關責任任部門提提供差異異用的數數據，協調差差異分析析工作。10.1.3各責責任中心心都要建建立全面面預算記記錄臺賬賬(也可根根據公司司的信息息化水平平進行計計算機管管理)，按全面面預算項項目詳細細記錄全全面預算算額、實實際發生生額、差差異額、累累計全面面預算額額、累計計實際發發生額、累累計差異異額。每每月負責責分析記記錄本部部門全面面預算執執行情況況，找出問問題，分析本本部門差差異產生生的原因因，提

29、出改改進建議議；出具具全面預預算差異異分析報報告，上報公公司預算算管理辦辦公室；落實由由本部門門負責的的改進措措施。10.2全全面預算算執行分分析報告告10.2.1責任任中心預預算差異異分析報報告的內內容預算差異報報告應列列明本期期預算額額、本期期實際發發生額、本本期差異異額、累累計預算算額、累累計實際際發生額額、累計計差異額額；對差差異額進進行的分分析；產生不不利差異異的原因因、責任任歸屬、改改進措施施，以及形形成有利利差異的的原因和和今后進進行鞏固固、推廣廣的建議議。由各各責任中中心每月月3日前前編寫上上報預算算管理辦辦公室。10.2.2匯總總預算執執行分析析報告全面預算管管理辦公公室根據

30、據自己的的記錄與與各部門門的全面面預算分分析報告告進行核核對，糾正偏偏差，分析差差異產生生的原因因，落實責責任部門門，提出不不利差異異的改進進措施以以及有利利差異今今后進行行鞏固、推推廣的措措施建議議，并提出出處理建建議，最后由由全面預預算管理理辦公室室于每月月5日前，形成每每月總的的全面預預算分析析報告，出具初初步全面面預算考考核意見見。專題題報告是是對重大大預算差差異的調調研報告告，不定期期編制。每每月由預預算主管管編寫匯匯總全公公司的預預算執行行報告，經經預算管管理辦公公室主任任審核，報報送財務務總監、總總裁。分分解各事事業部/中心的的預算報報告報送送相關總總經理/總監。10.3每每月7

31、日日前召開開月度業業績考核核會。由由預算管管理辦公公室主任任對當月月預算執執行情況況進行匯匯報。各各責任中中心應定定期審閱閱預算執執行情況況的反饋饋報告，以掌握握預算執執行的進進程，并及時時組織相相關責任任單位解解決預算算執行過過程中存存在的問問題。10.4每每月8日前總總裁辦根根據審批批后的公公司全面面預算分分析報告告，組織相相關責任任部門落落實各項項不利差差異的改改進措施施，以及有有利差異異今后進進行鞏固固、推廣廣的措施施，定期交交預算管管理辦公公室。預預算管理理辦公室室每月全全面預算算考核意意見交人人力資源源部，其根據據公司績績效考核核管理制制度及及相關制制度規定定，對相關關責任部部門、

32、責責任人進進行考核核。11 全面面預算的的沖突與與仲裁11.1在在執行預預算中各各責任中中心發生生利益沖沖突，且自行行協調無無效時，應將有有關事項項報公司司全面預預算管理理辦公室室協調，全面預預算管理理辦公室室協調無無效時，上報全全面預算算管理委委員會仲仲裁；11.2全全面預算算管理委委員會做做出仲裁裁決議后后，通過全全面預算算管理辦辦公室下下達全面預預算仲裁裁決議書書給相關關部門；11.3裁裁決議一一經形成成，各部門門須無條條件執行行。12 全面面預算考考核評價價12.1全全面預算算考核評評價的目目的12.1.1考核核各部門門的全面面預算執執行情況況并與相相應的激激勵約束束機制掛掛鉤，實施事

33、事后控制制以增強強全面預預算管理理過程的的完整性性和權威威性。12.11.2分分析各部部門的全全面預算算執行結結果以及及全面預預算管理理系統的的控制能能力，為改進進下一期期全面預預算的編編制、執執行和監監控工作作提供有有益的建建議。12.1.3評價公公司整體體全面預預算完成成情況，分析公公司財務務狀況和和經營狀狀況，及及時發現現和解決決經營中中的潛在在問題，確定改改進措施施，明確下下階段的的工作重重點，確保全全面預算算的完成成，或者必必要時修修正全面面預算，以適應應外部環環境的變變化。12.2全全面預算算評價的的原則12.2.1目標標原則以全面預算算目標為為基準，按全面面預算完完成情況況評價全

34、全面預算算執行者者的業績績。12.2.2激勵勵原則全面預算目目標是對對全面預預算執行行者業績績評價的的主要依依據，考核必必須與激激勵制度度相配合合。12.2.3時效原原則全面預算考考核是動動態考核核，每期全全面預算算執行完完畢應立立即進行行。12.2.4例外外原則對一些阻礙礙全面預預算執行行的重大大因素，如產業業環境的的變化、市市場的變變化、重重大意外外災害等等，考核時時應作為為特殊情情況處理理。12.2.5分級級考核原原則在責任清晰晰的基礎礎上，依據業業績考核核制度，堅持上上級對下下一級進進行分級級評價。12.2.6可控控性原則則各責任主體體以其責責權范圍圍為限，僅對其其可以控控制的全全面預

35、算算執行差差異負責責。12.2.7全面面評價原原則以全面預算算內容為為核心，進行財財務指標標與非財財務指標標相結合合的考核核。12.2.8總體體優化原原則全面預算考考核要支支持企業業總目標標，符合總總體優化化原則。12.3 全面考考核評價價的責任任部門及及職責12.3.1全面面預算管管理委員員會負責責審議與與全面預預算執行行情況掛掛鉤的考考核及獎獎懲辦法法；監控控全面預預算執行行情況，審批全全面預算算管理辦辦公室上上報的全全面預算算差異分分析報告告，審議對對相關責責任部門門的考核核意見。12.3.2全面面預算管管理辦公公室負責責監控全全面預算算執行情情況，組織進進行預算算差異分分析，找出原原因

36、，落實責責任歸屬屬，提出出對全面面預算執執行的相相關責任任部門的的考核意意見，報報全面預預算管理理委員會會審批。將將審批后后的全面面預算執執行考核核意見交交人力資資源部，由人力力資源部部根據公公司績績效考核核管理制制度及及相關制制度規，對對相關責責任部門門，責任任人進行行獎懲12.3.3人力力資源部部負責根根據公司司實際情情況、全全面預算算管理體體系和相相關制度度，設計公公司績效效考核制制度。根根據全面面預算管管理委員員會審批批后的全全面預算算執行考考核意見見，對相關關責任人人進行獎獎懲。13 全面面預算的的調整13.1 全面預預算調整整的原則則13.1.1全面面預算一一經批準準，在公司司內部

37、即即具有法律效效力，不得隨隨意更改改與調整整；13.1.2當內內外部環環境向著著劣勢方方向變化化，影響預預算的執執行時，應首先先挖掘與與預算目目標相關關的其他他因素的的潛力，或采取取其他措措施來彌彌補。只只有在無無法彌補補的情況況下，才能提提出預算算調整申申請；13.1.3當內內外部環環境向著著有利方方向變化化，而且具具備中長長期的穩穩定趨勢勢，有明確確證據表表明經營營預算目目標可以以加以提提高，公司內內部應主主動積極極提出調調整申請請，或董事事會在與與公司經經營班子子進行協協商一致致后，提出調調整申請請。13.2 全面預預算調整整的條件件當有下列情情況之一一發生，且有明明確證據據表明預預算目

38、標標和現實實情形有有重大差差異，嚴重影影響全面面預算的的執行時時，可按規規定的程程序申請請進行全全面預算算的調整整:13.2.1董事事會調整整公司發發展戰略略，重新制制定公司司經營計計劃；13.2.2公司司總裁辦辦公會決決定追加加(或縮減減)任務；13.2.3市場場形勢發發生重大大變化，需要調調整相應應預算；13.2.4國家家相關政政策發生生重大變變化；13.2.5生產產條件發發生重大大變化；13.2.6發生生不可抗抗力的事事件；13.2.7董事事會或者者全面預預算管理理委員會會認為應應該調整整的其他他事項。13.3 全面預預算調整整權限13.3.1公司司全面預預算的調調整權屬屬于公司司董事會

39、會和全面面預算管管理委員員會；13.3.2董事事會對涉涉及公司司年度經經營目標標的調整整具有決決定權；13.3.3全面面預算管管理委員員會在保保證公司司年度經經營總目目標不變變的情況況下，對月度度、季度度預算及及年度預預算項目目的內部部結構調調整具有有決定權權。13.4 全面預預算調整整方式13.4.1由上上而下的的全面預預算調整整。當內內外部環環境發生生明顯變變化，而且具具備中長長期的穩穩定趨勢勢，有明確確證據表表明預算算目標和和現實情情形差異異重大時時，董事會會通過與與公司經經營班子子協商一一致后，可以在在預算年年度內進進行公司司經營目目標的調調整，同時下下達全面面預算調調整要求求，并最終

40、終確認全全面預算算調整方方案。13.4.2由下下而上的的全面預預算調整整。在預預算執行行過程中中，當內外外部環境境發生明明顯變化化，且符合合上述預預算調整整條件時時，全面預預算辦公公室、各各責任中中心可以以向全面面預算委委員會提提出預預算調整整申請。13.5預預算調整整申請的的內容預算調整申申請應包包括：導導致無法法實現全全面預算算的原因因，并附相相關文件件(如市場場價格變變動情況況說明、相相關政策策變化情情況說明明、變更更前后的的經營計計劃、公公司下達達追加或或減任務務、項目目可行性性建議書書等)；已經采采取的其其他彌補補措施和和效果；調整內內容；調整后后的預算算方案。13.6全全面預算算調

41、整的的程序13.6.1預算算調整申申請部門門填寫全全面預算算調整申申請表，提交全全面預算算執行分分析報告告，說明調調整內容容及原因因，交公司司主管副副總裁審審批(如預算算調整由由董事會會提出，可直接接按第三三步程序序開始)；13.6.2預算算調整申申請部門門將主管管副總裁裁簽字同同意的全全面預算算調整申申請表上上交公司司全面預預算管理理辦公室室；13.6.3公司司全面預預算管理理辦公室室對全面面預算調調整申請請表及相相關報告告進行審審查并簽簽署意見見，將同意意上報的的全面預預算調整整申請表表及相關關報告遞遞交全面面預算管管理委員員會討論論并提出出是否調調整的建建議；13.6.4將全全面預算算管

42、理委委員會討討論通過過的調整整方案報報總裁審審批；13.6.5對于于重大調調整(調整條條件為:調整金金額超過過預算的的10%的屬于于重大調調整)，全面預預算管理理委員會會須將調調整申請請及審批批意見提提交董事事會進行行審批；13.6.6董事事會或全全面預算算管理委委員會批批準全面面預算調調整后，由全面面預算管管理委員員會下達達給公司司全面預預算管理理辦公室室；13.6.7公司司全面預預算管理理辦公室室留存全全面預算算調整申申請表，并根據據審批意意見，編寫預預算調整整通知書書，并將調調整預算算目標下下達給相相關責任任中心。14 相關關記錄 經經營計劃劃書經營預算算表附件：預算算流程1、年度預預算流程程2、預算內內支出控控制流程程3、預算外外支出控控制流程程