1、億景商網的前生今世靠傳統的貿易方式，謝文斌在電腦行業挖到了第一桶金。1999年，他把所有的資金和精力用于建筑一個全國性的電腦超市億景商網。 一部科幻電影里有這么一句話：“假如你建筑了它，它確實是以后”。不幸的是，億景商網沒有成就謝文斌的以后，反而將他卷入了黑洞。 1999年，喧囂的深圳賽格市場，謝文斌在自己的柜臺旁專門認真地算計著當天的收益，他發覺最近一段時刻生意盡管紅火，但利潤比往常少了。 公司是否該找找新的機會呢？他開始動腦筋：深圳賽格周邊活躍著上千個電腦商戶，市場早已形成，除了本地的相互間串貨，還有來自全國各地的采購商和大量訂單。但由于商戶眾多，位置分散，各種信息充斥市場，中間環節繁雜，

2、給交易帶來不便，而且成本較高。他想，假如在互聯網上建立一個全國性的電腦超市，讓買電腦的人上網選購，并實現網上支付，全天24小時能夠下單，豈不將大受歡迎？！ 定位網上超市 謝文斌動心思的那段生活，互聯網差不多開始在國內全面升溫。當時小熊在線、太平洋在線等電子商務網站已在業界小有名氣。“前有車，后有轍”，謝文斌覺得自己的方法可行。首先技術是他的專長；其次對其它電子商務網站的研究使他對新建一個電腦超市有了更加務實和清晰的框架；況且自己許多經銷商和廠家是老關系，差不多上能夠利用的資源。為了那個理想中的網上超市，他拿出了自己幾年來辛苦做貿易積存的三百萬資金。 在謝文斌的構想中，億景商網的進展會分為三步：

3、第一步，想買電腦的人能夠在網上查到產品的參考價格，了解廠家和品牌，以及購買渠道；第二步，讓購買者對億景商網產生信任，同意網上購物的方式；第三步確實是爭取實現盈利。 當時中國電腦年銷售量為368萬臺，銷售總額為1184億元，購買電腦的人數達100萬以上。而國內專業從事電腦業的知名網站有7家，平均每家網站的潛在客戶在14萬以上。“以國際互聯網的進展經驗而言，一個網站只要有5000個以上的用戶群就能健康成長。”令謝文斌對以后充滿信心的理由還在于，在這7家網站中，只有3家設有網上電腦超市，“假如我們的網站銷售額能達到全國電腦銷售總額的0.1，那么就能夠盈利1700多萬元。”這是一個令人心跳的前景。 開

4、發順水順風 做電子商務需要在有關部門注冊，謝文斌跑到統計信息局，由于政府對電子商務的支持，他沒花一分鈔票；為了給網上超市提供大容量、運行安全的服務器，謝文斌投資十幾萬購買了IBM nf 7000，同時每月支付9000元將服務器托管給電信部門；為了實現網上電子支付，億景商網采納了招商銀行加密技術實現網上對接，用戶能夠用一卡通，同時在網上建立一個虛擬的一網通賬號，將支付費用從一卡通轉到一網通后，就能夠直接完成劃撥付費功能，這一切全部在網上完成。 1999年的春天，謝文斌足不出戶，埋頭于網上超市的開發。在通過六個月的苦戰之后，一個功能完備的網上電腦超市浮出水面。 謝文斌認為，億景商網的成敗在于有沒有

5、人情愿通過電子商務平臺進行交易，而且這些交易能不能上規模。在具備了上述條件后，億景商網的盈利點就會出現：一方面，通過億景商網出售自己的產品；其次是在成熟的會員交易中收取交易平臺的使用費；因此在品牌增值以后，還可能會出現其他意外的盈利空間。 招商突入怪圈 謝文斌的最大愛好確實是做軟件，在億景商網調試成功后，他顯得異常快樂，他在一張白紙上認真寫下自己立即要面對的情況： 投資確實是為了收益，想有收益，就必須有市場規模，而想要市場規模就必須招商。 如何招商？謝文斌在紙上畫了一個巨大的問號。全新的業務模式完全沒有經驗可循，他憑借自己的推斷認為，億景商網的功能確實能夠替代現有的專門多交易方式，只要宣傳到位

6、，就會得到市場的認可。因此決定：一是大面積廣告投放做開路先鋒，先在市場造出阻礙；二是組建一支市場推廣隊伍，和企業進行全面的接觸，并以先期免費使用為條件，力爭在短期內做上規模。 1999年下半年，“億景商網”以網上電腦超市的定位，先后與搜狐網絡、南方都市報、中國商報、世界電子商報等單位合作，開通搜狐南方電腦報價頻道、南方都市報比特IT專刊、中國商報.互聯網周刊等傳統媒體與現代網絡相結合的多層次企業推介和招商模式。據當時的市場人員講，僅在中國商報謝文斌就連續三個月刊登整版廣告，在當時與電子商務有關的各種網絡鏈接中，億景商網幾乎無所不在。 在隆隆的廣告“炮聲掩護”下，招商部隊開始與市場做正面接觸，在

7、拿下幾個熟悉的客戶后，謝文斌遭遇到第一個門檻，而且那個門檻大大出乎他的預料。本來招商的目的是在規模上做文章，但他如何也沒有想到自己的部下難道不得不做起了電子商務的啟蒙工作。 多數公司關于電子商務依舊一知半解，業務人員不得不一家一家地解釋：什么是網上超市，什么是網上支付盡管廣告產生了一定阻礙，然而要完成對一個客戶的招商工作，還必須和客戶做深入的接觸，這是一項看似容易實際操作卻專門困難的工作。謝文斌的招商部隊也就十幾個人，三個月里前前后后也只和一百多家公司做過直接接觸。在這些公司當中，專門多生意做得不錯，但差不多上傳統的交易方式。在了解億景商網的功能后，幾乎所有的公司都口頭表達了濃厚的興趣。但上網

8、交易的會員必須有一臺電腦，一條電話線，還要有專門的人員負責，而添人添設備就要花鈔票，客戶有點犯嘀咕；加上對網上交易的心理預備不足，因此或婉言推辭，或臨時擱置。那些具備上網條件的公司倒是樂于享受億景商網的免費套餐，既做企業宣傳又公布產品信息。 前前后后被招商進來的會員也就幾十家，不到三位數的會員規模顯然與謝文斌心目中所希望的盈利基數5000家差距甚遠。同時，由于網上交易遠遠無法像傳統交易方式那樣能給經銷商帶來看得見的豐厚利益，億景商網的會員始終來來去去，并不穩定。 2000年月，謝文斌在億景商網上賣起了一元鼠標，希望以此帶動網上交易，吸引會員。成本元的鼠標賠本賺吆喝，難道賣了幾百只。活動本身看似

9、成功，但這些營銷舉動并沒有帶來整個交易量的質的改變，商戶買一元鼠標完全是圖廉價，專門多商戶仍然青睞傳統的貿易方式；同時由于會員數量不足，交易量沒有突破，無法實現和物流配送公司的整體合作，網上下單實現了，網下交易只有靠人蹬著單車去送貨。商戶無法體會到億景商網帶來的便捷，加之網上老是那些公司面孔，除了間或上去轉轉看看了解了解市場行情（因此是免費的），談不上對業務量有真正的促進，如何也找不到面向全國市場的感受。 與傳統交易方式相比，億景商網的優勢應該在于不受地域限制，如何體現這一點呢？謝文斌想到了北京，想到了中關村。2000年秋天，借著在相關媒體投入廣告的阻礙力，億景商網飛馬殺到北京做市場推廣。中關

10、村是北方最大的電腦配件集散地，假如能在北京敲開一個口子，勢必能夠為億景商網帶來真正意義上的跨地域交易。然而年的網絡泡沫差不多開始讓眾多的網絡公司走入困境。謝文斌通過一番努力后，發覺市場出奇的冷淡。北上招商，顆粒無收。有商戶講，網上超市還不是主流商業模式，億景商網和其他那些電子商務網站功能差不太多，沒有明顯的特色和競爭力。 沒有規模就沒有競爭力，沒有競爭力更難形成規模，億景商網陷入這種難以超脫的怪圈。 蛻變生存之路 “可能到2000年年底就能夠實現盈利。”謝文斌堅決自己的方法，因為一年之內實現盈利的網站當時幾乎還沒出現，不管如何講，億景商網是有前途的。 然而，謝文斌的推斷錯了。2000年的冬天讓

11、中國喧囂的網絡泡沫紛紛破裂，出局者比比皆是。 招商陷入窘局，除了自己在網上賣些產品有些進項外，億景商網試圖通過交易平臺收取費用的設想全然無法實施，謝文斌所有的先期構想除了技術實現了，其他差不多止步于規劃。在億景商網招商過程中，由于廣告費用的高額支出，謝文斌有時每月要燒掉四五十萬。一位公司職員回憶起當時的費用開支依舊唏噓不已：巨大的廣告投入不僅沒有換來實質的收益，反而阻礙了對市場的推斷，億景商網連做調整的可能都沒有了。 一時刻，面對進展不利的億景商網，謝文斌騎虎難下，一籌莫展。他發覺網上電腦超市作為傳統交易方式的補充是有其價值的，但臨時還無法取而代之，想成為主流商業模式大概是個異常遙遠的夢想。現

12、在，他已沒有實力成為為數不多的堅持者，也沒有想過去資本市場尋求出路，公司面臨著巨大的生存危機。 一些公司的職員在看不到億景商網的前景后，開始產生離開公司的念頭。謝文斌確實睡不著了，他經常一個人坐在辦公室里發呆。兩百多萬的投資就像石頭在水面打了幾個漂，由于找不到支撐點，專門快就不見了蹤跡。在電腦行業做了這么多年，就這么悄無聲息地出局讓謝文斌專門難同意，在出局與堅持之間，難道就沒有其他出路嗎？ 在付出巨大的代價后，謝文斌不得不為公司的生存費盡心機：億景商網維持現狀，不再做任何投入，另起爐灶成立一個比特在線網絡信息有限公司，主體業務是為企業建網站。公司重新起步，從元的單子到幾萬元的單子，間或也有十萬

13、元以上的大單，這回謝文斌大喜過望，總算找到了自己最熟悉的運作模式，做一單收一單，定位明確，盈利點清晰可見。 不久，公司開始贏利了，不是靠億景商網，而是比特在線。對此，謝文斌深有感觸：像我們如此的公司依舊應該找到最適合自己的生存模式，小公司自身優勢本來就不多，因此更需要找對找準。 轟轟烈烈，然后銷聲匿跡，億景商網應了那句話：來也匆匆，去也匆匆。 在采訪結束時，記者問謝文斌，億景商網敗在何處？ 謝文斌有點傷感地一笑：億景商網在理論上是成立的，但當時市場條件還不夠成熟。他提出了幾個當時始料不及的情況：沒想到開始就遇到市場培育的問題，而且培育期如此漫長；沒想到大量的廣告投放后，市場光打雷不下雨；沒想到

14、商戶的交易適應如此根深蒂固，難以改變。 事實上，億景商網遇到的挑戰，所有的商務網站差不多上都遇到過，而且還有許多問題是億景商網沒有遇到的，譬如交易安全，物流配送。這些問題會一個接一個出現，明坎暗樁，如何應對？這是每一個弄潮兒都必須小心翼翼的情況。 百年箭牌秘密揭開隱蔽的歷史面紗 2003年6月，美國權威媒體先后披露：全球口香糖行業第一品牌箭牌公司，已獲美國政府專利許可，正在研發含有“偉哥”成分的“壯陽口香糖”。這種“壯陽口香糖”，不僅能克服“偉哥”藥片可能引發胃部不適的副作用，且藥效也比“偉哥”快得多僅需提早半小時咀嚼2分鐘就能發揮作用；而“偉哥”需要提早至少1小時服用才見功效。 面對新聞媒體

15、的聲音，箭牌公司不得不證實了以上消息，但無任何進一步的解釋。 “保持沉默，遠離媒體，專注于產品”，箭牌公司始終遵循著創始人小威廉萊格利（William Wrigley Jr.） 確立的這一法則，因此人們至今都難以真正深入了解和理解這家以產品聞名世界的百年企業。 然而，當我們堅持不懈地搜尋歷史、萃取精華，揭開其隱蔽的歷史面紗時，我們驚奇地發覺百年之前，出生卑微，一般現在天街頭小販一樣的小威廉萊格利，以口袋里僅有的32美元開始創業，卻在其有生之年就把箭牌做成了全球口香糖行業中的第一，百年之后，遵循著小威廉萊格利的經營法則，箭牌口香糖全球行業第一的品牌依舊屹立 小威廉萊格利成功創業的秘密是什么？ 出

16、生卑微的肥皂推銷員 小威廉萊格利出生于美國費城農村。一家人以父親開的一間鄉間廉價肥皂煉制小廠困難維生。 因從小倔強好動，小威廉萊格利被鄉村小學里的老師與同學視為“性情頑劣、典型的壞小孩”。10歲左右，他偷跑至鄰近的紐約，靠做零活游蕩了幾個星期才回到家里。11歲時，他向學校門口的校牌上扔了一個餡餅，終于被鄉村小學趕出校門。 多年后他告誡后人：“不管我當時是否如大伙兒印象中那樣的人，但有一點我以后汲取了教訓：有禮貌的人，才可能得到人們歡迎，也才可能成功。” 被趕出學校后，怒氣沖沖的父親交給他小肥皂廠里最耗體力的活：拿一支木槳同時攪動幾口制皂鍋里沸騰的原料，使它們不沉淀。 13歲時，小威廉萊格利開始

17、提著裝滿肥皂的竹籃，走家竄戶去推銷。 從16歲開始，小威廉萊格利開始獨自駕著馬車裝著肥皂，去訪問費城、紐約、新英格蘭等地的鄉村小店主，勸講他們成為他父親的肥皂經銷商。而他的第一筆成功業務，是在跑了4趟之后才終于使一位小店店主進了1.18美元的肥皂。 在漫長的肥皂推銷員經歷中，小威廉萊格利領悟到：成功推銷需要“不輕易放棄的堅決，和能與各種人都友好相處的心態”；而其中最有用的技巧確實是“一直有禮貌，一直有耐心，永不作無謂的爭論；同時不要不記得每次對客戶都應表達誠摯而熱情的感謝”。 營銷創新中發覺商機 1891年春天，29歲的小威廉萊格利懷著獨立創業夢想，帶得妻兒和口袋里僅有的32美元，來到當時的新

18、興繁華都市芝加哥，注冊了以自己姓氏為名的萊格利公司（The Wrigley Company）。 公司的第一種業務，自然是代理銷售父親生產的肥皂。 為鼓舞零售店主多進貨，小威廉萊格利想到了用贈品促銷的方法：他先用肥皂以貨換貨，去換回一些廉價的市場新產品；然后凡是來買肥皂的零售店主，他都免費贈送一定比例的那些產品。 這種在當時專門新潮的做法，吸引了零售店主賣他的肥皂的熱情：花1種商品的鈔票，能進2種貨，值！ 然而沒過多久，小威廉萊格利發覺，他提供的其中一種贈品，烤面包發酵粉，反而在零售店里賣得比肥皂好。 因此小威廉萊格利靈機一動，轉而經銷烤面包發酵粉，而把肥皂作為贈品。 1892年初夏的一天，他突

19、然想到用當時5美分1支的口香糖作贈品，凡買1罐烤面包發酵粉的零售店主，他就贈送2支口香糖。 結果口香糖又賣得比烤面包發酵粉好！因此小威廉萊格利再次“轉型”，開始銷售口香糖，而把烤面包發酵粉、肥皂等作為贈品。 1892年底，小威廉萊格利覺得自己終于看清了夢想中的創業機會：推出自己的口香糖品牌，一輩子就把它做好。目前咀嚼口香糖的人還不多，但這種產品確信會受到越來越多的人喜愛，最終成為消遣時尚。另外，盡管全美已有十多個生產銷售口香糖的企業，但整個行業仍然處于一種潛力專門大的未開發狀況。 （小威廉萊格利用自己的姓氏“萊格利”作為自己的口香糖品牌名。然而，關于全世界非英語地區特不是亞洲地區的消費者來講，

20、他們都依照其產品包裝上醒目的箭形標志，而把小威廉萊格利的口香糖品牌改稱為“箭牌”，同時把他的公司名改稱為“箭牌公司”。） 當時，資金不足的小威廉萊格利只能先去找了一家口香糖生產廠，托付他們為自己生產，然后裝入自己的箭牌口香糖包裝紙內。 1893年，現在聞名世界的果汁味黃箭口香糖、薄荷味白箭口香糖就如此相繼問世。 實干與智慧贏得生存 然而要在新行業立住腳并不是一件容易的事。 盡管整個行業還遠未成氣候，但當時差不多存在的十多家口香糖企業，每一家都比箭牌的名氣和實力大得多，且其中還包括了幾家由幾個口香糖發明人創立的公司。 特不是在1899年，美國口香糖行業中的6家最大公司組合成了“口香糖聯盟”的托拉

21、斯行業壟斷組織，意欲兼并或清除像箭牌如此正在困難進展的小企業。 競爭的激烈程度，使小威廉萊格利的箭牌公司多次處于山窮水盡的破產邊緣。 但小威廉萊格利決心以實干和智慧來贏得這場生死戰斗。 為贏得銷售商的支持，他長年不斷地在全美各地困難跋涉，去訪問各地的批發商和零售商，并不斷地去理解客戶的立場并調整自己的思路以適應他們的需要。 另外，他接著使用贈品作為吸引和刺激銷售商買箭牌口香糖的手段，并專門快擴展了贈品的范圍，從燈、剃須刀到秤等幾乎什么小商品都有。后來，他干脆做了一個贈品目錄冊，讓客戶自己選擇。 “銷售工作中一定要明白，事實上每個人心底都有不用付鈔票就能得到一點小東西的占小廉價心理期望。銷售商也

22、是如此假如能提供給他們一些免費的小玩意，他們確信更情愿經銷箭牌口香糖。”小威廉萊格利告訴后人。 除了通過贈品抓住銷售商，同時小威廉萊格利還明白產品質量是贏得生存的關鍵。 小威廉萊格利托付的生產廠商是ZENO公司，當時質量最好的口香糖制造企業。盡管ZENO的生產成本最高，使箭牌的利潤十分稀薄，但為保證產品的高質量和穩定性，小威廉萊格利一直托付ZENO生產，直至18年后被箭牌以大方的價格收購。 對此，小威廉萊格利告訴其家人：“即使小如口香糖如此的產品，質量也是最重要的。” 而在公司治理上，盡管在早期的困難創業中是小威廉萊格利獨自一人承擔了大部分市場工作，但他對周圍的職員總是特不大方大方地給予鼓舞，

23、并對不同的意見都要細加考慮。對此，他留下過惟一一句廣為人知的話：“假如生意中兩個人總是意見一致，有一個人是沒必要的。” 時刻是成敗得失的最終檢驗者。從1893年小威廉萊格利開始銷售第一塊箭牌口香糖，到10多年后的1905年左右，箭牌已成為“口香糖聯盟”打不死的叛逆者，在消費者與經銷商心目中擁有了一席穩定的位置。 創新與大器成就第一 20世紀初，企業家們仍然享受在依靠消費者口口相傳帶來的市場增長中。然而小威廉萊格利立住腳之后，在直接面對消費者的大規模廣告宣傳、產品促銷、市場擴張等方面表現出來的創新，和其中蘊含著的敢于投入、身心開放的大器，首次讓他們對“現代商業手法的第一個奇跡”瞠目結舌。 直接面

24、對消費者的最初方法來源于小威廉萊格利對用贈品刺激經銷商多進自己品牌的再考慮。他想到：假如消費者要買，經銷商沒有贈品也必須進貨，因此消費者才是經銷商的核心驅動力，刺激銷售更好的路應該是讓產品和品牌信息快速、直接地到達更多的消費者那兒。 由此他確立了箭牌的市場法則：“快速告訴消費者、經常告訴消費者”，通過大規模廣告宣傳、產品促銷等告訴人們箭牌產品的好處，以更快建立他們對箭牌口香糖的需求。 1906年，紐約州的布法羅（Buffalo）、羅切斯特（Rochester）、錫拉庫扎（Syracuse）三市，人們驚奇地看到出現在有軌電車和馬路公示牌上的產品廣告：白箭口香糖。結果，銷售緩慢的白箭口香糖開始成了

25、這些地點的時尚品。 第二年經濟蕭條，所有公司都在削減廣告等開支。但小威廉萊格利卻想：其他品牌的產品正從公眾眼里消逝，這正是箭牌產品能意外吸引更多目光的最好時機。他堅決地把廣告宣傳的規模擴展至整個紐約地區。 從1908年開始，他把這一策略開始向全美實施。結果，他的堅持與敏銳得到了回報：至1911年，薄荷味白箭口香糖已成為美國人最喜愛的口香糖品牌，占據了最大的市場份額。箭牌終于登上全美行業中的第一位置。 而之后，小威廉萊格利從來沒有停止過箭牌產品的大規模廣告宣傳，同時在廣告形式內容和市場促銷手法上越來越有“創意”。 比如1911年，箭牌首創產品形象廣告宣傳：用“長著薄荷葉似眼睛的女孩”作為白箭口香

26、糖的形象；同樣在1911年，商業史上第一例大型戶外廣告出現：亞特蘭大、特倫屯、新澤西之間的鐵路線上，出現了由117塊告示板相連長達1.6公里的箭牌產品廣告：1917年，紐約時代廣場上人們能見到了當時最為精巧的電子廣告牌箭牌口香糖廣告。 1915年，小威廉萊格利干了一件令世人覺得是匪夷所思的事：他向全美數百萬個消費者免費贈送了每人4塊的箭牌口香糖，其中包括郵寄而出的全部列在當年全美電話簿上的所有150萬美國人。 同樣在1915年，他首次想出了大規模與客戶互動的有獎企業活動：發起收集箭牌口香糖紙、并在上面用舊詩填新詞表達對箭牌口香糖感受的游戲，結果他收到了1400萬張如此的糖紙。 1919年，他再

27、次向全美消費者做免費贈送活動，而那時列在全美電話簿上的美國人已達到了7百萬人。 小威廉萊格利在他生前還制造了專門多個第一：他在箭牌的產品宣傳上總計投入了1億美元，成為當時在單個產品廣告投入最多的企業家，盡管他當時決不是美國最富有的人；他第一個把口香糖放在全美范圍內的餐館收銀機旁銷售；第一個在口香糖產品的外包裝上加上了方便消費者的撕扯條 而小威廉萊格利的有生之年，箭牌也從美國本土第一快速成長為世界第一的口香糖跨國企業：1910年在加拿大建立美國之外的第一家工廠；隨后1915年在澳大利亞，1927年在英國建廠。不同國際市場的偏好導致箭牌開發出了現在聞名天下的新類型新風味的產品。 1932年，小威廉

28、萊格利去世，箭牌口香糖在美國市場和世界市場已牢牢地占據著最大的市場份額。 永只是時的商業法則 然而，小威廉萊格利在困難創業中確立的法則，則接著在箭牌公司的歷代家族繼承人內心默默相守。 二戰期間，美國人發覺咀嚼口香糖有助于疏緩緊張、提高反應，因此軍隊的訂單洶涌而至，國內的民用市場也需求急增，口香糖行業遭遇千載難縫的黃金時節。 戰爭帶來機遇，也帶來了口香糖的質量下滑：由于原料產地的破壞，所有的口香糖企業不得不使用替代材料代替原來的優質原料。 大概所有的人都理解和原諒這種“戰時行為”。 然而，當時的箭牌總裁菲利普萊格利（小威廉萊格利的兒子），通過痛苦考慮，采取了一件令人大為吃驚的行動：箭牌在消費者心

29、目中最有阻礙、銷量最大的白箭、綠箭、黃箭等三大品牌，從國內市場首先退出。至1944年，除了供應軍隊，箭牌所有品牌完全從國內市場退出。 沒有產品在市場上出現，必定面臨著從消費者的經歷和愛好中消逝從而被其他品牌代替的巨大危險。 為與這種危險戰斗，箭牌能做的確實是貼出如此一張宣傳海報：一張失去了口香糖的空白箭牌口香糖紙，和一句口號“記住這張包裝紙”。 箭牌堅持承擔著這種危險達2年之久，直至戰后的1946年能重新獲得一流原料，才恢復原有品牌的生產。 然而，出乎包括菲利普萊格利在內的所有人意料的是：2年之后重新出現的箭牌，受消費者歡迎的程度超過了戰爭往常 “即使如一片口香糖如此的小東西，質量也是最重要的

30、。”菲利普萊格利記住了父親留下的一句法則。 劉穎穿越終端封鎖杭州人劉穎，今年32歲，之前在多家公司任銷售主管，2001年底同意香港通用集團的邀請，擔任中國區的銷售經理。 香港通用集團是一家有著40年專業文具制造和銷售歷史的公司，進入國內已有5年多的時刻，靠著過硬的質量贏得了良好的口碑，躋身于國內一線品牌行列。對劉穎來講，這是一個專門好的進展空間和舞臺，能夠大展拳腳。 但讓他萬萬沒有想到的是，在一片歌舞升平的表像下面，通用集團的國內銷售正面臨著巨大的危機在和零售巨頭家樂福的合作中，因為送貨不及時，銷量不佳，家樂福已在信用等級上把通用評為最低等級；同時由于進場費昂貴，通用這邊也已苦不堪言。 然而面

31、對像家樂福如此的KA賣場，擺在通用面前的路大概只有一條：盡量與家樂福搞好關系，承諾其提出的一切條件，從而恢復通用在家樂福的信用，進而提高銷量。 一邊是企業欲重塑終端形象，脫離低迷的銷售狀態；一邊是賣場對企業的信譽評價不行，甚至要解除雙方的合作。在銷售上一直順風順水的劉穎，上任之初就接到了如此一個燙手山芋。 追根溯源燙手山芋并非不能落肚，劉穎相信任何問題都有解決的方法。 問題的癥結到底在哪里？帶著這些疑問，劉穎開始奔波于都市的各個超市，和超市主管談天，和售貨員攀談，向業內人士請教。他發覺，事實上讓廠家困擾的問題實際上也同樣讓超市感到苦惱。而面對眾多琳瑯滿目的商品和有限的貨架，超市既希望供應商的產

32、品有號召力，品牌有知名度，銷售量有保障；同時還希望合作關系能夠長久，合作伙伴誠信守譽，不斷壯大進展。因此從全然利益來講，沒有哪個超市是想竭澤而漁，把供應商弄死。 然而在具體的合作中，凡是兩者關系突然繃緊甚至繃斷的情形，要么是產品不行賣，超市不得不將其堆入角落，造成產品銷售的惡性循環；要么是廠家不堪忍受巨額的進場費用，飲恨退出賣場。最終差不多上雙輸的局面：廠家產品不能入場銷售，超市貨源三天兩頭不穩定。 專門顯然，劉穎發覺通用公司在家樂福面臨的問題并不是特例，而是大多數廠家的共同苦惱。 既然是通病，那么解決起來就不那么簡單。假如照先前的設想去做，劉穎覺得通用是可不能有什么好的結果。看來要扭轉天地，

33、必須找到一劑靈丹妙藥。 但是有什么方法能讓處于自己在家樂福面前握有主動權呢？一個偶然的機會，劉穎和超市的采購主管談天，對方不斷地訴苦。緣故確實是引進的品種常常達不到預期的銷量，常常退場，如此循環，超市的正常利潤無法得到保障，因此就不得不以提高進場費來彌補。 劉穎眼前一亮：進場費！能不能在這上面作作文章呢？ 打蛇打七寸。假如首先能夠解決超市的利潤苦惱，從交費模式上讓它感受到廠家是一個充滿銷售自信的合作對象，不就能夠止住惡性循環的勢頭？想到那個地點，劉穎仿佛一個蹣跚在荒漠的疲乏行者，眼前突然出現一汪清泉，頓時豁然爽朗。 又作了專門多的調查和考證，在充分研究了超市的種種特性后，劉穎端出了一個和超市合

34、作的“包費制”方案。 方案的核心確實是和超市進行一攬子結算，不再分期分批的交納進場費等額外費用，而是采取按銷量提取返利的模式；而合作初期作為誠信投資，廠家先將返利總額的三分之一付給超市。也確實是講，假如通用當年在家樂福的銷售額可能為1000萬元，返利15%，為150萬元，通用將先期向家樂福支付50萬元。而在此期間，公司不再支付其他費用。 當劉穎在公司提出那個方案后，幾乎遭到了一致的質疑。緣故專門簡單，條款明擺著對自己有利，以往公司的運營成本差不多占到25%，按照新方法，只有15%左右，超市如何可能同意？困難談判然而2002年春節過后，劉穎仍然躊躇滿志地上路了趕赴家樂福上海總部，就新一年的合作進

35、行談判。 一般只需要半小時的談話，由于通用在家樂福的惡劣等級，拉長到三個多小時。最后對方采購經理明確表示，以通用目前的情況看，要想接著合作，就必須得交納更多的費用。 上來確實是一個下馬威！看著對方一臉的冷淡，劉穎不動聲色地講：“這些情況我都差不多了解得專門清晰，然而問題的發生雙方都有責任，因此我們要負要緊責任。只是家樂福是通用的重要客戶，因此為了今年的進展，我們將采取新的方法，核心確實是讓家樂福贏利。” 話音未落，采購經理特不吃驚：“贏利？和你們合作到現在，我們就一直虧，如何贏利？下面的分店怨聲載道，都要求我們和你們解除合作，選擇其他的供應商！” 在采購經理的不明白中，劉穎攤出整個包費制方案，

36、并一一細講。這的確對家樂福來講是新的合作方式，采購經理沉思良久，才告訴劉穎一個星期后再來。 接下來的一個星期，劉穎又馬不停蹄地到上海的各個家樂福進行火力偵察，他明白對方會從三個方面提出異議：一是增加進場費用；二是提高未達銷量的返利；三是配送問題。但通過各個賣場的調查，劉穎的底氣更足了：先給家樂福50萬，這是任何公司都沒有先例的！哪有供應商先無償給進貨商鈔票的呢？ 一個星期后，劉穎胸有成竹地開始了第二輪談判。果不其然，家樂福的采購經理提出的正是他想的幾個問題。 劉穎講：“我們先付給你們50萬。不的廠家有嗎？”對方搖搖頭，他接著講：“你們擔心萬一銷量達不到，少了專門多利潤。我相信我們能夠達到，否則

37、我們可不能冒險先拿出50萬來。而且，不管銷售多少，你們本身還享有差不多的返利，總體上并不虧。” 見對方開始猶豫，劉穎又拋出殺手锏：“事實上關于明年的銷售，我們差不多有了一個整體的方案，我們將對銷售進行重新整合，現在我們擬定了12個月的遞進促銷，我現在就能夠向你承諾前6個月的滾動促銷，合同一簽，立即實施。” 實際上，劉穎的方案恰恰解決了家樂福長期以來所擔心的兩個問題，一是合作不穩定如何辦？二是產品沒有銷量如何辦？一番話下來，采購經理同意了通用的做法，按照慣例，還需要商品總部的部長再簽字，時刻大約需要一個月。 輝煌再造回到公司，劉穎立即開始調整各個分公司原有的銷售體系。他明白，合作只是一個開端，要

38、想順利地使雙方圓滿完成全年的合作，還必須在銷售上下工夫。 劉穎首先抽調有一定經驗的銷售人員專門負責終端，另外還任命一個KA 經理。往常的銷售人員差不多上兼顧流通和終端，因此無法集中精力。 接著解決一直被家樂福指責的物流配送問題，在全國篩選一些第三方物流公司，如上海華宇作為通用的配送商。同時設立專門的終端財務，與終端對賬、結算，直接看到終端贏利的體系。 為了和超市緊密配合，劉穎還對銷售員進行終端關系的考核，銷售員要和每個店處理好關系，與售貨員、柜長、甚至主管及時溝通，否則專門多措施到了分店不見得能執行。 銷售體系整改完之后，通用公司接到了家樂福的合同，因此劉穎又開始規劃促銷。他把通用公司的600

39、多個產品分為兩大類：一類是尖刀組，屬于暢銷產品，容易上量，專門用來與對手競爭；一類是盾牌組，這類產品量小，但有較高的利潤。 關于文具產品，35月正是旺季，在和家樂福合作的第一個月，劉穎拿尖刀組的文件夾系列作第一炮開火，采取了買十送二的促銷政策。當月上海武陵店的銷售額由同期的3千元飛升至5萬元。家樂福方面簡直不敢相信會這么好銷！當月整個家樂福的文件夾銷量突破了30萬，而去年同期的銷量只有10萬。 因此取得如此的成績決不只促銷一個緣故。由于運用了新的體系，通用文具的排列面增大，堆頭也變多了，業務員在維護方面也有了進步，經常訪問、監督，雙方的合作變得緊密，以往的斷貨、送貨不及時也得到專門好的改善。

40、2002年全年，通用公司在家樂福的銷量突破了1600萬！當劉穎再次走進家樂福的總部時，迎接他的是熱情的笑臉和贊嘆不已的夸獎。在包費制取得成效的同時，劉穎又把它推向其他超市，都取得了不錯的效果。當年整個通用集團中國區的銷售較上年增長了35%。 一年下來，劉穎交出了一份漂亮的答卷，但對他而言，這只是是自己職業生涯中一次再簡單只是的挑戰。“假如你想要不人給你什么，你首先要給不人一些什么。”劉穎對自己的成功，用了如此簡單的一句話作為總結。 通往門業帝國之路兩年里，赫赫有名的美心門業取得了令人吃驚的跨越，但大概并沒有展露什么驚人的手段；耳聞目睹的是一個個革命性的結果，但無人告訴我們，那個地點曾經有過一次

41、次革命性的過程。一切進步，都以一種沉穩的、內藏式的方式完成；所有演變，都猶如腌咸菜一樣一層層從底部滲透了出來。 因此，我們的采訪好比是面對一個結構復雜的密匣，每揭開一層，都歡喜贊美一番，同時小心翼翼地點燃一盞思維的燭火，以照亮這家企業從平凡到卓越的內在機制。 走向陌生西方思想家蕭伯納講：人生有兩大不幸，一是你孜孜以求的東西始終得不到，二是終于得到了。 2000年，美心集團掌門人夏明憲幾乎同時得到了他孜孜以求的三樣東西。這一年，“美心門”的市場銷售總額突破十億人民幣，一舉成為中國門業大軍的領頭羊。同年，美心公司一次性通過了美國安全門UL國際認證的全部測試，登上了世界門業技術的“紫禁之巔”。年底，

42、伴隨著“美心門”在紐約時代廣場那個全球黃金商業區專用門業超市的剪彩，夏明憲親自督導的出口業務做到了1700萬美元， 昔日的“榔頭工業”，邁入了世界級的大雅之堂 在此之前，夏明憲在業界有一個響當當的外號“門業教父”。11年前，36歲的他在自己那間鮮為人知的小五金店里一拍腦袋，一個好主意誕生何不為那些日漸富裕、安全感萌芽的市民們生產防盜門？因此榔頭加焊槍、手搖鉆加老虎鉗，在一個備戰備荒時代遺留的“人民防空洞”里，中國的第一扇防盜門由此誕生。 腦袋一拍而響徹市場，一個人的靈機一動發覺了一個產業。 2000年，通過11年的資本積存、品牌打造、技術創新和渠道建設，好消息終于在這一年紛至沓來。美心人群情振

43、奮，夏老總激情難抑，年終總結會上向職員們展望以后：“事實證明，我們有能力沖刺21世紀，打造世界門業基地，做全球同行業第一艘航空母艦。” 隨即美心人一伸手，在重慶經濟技術開發區內圈地兩百畝，打算投資五個億，三年之內建成國內最大的單體工業廠房；同時從國外定做五條全自動數字流水生產線，將產能擴張三到五倍 然而任何花團簇錦的藍圖，都必須在成長的階梯上同意考驗。翻過年頭，出乎所有人的可能，美心門的產銷量增長意外地陷入悶局。 緣故有三：其一，要緊競爭對手在通過短暫的品牌、渠道和研發策略的調整之后，專門快從遠遠落后變成了相差無幾，競爭白熱化；其二，行業小廠在門業市場的春天像野草一樣蓬勃生長，他們以作坊式的成

44、本、低質量和低價格的傳統打法沖擊市場；其三，美心公司本身也陷入了“領頭羊綜合癥”，當他們向同行再也學不到什么的時候，創新就成了天馬行空“操感受”，每一步都需要更多的時刻，付出更大的代價。而模仿者卻總是快過原創者。 與此同時，更大的憂患也已迫在眉睫：國內外大資本開始對那個高速成長、利潤豐厚的領域刮目相看，蠢蠢欲動。這一年夏明憲接待了三起前來尋求合作的資本代言人，在遭到拒絕之后，無不扔下了相同的話：有沒有美心合作，我們都干定了。 以為差不多跑得專門遠，事實上不人亦步亦趨；以為差不多站得專門高，后來者一步就登上了樓梯。夏明憲突然發覺如此的“王座”坐起來一點都不瀟灑，如坐火山。新的廠房建設差不多動工，

45、假如市場占有率盤桓不前，毫無疑問，產能倍增的速度就成了沒有方向的速度，“落成之日即垮塌之時”的悲劇，就將在自己的頭上上演。 他認識到，中國制造業的競爭力，事實上早已不是早班車和末班車的問題了，而變為綜合門檻的高低問題。那么美心人該如何做，才能真正地、一勞永逸地提升自己的門檻，也即是提升不人趕超自己的機會成本？ 一段時刻夏明憲特不困惑在困惑中沉默，在沉默中考慮。 他的困惑幾乎是寫在了企業的臉上：美心廠區的大門左側，一個兩百平方米的噴繪標語架上，一年之內在他的授意下換了三個主題詞：“絕不為眼前利益出賣以后”（強調質量），“誰升起，誰確實是太陽”（強調市場）和“技術的美心”。然而緊挨其側的另一則標語

46、卻始終沒變，因為它代表了這一年美心公司上上下下的主流心情：“走向陌生”。 冰點理想與現實的距離，關于一個企業來講，確實是核心能力與更寬敞市場的距離。 2002年元旦剛過，夏明憲召開企業高層會議，會議的議題為“提升和改裝美心的核心能力”。“成本操縱”，成為這次會議確定的下一步工作重點。夏明憲告訴自己的同仁：研究世界上所有持續成功的企業，你會發覺惟有一項能力是大伙兒所共通的，那確實是卓越的成本操縱能力。 但這是一個知易行難的道理。成本問題講來簡單，事實上復雜而艱險，因為它幾乎涉及到一個企業方方面面的改革。 此后兩個月里，夏明憲揮舞著大刀，茫然四顧，實在不知該從何處下手。一年多以后他告訴記者：“關于

47、企業成長來講，活下去是活得好的大敵，而活得好又是活得淋漓盡致的大敵。緣故何在？就在于難以舍棄。” 誰不想活得淋漓盡致呢？“那個行業沒有世界級的跨國公司，但它同樣是家家戶戶的必用品，因此它必定要產生世界級的跨國公司！專門顯然，我們是離目標最近的那個企業。”美心人思前想后，決定放手為改日一搏。 2002年4月1日，美心公司向全國經銷商發出通告，從即日起，美心門向經銷商的供貨價格下浮2030%也確實是講，一夜之間美心產品的出廠價格，降到了幾近制造成本的冰點。 這是一記怪招。盡管任何成本操縱的手段，其目的差不多上為了壓低市場價格，擴大市場占有率，但美心公司此舉是從目的倒推回手段。夏明憲的邏輯是：企業沒

48、有利潤是不可想象的，壓力之下，反而能逼著企業從各個環節擠出多余的成本，還原為利潤所謂舍得，是先舍而后得。 這也是一記狠招。全國同行中較有規模的企業，大多數因為不愿削平看得見的利潤而難以跟進，經銷商大失所望，紛紛轉投美心。小規模作坊式企業失去了價格優勢，立即潰不成軍哀鴻遍野，僅浙江一省，半年之內倒閉的中小防盜門企業就超過50家。更令夏明憲心頭大石落地的是，經此一役，由于利潤空間縮水，絕大多數在門業市場邊持幣觀望的“資本家”，都幾乎同時失去了進入那個領域的興趣或信心。 這更是一記險招。依照綜合評估和測算，在原材料價格不變的前提下，美心的產品以冰點價格流出廠門，假如銷售規模翻一番，則利潤率有望回到從

49、前的三分之二水平；銷售規模翻兩番，則利潤率超過從前的比例，利潤規模劇增兩倍以上。但假如銷售規模并不應聲增長或增長緩慢，美心公司此舉就形同自殺。 擔憂大概專門快化為了虛無，市場給了勇敢者一個結結實實的擁抱。“降價令”發出的第二天，經銷商的車隊蜂擁而至，排隊在廠門口拉貨；隨車到來的各地經銷商興奮無比，幾乎把美心營銷部的先生小姐們灌得人人醉酒。美心門的產量當月遞增20%，次月遞增30%。加盟者紛紛登門考察，美心營銷部門則順勢將營銷網點滲透到縣級都市；同時采納儲備經銷商的方式，對現有不合格的網點進行淘汰或降級處理。 然而風險總是在成長者最脆弱的時候不期而至。2002年夏天，受國際市場阻礙，國內鋼材價格

50、突然飚升，最高漲幅竟達60%，從3000元/噸漲至5000元/噸。這是一個令全行業都感到觸目驚心的漲幅。 那個夏天的美心人一邊面臨殘酷的成本壓力，一邊面臨火暴的市場行情：按照新的原材料價格組織生產，勢必形成銷售越多虧損越多的局面；而與此同時生產車間開足全部馬力不分晝夜地趕工，仍然無法縮短集團大門前那曲折逶迤的“車龍”。 按照行規，美心公司能夠有兩個選擇：其一，順勢漲價，而且所有的同行都在漲；其二，向經銷商收取一定比例的趕工費，變相緩解成本的壓力。 但夏明憲決心“操縱欲望”，他的底氣來自美心公司雄厚的現金儲備：“我們能夠通過大規模采購降低成本，通過技術創新、流程創新、設備更新降低成本，但絕不能靠

51、出售企業信譽來轉嫁危機。” 夏明憲下令動用儲備鋼材維持低價政策；提早采購全自動數字流水生產線以提高日產量。“砸鍋賣鐵，背水一戰”。三個月后，鋼材價格緩緩回落。美心公司成為唯一在困難時刻維持低價政策的企業，企業形象如日中天，渠道建設終于根深葉茂。 2002年，美心門的產銷量同比翻了一番。2003年6月，夏明憲平靜而自信地告訴記者：“我們目前的產銷規模，差不多使我們的利潤率達到甚至超過了降價前的水平，而且我們的成本還在可喜地下降，因此我們還有降價的空間。” 關于全國上千家防盜門企業來講，這是一個可怕的宣言，因為它標志著又一場行業洗牌，“大個子壓死小個子”的時代就此來臨。 濃縮采購成本2002年4月

52、，美心公司供應部經理張國蘭突然感到自己的脖子被勒緊了。“降價通知”發出的第二天，夏明憲向她下達指令：從今天開始的三年內，企業的綜合采購成本，必須以每年平均10%的速度遞減。 這讓她有點傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開架式采購招投標制度”屬國內首創，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺都為此做過專題報道。“而且此舉差不多為美心節約了15%的采購成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？” 兩天后夏明憲親自來到供應部給全體人員做動職員作，整整一個下午講了三點：第一，市場永久不相信100分，再優秀的企業，也能夠做得更好；第二，企業的采購成本波動一點，就會造成利潤成倍地變化，因此你們的成績確實

53、是美心的命脈；第三，從前的開架式采購仍然是“坐等山貨”的形式，我們完全能夠走出去，突破眼光的局限一年以后，張國蘭告訴記者：“夏老總具有天才般的預見力和鼓動力。” 走出去的張國蘭們南上北下東游西蕩，從適應坐辦公室到適應上路，超越經驗桎梏，于不知不覺中形成了動態的成本治理模式。 首先，針對特大供應商即國內外的大型鋼鐵企業，美心的做法是收縮采購線，領先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰略合作伙伴。而鋼廠面向戰略合作伙伴的價格比一般經銷商低5-8%，比市場零售價低15%。因此僅2002年秋天的一次采購，美心就比同行節約成本近一千萬元。 隨著采購規模的與日俱增，那個蓬勃成長的門業巨人找到了做上帝的感受。

54、鋼廠開始定期向張國蘭提供鋼材的價格動態，并主動提出為美心定制采購品種。“比如過去鋼板的標準尺寸是一米，而門板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來扔掉。現在定制生產90厘米鋼板，就大大減少了白費。又比如他們還在2003年專門為美心開發了一種新材料門框，品質相同，價格每噸可節約600元” 針對中小供應商，美心的“新發明”堪稱是革命性的：將上游配套企業聯合起來，統一由美心出面采購原材料，綜合成本減少20%；配套企業從美心領回原材料，生產出來的產品直接拉到美心的庫房，然后憑驗收單到財務部領取加工費。同時隨著原材料成本的降低，配套企業更具競爭力，規模擴大，價格更低，形成良性循環。 面對新配套品種，美心

55、則以品牌、設備、技術、治理等軟硬件向生產方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產品，價格只能高于生產成本的10%。合作方減少了投入，降低了風險；美心降低了成本，增加了收入。因此八方受益，皆大歡喜 記者：據了解，一年多以來，美心公司最大的成本操縱源自采購成本的降低，而采購成本的降低又大概不僅僅是因為規模的擴張，大概還包括方法的調整，能談談你是如何引導那個過程的？ 夏明憲：在我看來，一個有著十余年成功歷史的制造企業，變革的最大難題，確實是根植于每個人心中觀念，我們稱之為一種“適應止動力”的東西。因為差不多領跑了，成功了，因此因此就以為自己差不多盡力了。 因此這一段時刻以來，美心高層所致力

56、于的不僅僅是規模擴張，更重要的是觀念調整，強調創新，強調學習，強調永無止境的改良精神。體現在采購環節，確實是要求他們不斷地考慮和發覺，不斷地跟進與談判，不斷地查找方法從每一個細節上獲得節約。 記者：依照測算，從2002年初到今天，美心的綜合采購成本差不多降低了17%，同比全行業的平均水平要低23%，在此基礎上，你認為這一塊還有下降的空間嗎？ 夏明憲：因此有。盡管全球制造業正在流行一個講法“規模無效應”，但以美心公司的進展時期和行業特征而言，還遠遠沒有達到規模效應的上限。除了直接的原材料采購成本尚有專門大的潛力以外，專門多手段差不多上我們能夠運用的。比如美心過去幾乎不和銀行打交道，現在我們能夠嘗

57、試建立銀行信用體系，以開信用證的方式支付貨款，降低成本；又比如三峽大壩蓄水之后，萬噸巨輪開上來，水運成本立竿見影降低了36%，我們就能夠調整采購方向和運輸結構；再比如我們的開架式采購還能夠做到更加透明，甚至通過網絡招標的方式，讓更多的供應商參與競標，同時也讓老的供應商們重新審視自己的成本。 記者：但海綿終有擠不出水的時候 夏明憲：我們只能順時應勢，盡力而為。 技術無敵，學習有價夏明憲對速度有著天然的偏好，他在十五年前的夢想是“做一個賽車手”。 而一切速度的提升，往往都離不開新技術的應用，因此夏明憲對技術部門百般重視：“不人跑五步我們要跑十步，沒有先進技術的推動是不可能的。”技術人員享有特權，比

58、如出差能夠像廠級領導一樣坐飛機。 技術科長葉雙全是那個企業講話最有激情的人，他認為這是一種職業病：“近十年來，幾乎每時每刻都面對著令人興奮的企業技術革命，一天不進步，就覺得專門空虛。”在他的率領下，美心門業不僅在門類款式的設計能力、新型安全門的開發能力、大型模具的制造能力等方面遠遠地領跑于同行，而且在非油性漆技術、PVC鋼板覆膜技術、復塑板防火防盜技術、鋼木門防火防盜技術等領域迄今仍保持獨家優勢。 2002年春天，夏明憲親自制定了技術科的年度規劃，其核心要點確實是：集中精力，提升企業的生產運營速度。“榔頭再也敲不出企業的以后！”夏明憲告訴自己的同事們。 這一年，美心公司斥資3000萬，于全行業

59、第一個在國外訂制了一套全自動數控流水生產線。當國外專家蹲在美心公司連續幾個月進行設備調試時，葉雙全和技術科骨干們鞍前馬后地提供著服務；專家一走，美心人已完全掌握了這一套設備的所有關鍵技術。三個月后，以600萬的代價，美心公司成功地實現了全自動數控流水生產線的國產化，成本更低而且質量更好，更加適合門業生產的個性化需求。“買雞生蛋蛋孵雞”，美心在非標數控設備的生產能力上，就此達到了世界一流水平。 這是一場靜悄悄的密不外宣的技術革命，但它對企業生產力的推動超出了所有美心人的想象：一年之內，美心以買一套數控設備的鈔票自制了五套；同時由于對這套設備關鍵技術的消化，許多過去積存的技術難題迎刃而解，數控折彎

60、機、數控沖床等自產設備紛紛在半年內投入了生產。 “這意味著什么呢？”葉雙全告訴記者，“一臺數控流水生產線的產能，相當于過去美心總產能的一半，而操作人員只有全廠工人的二十分之一；一臺數控折彎機一分鐘滾邊五六個，過去的人工滾邊是五六分鐘一個而且所有的數字化生產都將會大大改進產品質量，降低生產成本。” 一次技術革命帶來一場企業質變，然而冰凍三尺卻非一日之寒，美心公司雄厚的技術實力得益于十多年來，那個企業所養成的持之以恒的學習能力。夏明憲十年前送女兒上學時心中頓悟：“一個小孩，她最大的希望確實是學習。”從此，這句話成為指導美心成長的最樸素的哲學。 學習尚需方法才能事半功倍，夏明憲的方法有兩條：一，讀萬