1、15/15給渠道植入執行力基因講起執行力，有三個層面的涵義：在表層，執行力關鍵在于執行人員行為的一致性。第一層的粗放效果，是可通過制度，法規和權術力量來約束與引導職員行為而實現； 在中間層，執行力基于對戰略戰術策略的理解的一致性和清晰性，它聚焦于對策略本身理解的深度，能理解得越透徹，執行動作越清晰細致，換言之，執行力在于對細節的把握程度，做得越細，效果越好，可見溝通專門重要。中間層的效果需要形成合理的運營機理，以確保溝通的順暢與及時； 在核心層面上，其涵義在于執行人員能將每個孤立的策略方案與公司的長期戰略目標、企業文化等相聯系起來，縱向平衡短期與長期進展，橫向統籌局部與整體的利益關系，不僅要將

2、每個細節動作執行到位，還要使各個動作有機聯系起來，形成協同效應。執行力的核心層面，需要整個組織上下形成一致的文化氛圍，有高度的凝聚力和團隊精神，藉以形成執行的文化力，以引導和約束職員的行為。 由此可見，能形成合力的組織才會是有執行力的組織，而我們可把傳統渠道描述為：“高度松散的網絡，其中，制造商、批發商和零售商松散的聯結在一起，相互之間進行不親熱的討價還價，關于銷售條件各執己見，互不相讓，因此各自為政，各行其是。”渠道執行力不足的根源在于渠道組織體系缺乏凝聚力。 針對渠道執行乏力的難題，TY公司決定從全然性的渠道組織變革開始，完全打破原來的體系，優化渠道結構，建立能全面適應執行文化的組織平臺，

3、依著先加強對渠道的掌控，再疏通渠道各個環節，最后建設和深化執行的企業文化，在渠道體系中逐步將執行力從行為的層面推向核心的文化理念的層面。 一、掌控渠道每個渠道成員（制造商，中間商，零售終端）差不多上作為一個獨立的經營實體追求自己利潤最大化，即使它是損害系統整體利益也在所不惜，是因為沒有一個渠道成員關于其他成員擁有全部的或者是足夠的操縱權。這是渠道執行乏力的全然緣故。 （一）廠商抱成團(協調,執行原動力) 廠家要加強對經銷商的操縱權，最行之有效的方法是改變經銷商的角色，TY公司關于實力較弱的個體戶經銷商，針對他們的薄弱環節，要緊是營銷和治理人員，以及缺乏財務職能部門的問題，給予人力，物力等支援，

4、整合雙方優勢資源，共同營建、共同治理一個全新的銷售辦事處；關于有實力的公司制經銷商或私營企業，通過持股，或共同出資參股，新注冊股份銷售公司，公司也就理所因此給這些單位派出精干人員，輔佐其經營。 此舉巧妙地將經銷商從松散的客戶轉化為聯系相對緊密的合作伙伴，廠商互相擁有對方的產權，同處一條船上，從托付代理關系一下子轉換為“兄弟”關系，經銷商經營思維模式的一百八十度的轉變是勿庸質疑的。 廠商往常在返利等短期利益上糾纏不清的注意力成功地轉移到“長期永續經營”戰略問題上，并達成了統一認識。常言道：“打虎親兄弟，上陣父子兵”，廠商抱成團，保證了戰略目標的分解在各個層面上的一致行和清晰性，也為確保市場方案的

5、執行力把了第一道關。 （二）命令鏈的延伸(操縱) 廠家向經銷商派出治理，營銷與財務等骨干人員，一方面是為了維護自己投資的權益，另一方面為了支援經銷商治理。廠家職員把守渠道的各個要害和關鍵部門，反客為主，以加強渠道操縱和監督。原則上辦事處主任，股份銷售公司的董事，財務主管，業務主管大多由廠家職員擔任。經銷商對駐地主管行使參謀權，保留監督與內部審計的權利，怎么講大多經銷商在治理方面是力所不能及的，理當退位讓賢。 往常，廠家的銷售人員只能對經銷商行使參謀職權，經銷商總是依據自己利潤最大化原則，一意孤行，而當廠商關系加強后，廠家駐地主管獲得來自職位的制度權利，是廠家命令鏈在渠道體系中的延伸，一方面，相

6、對經銷商，他們的決策權利增加，約束了經銷商；另一方面，對商家的職員，也可適當運用權術來嚴格要求這些職員的行為，在專門大程度上保證廠商雙方職員在行為上保持一致。 渠道若“飛機跑道”，當企業的戰略在渠道上“著陸”時，這些駐地主管扮演了導航員的角色，他們能夠及時獲得來自消費者、終端以及渠道中間商的更多、更真切的聲音，以便做出及時，準確的調整。而且，他們作為廠商在戰略戰術打算分解環節的連接點，擔負著對經銷商職員溝通的使命。 執行人員行為的一致性是基于對整體策略理解的一致性，從戰略到執行，決策者與執行人員的溝通舉足輕重，經常溝通的執行人員容易理解決策者的初衷，而不常溝通的執行人員則只能依靠自己的理解來行

7、事，其后果自然會造成專門大的偏差。駐地主管確實是要通過會議，參與決策，互動研討等多種方式來加強跟職員的溝通，防止他們對公司方案的理解偏差。 （三）渠道操縱職能延伸(操縱、溝通) 從制造商的角度來看，渠道層級越多，操縱也就越成問題，因為制造商一般總是只和最近的一級打交道。TY公司在渠道中合縱連橫，一步步朝著終端統一戰線，有效地“同化”了經銷商，將經銷商作為廠家職能的延伸，經銷商不是以第三方的獨立的身份,而是作為廠家的一分子來經營下游客戶，大大加強對旗下的二、三級批發商操縱與監管，也有利于加強與他們的溝通與聯系； 與此同時，TY公司大刀闊斧裁減中間商，并將經銷商重心下沉，扁平渠道結構，不僅節約渠道

8、成本，還可減少溝通環節，改善溝通效果，更重要的是通過直接掌控更多的經銷商，從而間接加強對二、三級批發商的操縱，有力操縱整個渠道體系。 二、疏通渠道廠家的市場方案在執行貫徹時常會如此層層變形，除了廠家對渠道掌控乏力的緣故之外，公司層面與經銷商層面的職能模塊對應程度低,上下層面的業務流程沒有連貫性也是重要緣故。 （一）橫向職能對應統一(執行能力提升) 廠商雙方都有各自的一套市場操作模式，除了治理理念的差不以外，更重要的是雙方的職能部門設置不對稱，甚至每個部門的職能設計也有所相左，因此當公司的打算分解與傳達到經銷商時，整個方案會因為職能部門的不對稱而丟失一部分信息，比如在分解新品上市整合營銷方案時，

9、需要推廣部與業務部全面配合，而經銷商往往沒有專門的推廣部，方案也就此“擱淺”了，即使臨時組建也有點濫竽充數，執行起來必是心余力絀。 這種職能錯位或缺位對接，再加上每個部門只同意可理解和能夠執行的那一部分，打算分解更是大打折扣。數據與信息難以完整通暢地雙向流淌，執行因此乏力。 現在的經銷商大多處于成長時期,治理急待規范,組織職能部門缺位,常見的如缺乏財務治理；而且部門職能單一、粗放,如在業務部門,以開發與維護客戶,做銷量為要緊職能,而市調、促銷、傳播、推廣等營銷觀念淡薄。在執行廠家方案時縱然心有余，也是力不從心，自然只能是敷衍塞責。直白地講,不是經銷商不去做,而是做不了。 為保證打算有效分解，T

10、Y公司首當其沖的是關心經銷商完善和統一其組織職能，并努力使組織形式和職能能適應公司的經營模式，在整合營銷時，基于公司的運作模式而擬訂的策略方案在渠道層面上能與公司對應與協調。 公司不遺余力給予經銷商以治理、營銷、財務等方面的人力、物力資源支持，迅速地加長了經銷商的治理、營銷、財務等各個方面的“短板”。使得整個渠道體系的綜合實力得到跨越性的優化升級，這是獲得協同效應的必備條件。 渠道各層級，尤其是經銷商那個層級，在職能模塊上得到統一和完善，從擔任渠道物流角色改變為行使著廠家戰略經營單位（SBU）的全面治理職能，促進區域步入集約化治理。從縱向上使得市場方案的層層分解，得到有效的銜接，在組織職能上也

11、更容易保持協調，尤其是廠家各個職能部門的子目標在經銷商層面上得到有效的更深層次分解和延伸。 （二）縱向流程一致與連貫(效率與溝通) 從渠道的終端到頂端，層級太多，關于各種信息的傳達和反饋往往會因為層層過濾，而導致信息失真，而且溝通時刻較長，如此會阻礙決策的效率與效果。 （1）業務流程再造（把復雜的情況做簡單） 廠商改變合作關系后，完全打破了原來的關系方式，業務流程再造的空間特不大，舉例而言，往常商家向廠家下定單的流程為：商家下定單-發送傳真-廠家接收傳真-處理定單-發貨（收款），假如廠家缺貨，還得回復要求商家改定單，再確認,溝通環節繁多。廠商合伙后，雙方在專門多內部信息，諸如庫存、生產打算、銷

12、售等方面相互開放，商家可隨時了解廠家庫存等情況，下定單只需按一下確認鍵就一步到位，不僅交易成本大幅下降，更具革命性意義的是，溝通效率與效果的改善是不言而喻的。 再舉一例，往常經銷商向廠家反映情況，通常要通過當區業務代表，然后逐級向上報告，現在有什么問題，經銷商可直接與駐地主管商量，他們直接向廠家中上層治理人員報告。 業務流程再造使得溝通更快捷，可提高渠道的機動性和靈活性，和對市場的反應能力；再者，溝通環節減少，保證信息的及時性、準確性與時效性，提高公司決策的效率效果。 （2）推行標準化的流程治理（再把簡單的事做復雜） 秦始皇殲滅六國，首件事確實是統一文字度量衡，此舉關于治國興邦功不可沒，TY公

13、司也不例外，在渠道各個層面間貫徹和落實公司的標準化流程治理。 往常，公司要想統計各區銷售狀況，為了按照公司的表格填寫，大多經銷商還得將自己的數據重新計算處理后填寫，不僅工作繁瑣，效率低，甚至有時會遺漏，混淆一些數據，這是由廠商雙方治理庫存、業績進度報表、會計適用準則、銷售統計報表，客戶治理檔案歸類等等方式方法不同所致。而現在公司逐步將這些方式方法統一化，在提高辦事效率的同時，防止信息的重復“翻譯”而失真。 尤其在業務部門，大張旗鼓地推行標準化治理，比如在貫徹終端生動化的問題上，公司將整個流程分解，提煉出幾個關鍵性的細節動作，如在陳列動作上，用標準陳列圖片，樣板店展示，文字講明等方式，圖文并茂，

14、既直觀又深刻地進行解釋，簡單易學。并將陳列，維護，稽核操縱等動作有機串聯起來形成標準化流程，形諸文字，再集中所有流程制成操作手冊，以統一規范的形式全面推廣，加上廠家職員現場指導，專門容易達到公司的要求。 更具制造性的是，將多個如此的孤立流程組合起來，就能夠是新品上市方案、競品打擊營銷案、防守反擊方案等等，不管是什么方案，經銷商只需按照手冊做好各個細節動作就行，當經銷商逐漸成熟，掌握了所有的或關鍵的標準化獨立流程，不僅可主動配合廠家方案，還可獨立擬訂整合營銷方案以應對市場。講到這，我們也可加深理解什么緣故廠家要讓經銷商對應廠家的組織職能模塊完善其自身職能，通俗的講，這也是為了讓每個流程得以對號入

15、坐，不至于讓業務流程因為職能缺位而“斷鏈”，各部門可全面配合，以充分地，不折不扣地完成廠家的指令動作。三、執行文化的建設與深化TY公司將渠道納入整個戰略體系，貫徹一致的企業文化，以形成共同的信念，由此將渠道執行力推入到核心層面。 （一）參與決策 往常，市場方案大多是廠家閉門造車炮制出來的，而且公司的方案往往是針對整個市場的，在執行時經銷商往往會依照實際情境權變，將其“裁剪”成符合本地顧客群需要和欲望的打算，雖無可厚非，但經銷商關于方案本身的競爭的專業性與執行的技巧性的認識，以及這些戰術性的策略該如何與公司的總戰略保持一致是專門難理解通透的，然而把握好這幾點，更能確保方案執行的效率和效果，這些差

16、不多上基于對公司的大政方針、企業文化的深刻理解之上的，原來的經銷商是專門難做到這一點的。 在戰略戰術擬訂時，TY公司堅持與部分經銷商（盡可能多，但得確保決策效率）一起，共同參與決策，通過反復研討，一是為了讓經銷商在制定方案時就能理解方案初衷；二是為了加強溝通，群策群力，博采眾長，在最大程度上消除信息不對稱，從一開始就保證方案的可行性與操作性，怎么講經銷商對市場一線的情況最為了解；三是為了制定出兼顧雙方利益的方案，以獲得“民心”，提高經銷商對方案執行的積極性。 TY公司也重用經銷商的人才，直接聘請經銷商或其高管到公司中擔任要職，一方面確實是整合渠道體系人力資源的需要，量能授任，以達到“物盡其用，

17、人盡其才”的最優配置；另一方面，讓經銷商看到廠家長期合作的誠意，以消除經銷商擔心廠家臨時利用自己之嫌，放心大膽地與廠家通力合作。 經銷商地位的改變，其目的確實是為了解決經銷商執行的原動力不足的障礙問題。 （二）走動治理 作為治理者，在職位上擔當了公司長遠進展的宏偉藍圖的規劃師的角色，傳統的權利層次與制度權利讓治理者與基層職員保持了距離，職位與分工成了治理者與職員不可逾越的鴻溝，因此導致戰略脫離實踐而“懸浮”在治理層。 TY公司要求治理者下到基層，置身于日常的工作中，有更多的機會和更大的空間去感受渠道中的各個細節部分，從細節中去更準確的把握市場，得到切實可行的戰略戰術的靈感與啟發，從一開始就制訂

18、出容易被采納、可行程度高的市場方案。 再者，通過現場的指導與溝通，甚至拿出一部分時刻與基層職員共同作業，加強職員對方案的把握程度，也通過操縱檢驗方案的可行性，以便作出及時調整。 （三）目標治理 關于基層執行人員，要激發他們的執行動力，靠教育與監督，是專門難起作用的，TY公司的目標分解過程遵循參與決策的方式，由上而下結合由下而上地共同參與目標的選擇，誘導個人設立更困難的目標，通過增強個人的勇氣而對績效產生積極的阻礙。 關于營銷人員，公司通過團隊研討、總結、交流等各種方式對職員如何實現目標達成一致意見。比如在做銷量分解時，每個隊員先將總業績目標分解到每支產品上，再將每單項產品的目標分解到每一個客戶

19、身上。在產品品項與客戶數目較多時，公司依據帕累托80/20法則來進行目標分解，即往往是20%的要緊客戶完成了80%的銷售業績；20%的產品的銷量占總銷量的80%，因此給予這20%的客戶和產品最高的優先級，將目標的大部分先分解下去，因此條件同意的話，目標分解越精細，執行效率與效果往往會更好。然后就依照每個細節的重要性與緊急性安排好自己的工作打算，并形諸文字和表格，在執行時記載進度情況。公司據此要求職員日事日清，以期職員按打算有條不紊地完成目標；也讓主管對工作有明確的了解，以便后期執行時期的監督與操縱。 目標治理的最大優點也許是使得職員能用自我操縱的治理來代替由不人統治的治理，自我操縱意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標和更寬敞的眼界。 通過加強溝通和反復論證，讓團隊隊員既能站在戰略的高度，從全局上把握區域市場與公司的進展方向，又能深入到實踐操作的每個細節上，目標的一致性與清晰性獲得提高，在執行過程中，能夠有的放矢，且游刃有余。 （四）績效考核與激勵 TY公司統一渠道組織與作業形式后，對經銷商職員實施更合理的績效考核機制，往常大多經銷商的業務人員以考核銷量為主，績效考核目標過于單一，導致個人目標與公司進展方向極不協調。TY公司采取多元的目標體系，在原有