1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word三星(snxng)！曾幾何時，它映入了我們的眼簾？曾幾何時，它至于家中最耀眼的位置？曾幾何時，它變成了時髦(shmo)與科技的代名詞？是偶然(u rn)嗎？難道是因為上帝的眷顧，還是市場(shchng)風雨突變的瞬時產物？懷著對李健熙先生本人的敬仰，讓我們踏上一條為中華民族企業(qy)崛起而奮斗的學習之路。李健熙：“除了老婆孩子 一切都要變我希望通過新經營的管理，能夠看到一個世界一流的三星。這應該是一個建立在主動性和創造性之上的動感的、富裕的企業，具備強大的競爭力，是行業的代表，擁有忠實的用戶

2、群。我們將經歷種種艱難，但一定要到達目的，讓下一代過上更好的生活。把三星的精神與個人聯系起來，我發誓將傾注我的財產、名譽和生命，竭盡全力將三星開展成為世界一流企業。 韓國三星集團會長李健熙 “除了老婆孩子，一切都要變 李健熙會長真急了。自從1987年剛過50歲的他出任韓國三星集團會長以來，便一直為公司的開展前途而不安，為此經常夜不能寐。然而，每當他和公司內外的人談到自己的焦慮時，大家都說三星做得已經很好。耳聽總是虛，眼見方為實。 就這樣，1993年2月，李健熙會長帶著各個分公司社長到達美國洛杉磯，一起目睹三星的產品在國外的境遇。“我們去了很多電子賣場和大百貨商店，看到三星的電子產品被放在不起眼

3、的角落，無人問津落滿灰塵。而索尼的產品位置擺得很顯眼，買的人也多。李會長當場就買了幾個樣品，回來后拆開發現，我們產品的零件比別人的多，價格卻廉價20%。這意味著我們的本錢比競爭對手高，卻賣不出好價錢。現任三星集團副會長、中國總部會長李亨道先生回憶當時的情景，依舊記憶猶新。那一次考察時他的職位是三星電子半導體部門副社長。 國際(guj)市場把三星產品視為二流貨，無疑給三星領導層以強烈的刺激。身為會長的李健熙更是捫心自問(zwn)：“我們(w men)離21世紀(shj)只有7年的時間了，世紀之交將會使世界發生多少(dusho)變革？走向21世紀的三星將如何立足于世界？美國之行結束后，李健熙隨即決

4、定，在三星進行一個天翻地覆的徹底變革。他一氣呵成寫出“三星新經營一書，作為企業未來開展的行動指南。他在該書的開篇提出“變化先從我作起的口號，并作為三星的企業哲學和奮斗精神：以人才和技術為根底、創造最正確產品和效勞、為人類社會作出奉獻、積極投身于消費者中間、認識并且迎接來自全球的挑戰、為全人類創造更加美好的未來。 要實現美好的設想，必須腳踏實地從一點一滴做起。面對這樣一個改革大工程，哪里是突破口？李會長一針見血地指出：在全球一體化時代，品質就是企業競爭力的準星，直接關系到企業的生死存亡。“三萬個人搞生產，六千個人搞售后效勞，這樣的企業拿什么和人家競爭？有品質問題找原因，想方法解決，要讓我們的產品

5、到達一流水準。哪怕把生產線停下來，哪怕會影響我們的市場份額。 為此，他在“新經營理念中，特別強調以質量管理和力求變革為核心，徹底改變當時盛行的“以數量為中心的思想。李健熙會長先后同三星1800多名中高層人員一起召開會議，并于1993年6月7日，在德國法蘭克福提出了“新經營宣言，以破釜沉舟的氣勢吹響了“新經營的號角。 一石激起千層浪。“新經營理念的提出是對三星員工頭腦的一次空前大沖擊，很多人心存疑惑：“抓質量，生產量下降怎么辦？一些高層經理人員甚至跑到李會長的辦公室建議說，變化應當是漸進式的，不要一下子就大變。 李會長把這些提意見的人批了一頓，對那些怎么說服也不支持改革的人一律撤換掉。“除了老婆

6、、孩子，一切都要變。這是當時李健熙會長在韓國引起轟動的一句話。李亨道會長講起當年的變革時還是很沖動，因為這就是三星后來成為國際知名跨國公司的轉折點。 “新經營使三星步入了品質取勝的良性開展軌道，創出了三星嶄新的企業文化，1997年的亞洲金融危機，使得大宇、起亞等不少當年與三星齊名的大企業先后倒下，然而身強體健的三星卻挺了過來，并在國際市場上脫穎而出。“新經營改革，功不可沒。 十年樹木結碩果(shugu) 十年樹木。“新經營(jngyng)的目標推動三星在十年中建起了一個世界級的跨國企業。如今，在紐約最繁華(fnhu)的時代廣場上，總是能看到標有三星字樣的巨型廣告在夜空中閃耀。在今年1月美國(m

7、i u)舉辦的“國際(guj)電子博覽會上，記者看到陣容強大的三星展臺上，眾多潮的電子產品與各國一流產品一爭高低。三星在海外近70個國家和地區300多個生產企業中的17.4萬員工，以“新經營理念推動企業登上了世界經濟的大舞臺。 十年彈指一揮間，三星集團如今已經開展成為韓國第一大企業集團，旗下有3家公司進入世界500強企業，年營業額增長了3.4倍，利潤增長了28倍。2002年，三星出口商品價值共計312億 HYPERLINK :/news.xinhuanet /world/2003-05/20/content_878365.htm 美元美元，營業額為1190億美元，在2002年世界經濟不景氣的狀

8、況下，三星電子名列全球IT企業純利潤第二，同時高居世界IT業百強榜首。 李道亨會長對記者談起他在三星30年的經歷時說：“新經營引起的變化，比三星前五十年發生的總的變化還要大。這一變化表達在各個方面，人、產品、道德、制度和思維方式，使全體員工在思想意識上有一個徹底的變革。我們打破了部門主義，在公司內部樹立世界一流的目標，每個人經常問自己：你在改良質量為消費者滿意方面做了哪些改變？ 下一個十年，三星將會是什么樣子？李道亨會長告訴記者，今年6月5日，李健熙會長與三星旗下各子公司的CEO在韓國新羅飯店會聚一堂，共同慶祝“新經營企業管理哲學誕生十周年。紀念會上，李健熙又為集團開展描繪了新藍圖：2022年

9、營業額要到達2247億美元，將三星的品牌價值從2002年的83億美元提升至700億美元，從世界排名第34位升為排名第一位；世界市場占有率首位產品從19種開展到50種。三星的長期目標是要成為“世界上最受尊敬的企業之一。 三星人自豪地說，比爾蓋茨用他的智慧為社會創造了財富。李健熙會長用他的“新經營思想，以及其成功實踐，也為社會創造了一筆巨大的精神財富。 “做到一次性的變化并不難，但貴在堅持。我們每天都要堅持進行一點一滴的變化。絕對不能回頭。如果你不能改變自己，你也就不能改變任何事情。這一切都不可能在一夜之間發生，請務必牢記：堅決的意志是成功的關鍵。李健熙會長十年前的告誡在三星內部一直警鐘長鳴三星董

10、事長李健熙的經營管理之道三星電子不僅是韓國公認的銷售額和凈利潤第一的企業，而且在國際(guj)上的地位也持續升溫，成為全球矚目的對象。三星能有今天是與工程師出身的董事長李健熙分不開的。以下是李健熙自認為成功的經營管理之道。 根植(n zh)技術經營 三星(snxng)董事長李健熙曾說：“三星能有今天，我想是因為有技術作為后盾。雖然今天我們和世界一流企業之間都共同開發技術也共同行銷，但是在早期別說是技術指導，就連花錢買技術都很不容易。再加上當時的韓國經營者總認為技術工作者只是工匠，并不怎么放在眼里，我只好站出來，就像對待客戶一樣，誠懇地向日本或美國的技術工作者一點一點地請教。幸好，我從小就對新事

11、物充滿(chngmn)好奇喜歡追根究底，所以一直很期待聽到新的技術、好的技術。只要一有空，就會到先進的國家學習，向技術人員請教，再傳授給我們的技術人員。 根植技術(jsh)經營不僅是他一貫提倡的，也是他自任董事長以來堅持這樣做的。他認為，作為經營者光重視技術是不夠的，還要重視“根植技術經營理念的實際操作。也就是說，技術人員不僅要精通技術，還要了解經營，這樣才能根植技術經營的理念。正因為這樣，三星公司在歷經十多年之后，上至經營者下至現場員工才總算了解技術的重要，進而自動自發地努力研究開發，似乎也擁有了可以追趕一流水準的技術能力。 經營的好壞關鍵在用人 李健熙自上任之初就不斷地在思考：到年后要靠什

12、么開展，為迎接未來需要及早做好哪些準備？因為未來最需要的就是人和技術，三星要想快速地走向世界，就要想方設法從研究開發到行銷等各個領域，竭力延攬不分國籍和領域的優秀人才，這樣才能開發出真正尖端的技術，領先世界潮流。 李健熙認為，作為一個大公司的首席執行官，在必備素質上至少要有“知、行、用、訓、評項特質。知，要相當了解自己工作的“業的概念、根底技術、必要的人才與事業的核心力量；行，不止于知，對于自己所知率先示范，不斷地付諸行動；用，要懂得把工作分派給下屬；訓，要懂得如何指導下屬；評，要懂得如何正確地評斷最后的成果。 在用人策略上他引用了中國的一句俗語：“疑人勿用，用人勿疑。如果你無法信任這個人的話

13、，就不要將重任交付給他；一旦決定用這個人，就要信任他，全權交給他。李健熙曾自信地說：“三星的首席執行官的能力或資質，比任何先進企業的首席執行官還要優秀。所以我只管提出未來策略方向等經營的大方向，至于一般經營，各公司具備專業能力的總經理會自動自發地完成。一個董事長分內要做的事，不就是從背后給予他們支持，讓他們擁有責任與權限來實現經營理念的嗎？ 分配(fnpi)的差異性 三星公司在經歷金融危機之后，公司的觀念也發生了很大的變化(binhu)。以前曾出現的“有福同享(yu f tng xing)，有難同當被認為是理所當然的，現在多做事的人，會做事的人，得到了更多的獎勵，這似乎已經變得很普遍，也已被大

14、家所認同。三星剛開始推動(tu dng)年薪制的時候，也有一些反映，不過很快就為大家所接受，而且產生了刺激作用。 另外，在公司實行兩年的成果分配制度，剛開始的情況也一樣，有人(yu rn)會覺得在同一家公司里，為什么誰要多拿一些，誰要少拿一些。但是從年開始，氣氛完全不一樣了，大家無不雄心壯志地想著“這次輪到我們要努力成為第一。這種制度對三星同仁的工作動機與自我啟發有所幫助，也能提高企業或個人的競爭力。 把企業當作自己的身體來看待 李健熙的驚人之處還在于他學會了將企業當作自己的身體來看待。他說：“每次作結構調整的時候，就像從自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。盡管如此，為了應對時時刻刻都在變化的外部環

15、境，提高競爭力，不得不繼續調整組織。過去，同仁對公司盲目忠心，公司也回報一個終身雇用的保障，是很平常的。但現在，這樣的公司無法開展，同仁也不愿意做這樣的事。每個人各自盡全力得到自己所該得的，公司那么創造一個可以讓同仁充分發揮各自能力的工作環境，這樣雙贏的關系才能相互促進和提高。 索尼的追隨者因何而強大？解讀三星驚艷之謎三星電子因何而強大？把三星和索尼類比，按中國的思維方式，是有點“青出于藍而更勝于藍的期待在里面的。幾年前的三星，還是索尼的追隨者，而現在，許多中國企業那么成為了三星電子的追隨者。 從一只“仿造貓進化為“太極虎，三星電子讓整個世界都為之驚艷的謎底是什么？ 公司精神：孤注一擲 200

16、3年8月中旬，北京，三星電子高層做了一件讓中國人感覺驚世駭俗的事情。在三星顯示器發布會上，三星電子中國總部社長李相鉉致辭后，把與會的三星高層請上展臺。擔當解說的韓國高層，反復提及要給與會者和中國消費者“拜年。正當臺下數百位與會者懵然之際，7、8個三星韓國高層已經齊齊跪倒在臺上，五體投地叩頭頓拜，贏得臺下掌聲雷動。 這場“商業秀式的大禮反倒成了最大看點，以致于人們差點忘記發布會的主角顯示器。有媒體如此形容道：盡管這一跪基于商業利益，但還是震撼了在場者的某根神經。事后，三星電子這一舉動引起了媒體廣泛的討論。 事實上，把三星電子看作一個堅決的孤注一擲者，不僅會理解三星電子這種“驚世駭俗的合理性，而且

17、會對三星電子的隱性競爭力有一個更準確的把握。 按照管理大師彼得。杜拉克的理論，三星電子更象是“孤注一擲策略的具體案例。“孤注一擲Fustest with the Mostest是美國內戰時期一名南部聯邦騎兵將軍的常用取勝戰略。采用這種戰略，企業家的目標是領導權，或是占領新市場，或新產業。彼得。杜拉克認為：“孤注一擲的目標并不一定是立即建立一個大企業，雖然這是它的最終目標。但是初始時它的目標是占據永久性的領導地位。現在，三星電子“孤注一擲的目標是“數字融合革命。 堅決的孤注一擲 彼得。杜拉克看來，“孤注一擲是一個高風險的戰略，甚至，在所有企業家戰略中，這個戰略的賭博性最強。而且它不容許有失誤，也

18、不會給第二次時機。但是，一旦成功，孤注一擲的回報率卻是驚人的。 回憶三星電子的開展歷程，其最大的賭注莫過于發軔于1999年的“數字融合戰略。這個戰略始于1999年，當時正值三星電子的30周年慶典活動，三星電子宣布了在未來成為“數字融合革命的一個領導者的方案。按照這個方案，公司開始了三星電子“數碼戰略：“數碼-電子公司，以實現三星領導數字集成革命的目標。在這個數字融合時代中，消費電子、信息電信產品、電視機和PC機以及在線和離線的世界都將融合在一起。由于三星電子在消費電子、電信和半導體方面都處于領先地位，因此三星電子是推動這次數字革命的理想之選。 現在來看，三星電子的這一選擇無疑是一非常成功的戰略

19、，但在當時，這絕對是一場豪賭，“孤注一擲戰略必須擊中目的，否那么所有的努力就會付之東流。換一個說法，這有點類似于那個著名的神箭手的故事：如果神箭手第一次就射中了兒子頭上的蘋果，暴君就容許赦免他，如果失敗了，不是兒子死，就是他被殺死。這正是三星電子采用“孤注一擲戰略時所處的境況，它沒有“幾乎成功或“差不多失敗的情況，只有成功和失敗。 三星電子給自己設立了一個雄偉的目標：超越索尼。三星希望在2005年以前把全球銷售收入增長兩倍，從而一舉超過索尼，索尼2001年的銷售收入為585億美元，而三星電子2001年的銷售收入為244億美元。 在模擬技術時代，三星公司不過是一個追隨者；而在數字技術時代，三星電

20、子希望成為一個領導者。三星幾乎不惜血本地投入了這場數字變革。三星在液晶顯示器的外觀和輕薄程度上不遺余力地進行創新，在通信領域，三星電子也在 的工業設計、功能配置方面煞費苦心。 三星電子的“孤注一擲戰略獨特之處在于： 第一，樹立一個雄偉的目標。 第二，以顛覆舊規那么的方式獲得差異化競爭優勢。 第三，以“孤注一擲的策略獲得持續競爭優勢。 第四，“孤注一擲的執行。 愿景：豪賭未來 “孤注一擲戰略必須有一個宏偉的愿景，占據市場或者行業的領導地位，或者控制市場或行業。 對三星電子而言，愿景可以告訴消費者為什么一個企業需要存在，這個企業存在的目的和理由。 2002年1月，三星電子在四個相關的商業網絡中進行

21、了重塑自身的過程，主題仍然是數字融合。三星電子正在努力成為Digital-E Company，Digital-E Company有兩個局部，第一是要清楚地知道數字化的生產不僅僅是數字化的產品，而是跨越整個公司的激發數字集成的產品。第二局部是采用E方法將研發、生產和對客戶、合作伙伴的營銷連接起來，用一個行之有效的方法，可以使其把價值帶到供給鏈上的每個環節并通過ERP支持管理產品數據和客戶關系。 在愿景規劃中，描繪藍圖、形成共鳴至關重要。在三星看來，所謂藍圖就是企業開展的美好未來和公司要實現的目標。藍圖不應該是美好而不可實現的東西，而應該是既美好又可實現的。制定藍圖的時候應該考慮基于企業核心力量的

22、選擇與集中。制定藍圖是第一步，下一步應該是怎樣讓所有的員工一起產生共鳴。企業制定這個藍圖，應該考慮到企業的開展最后都會涉及到每個人的利益，而且這樣的想法應該與每個員工形成共鳴才行。 這期間，企業的領導人應該以身作那么，把這個藍圖說明給員工，讓他們也共享這樣的藍圖。而且這樣的藍圖，不應該只是一個CEO想的，應該需要作為企業的參謀組織的企劃部門的配合，如果需要的話，也要得到外面專門機構的幫助。 如何為公司提出開展藍圖呢？三星集團中國會長李亨道曾認為，提出藍圖很重要，但是如何把這樣的開展藍圖讓公司的每一個職員都充滿熱情的投入到實現藍圖的過程中，也是至關重要的。在實現企業開展藍圖的過程中，總結起來又有

23、采取選擇與集中的戰略，要大量的培育一流的人才，既要大膽地進行研發投資，又要建立信息平臺，進行經營，并且把經營戰略和經營方針開展成為企業的文化。另外，在現在的企業經營當中最重要的是速度，企業開展要有速度，企業的決策要有速度，這就要求我們簡化企業決策的程序，簡化組織結構，這一點在現代經營當中是至關重要的。除此之外，還要不斷的進行革新和企業的組織調整。 在確定一個清晰的愿景時，三星的經驗是重視團隊和創新。李亨道認為，首先你個人要經過幾天幾夜不能睡覺這樣一個過程去認真的思考和研究。而且你要和你一起工作的其他的領導人探討，得到他們的共識，必要的時候還要接受外界的資訊甚至公司內部一些基層職員的一些意見，在

24、這些的根底上，經過很長時間的思考研究，你才會知道一個比擬正確的企業開展藍圖。 其次，這種公司的開展藍圖開展規劃不僅僅局限于公司得到開展，得到壯大，而且你要通過開展規劃，給每一個在公司工作的員工以夢想。他們認為實現了這個規劃，就可以得到自己所夢想的人生，而且只要自己努力，就可以實現這個夢想，這種規劃才是有現實意義的。 第三，在確定這個開展規劃之后，我們要做的初步工作是要對公司的全體員工說明我們的規劃，內容是什么，我們怎么樣才能到達這個規劃。如果實現了這個規劃，每一個員工的未來是怎樣的。通過這個工作，使每個人都能以全身心的熱情投入到規劃實現過程當中。在實現企業的目標當中，作為企業的領導人，要有實現

25、這種目標的熱情，使你的員工都能看到你在全身心的投入。 顛覆舊規那么 顛覆舊規那么，重建新規那么。即如何在競爭中通過差異化方法做得更好。 三星電子CEO尹鐘龍那么喜歡用“生魚片理論來解釋三星的競爭策略。尹鐘龍說在把熱銷產品推入市場之前，就要先將產品變成“生魚片，這樣才能使電子巨頭售上高價。?商業周刊?曾詳細介紹了他是如何運用其“生魚片理論來打下一片片江山的。 在競爭白熱化的電子消費產品市場，今天還在熱銷的新產品，明日就變成了昔日黃花，在這樣一種市場環境下，尹鐘龍將三星的成功之道形象地比喻為“生魚片理論。其意思是說，當你第一天抓到高檔魚，在一流的日本餐館里能賣個好價錢。如果一些魚沒賣完，等到第二天

26、再賣，就只能以一半的價格賣給二流餐館，到第三天，你就只能賣到四分之一的價格，如此以往。這就是“干魚片。因此，在電子消費產品市場上的成功秘訣就是將最先進的產品在競爭爆發之前就擺上零售架。這樣，你就可以在其它產品紛紛跟進、你的產品不再時尚之前獲得一個好價格。他說：“在我們的商業中，如果你能縮短交貨時間，你就可以賺。如果我將交貨時間縮短一星期，這就大不相同。如果你兩個月之后才入市，那就完蛋了。 為了不讓自己的產品變成隔夜生魚片，三星電子的策略是不斷重建新規那么。 比方，在產品策略上，三星始終以最酷、最時尚的產品進駐全球市場，其移動 、LCD電視、存儲芯片和攝像機一直領先于它的主要競爭對手，使它某些產

27、品在這一行業贏得了最高價。 三星電子在重建新規那么上的一個經典案例是Anycall 。1992年，三星集團會長李健熙提出“新經營思想，進行戰略調整。那時的韓國 產品還多為模擬技術。摩托羅拉 的產品市場份額很大。李健熙提出“質量為上的口號，三星 因此曾將所有不良 燒毀以表達重視質量的決心。三星電子經過分析認為，模擬技術靠經驗，而數字技術靠的是創意和速度。因此，三星迅速改變開展方向，于1996年采用CDMA技術，正式走向數字技術之路。為了打造過硬的產品，搶占摩托羅拉的市場，三星 進行了各種惡劣環境下的嚴格測試，并將產品命名為Anycall ，意思為在任何地方任何時間都能通話的 。 重建新規那么的另

28、一個經典案例是百事可樂。1970年代，百事可樂在調查中發現，消費者更喜歡輕便型包裝，因此他們決定改用塑料瓶。當然，可口可樂可以完全模仿百事的做法，但在當時，可口可樂外形獨特的玻璃瓶就是自己的標志，他們已為此用了數億美元、幾十年的時間宣傳推廣，如果再模仿百事是一件代價非常昂貴的事情。可以說，百事發起了一場可以為自己帶來價值，同時破壞可口可樂價值的運動。 可以說，這種戰略思考也就是博弈中的前瞻行為才是制定真正擁有持續優勢戰略的關鍵。 如何保持持續競爭優勢？ 三星電子的答案是：設計明天。 2003年9月底，記者參觀三星電子位于韓國水原的“三星展示館時，感覺就像進入了?黑客帝國?中的明日世界。“三星展

29、示館展示了三星電子制造的產品以及正在創造的產品，從型的LCD電視、旋轉照相 和家用電器到下一代的網絡影院、清潔衣柜、腳踏式真空吸塵器和集線器，無不表達了簡單易用的設計理念。 三星電子保持競爭優勢的一大重心就是，不吝巨資投資研發和設計上，三星電子的產品所表達出來的科技、時尚、前衛的特點是為世人所公認的。 1970年，三星電子還在為三洋公司打雜，為其制造12英寸黑白電視機；5年前，三星還不得不從索尼或者松下公司購置芯片。然而現在的三星電子已是今非昔比，它已成為世界頂尖級的技術創新公司，它在眾多的領域創造了一系列的尖端技術，包括移動 、手持計算設備、平面顯示器以及超薄筆記本電腦等。2003年，三星電

30、子的專利數在全球排名第5，在美國取得了1450項專利，僅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司，領先于松下、索尼、日立、三菱和富士通公司。 三星電子擁有64000名員工的研發隊伍，其中將近1/4的員工分布在世界各地的14家研發中心。在2001年，三星電子將總銷售額的7.5%相當于19.39億美元投入到研發工作中。他們研制出世界上第一臺63英寸的等離子電視和40英寸薄膜晶體管-液晶電視；推出了世界上第一臺0.10微米4Gb動態隨即存儲器；開發了聯合式DVD數字化視頻光盤/VCRs、SPH-1300 PDA個人數字助理 和突破性的NEXiO S150無線手持電腦；制造了組合式CDMA2000

31、1X和WCDMA第三代網絡設備和系統。 在2002年度，三星電子在美國工業設計協會頒發的2002年度工業設計獎Industrial Design Excellence Awards簡稱IDEA的評選中共獲得5項大獎，與美國的蘋果公司平分秋色，同為本屆工業設計獎中獲獎最多的公司。由美國工業設計協會頒發的年度工業設計獎是全球工業設計界最重要的獎項之一。他們開發的眾多實用性產品在德國獲得了11項“iF產品設計獎品，在日本獲得了12項“工業設計優秀獎，在全球各地獲得了幾十項其他獎勵。 一些新的產品也不斷給三星電子帶來時機。例如，三星電子的新型DuoCam，這是一個帶有內置數碼照相頭的便攜式數字攝像機。

32、對于那些希望能夠拍攝高質量靜態圖片的，對數碼便攜式攝像機有著更高要求的客戶來說，DuoCam展現了一種獨特的增值解決方案。再如，三星電子新一代照相 集合了世界先進的TFT-LCD技術和用于多媒體通訊的高速數字傳輸技術，這些產品都表達了人性與技術的完美結合。 為了讓用戶體驗到數字家庭的舒適和便利，三星電子推出了以TCP/IP為根底的數字家庭網絡解決方案Home Vita，該工程在韓國擁有100個實驗室，并在漢城、香港設立多個體驗中心，通過一個無線的Webpad網絡遙控器或WAP移動 或任何聯網的電腦，就可以對整個家居實現智能化、綜合性的控制，把家庭自動化的理想提高了一個一個更高的層次。 獲得美國

33、工業設計協會頒發的2002年度工業設計獎金獎的“家庭醫生充分表現了三星電子創造有品質的數碼體驗的理想：它是三星的家庭健康診斷工具箱的概念產品。人們吞下一個小小的可檢查內部器官的高科技藥丸，其他外部設備監測檢測結果，并將數據反響給醫生。 ?商業周刊?在一篇題為?全球最正確品牌?的文章中談到：“三星在設計研發中的巨大投入為其在高端產品領域帶來了豐厚的利潤回報。這些產品包括可以像油畫一樣懸掛于墻上的TFT LCD顯示器和小巧的便攜式DVD播放機。今年，三星電子憑借彩屏 業務一躍成為世界第三大 制造商。 現在，對三星電子而言，繼續保持在個性化設計方面及研發方面的領先地位顯得更加重要。三星正全心致力于一

34、種以市場為導向的設計，這種設計將把統一的三星品牌形象融入到每一個產品中。從產品的內部到用戶界面和外表裝飾，以期使消費者更輕易地識別出三星產品獨特的介于理性和感性之間的平衡之美。 李健熙的第一主義 如何獲得企業最高競爭力。最重要的就是三星的“一等主義，在所有領域都做第一位，最好的。這也是三星普遍認可的一個企業文化。三星的創始者李秉哲他在創立公司的時候就提出來，要追求第一主義。現在的三星會長李健熙在1993年也提出三星要在所有的領域都要追求第一，成為這些領域的最先進、最好的企業。當時，李健熙提出了三星要進行“新經營的理念，他提出要成為世界一流企業，在目前無限競爭的國際環境下，三星要從大量生產轉為以

35、質為主的經營。因為當時以追求量為主的企業文化在三星內部非常普及，為改變這種觀念，他提出一句非常有名的口號：除了老婆和孩子，其他所有都要換。當時這句話一度在韓國非常流行。 為了使李健熙新經營的理念得到進一步的落實，當時三星生產的很多產品，一些認為有質量問題的產品，包括電視機、冰箱、 都被堆到一個操場上，點火燃燒，三星的職員親自目睹。通過這一系列的活動，使追求第一品質的理念在三星內部變得十分深入人心。 此外，三星“一等主義戰略之所以取得成功，還有一個非常明智的決策，就是選擇集中的戰略。所謂選擇集中就是企業不可能在所有的領域都取得世界第一位，所以要充分考慮到自己企業的實力，選出能在世界上奪取第一的領

36、域在這一領域進行集中的投資。三星把世界上分為三個局部，一個是現在我們的企業在某些領域做得非常出色，我們稱之為果樹事業，就是目前我們可以獲得成果的事業領域，我們要加強這一領域的投資；第二個是在五年之內有可能給公司創造利潤的領域，我們稱之為苗圃事業，它雖然是樹木還很小，但在15年之內它會結出成果，為企業創造利潤。第三個是在5年至10年之后能給公司創造利潤的，我們稱為種子事業，在這一方面的投資也是重要的。 高層鐵三角 三星電子一個頗為人所稱道的是其穩固的三角形框架結構設置：以指引經營方向和戰略的李健熙會長為頂點；負責協助會長及總裁團實施戰略決策的結構調整總部；指揮實際經營的總裁團形成三星電子經營班子

37、“雙軸。 這個高層三方各司其職。會長李健熙作為鐵三角的頂點，主要把握大方向遠景，比方，在三星電子向半導體事業進軍的問題、三星電子和三星半導體通信的整合1988年、制造世界一流產品等大方向。結構調整總部與三星經濟研究所共同合作制定總體藍圖未來戰略，起著“領頭羊的作用。同時也起著在經營環境突變的時候及時發出警報的“早期警報器的作用和調整各部門經營的“管制小組作用。電子經營班子以結構調整總部的建議作為參考制定經營戰略和方針。 三星電子的結構調整指揮部曾經為三星的機構變革立下了汗馬功績。如果沒有結構調整，三星電子不可能戰勝九十年代中期出現的嚴酷的半導體行業不景氣狀況，成長為每年能創造以億為單位的純利潤

38、的一流企業。 結構調整總部在外匯危機以后主導結構調整，打下了包括電子在內的各個部門，不管在什么條件下都能創造經濟利益的根底。結構調整的細節方案和方法雖然是由三星電子制定，但根本方向是由結構調整總部提示的。經濟危機后1998年下半年，三星電子為了人力裁減問題而受到困擾。已經做了一次精兵簡政，但結構調整總部認為危時機長時間持續，并打算再進一步精簡。從電子經營者立場上看，一年內兩次進行精簡很不容易，但結構調整總部以李健熙的信任為后臺，超高強度地推進了結構調整。電子通過大力分家和出售，把人員從4.7萬名減少到3.8萬名。這種“減肥政策與今后 以及半導體事業興隆一起，成了使三星電子每年能夠創出高利潤的原

39、動力。 三星 的橫空出世，也離不開結構調整總部的幕后支持。1996年，當上IOC國際奧委會委員的李健熙提出了借助奧運會提高品牌知名度的設想。因為三星的電子產品在質量方面與日本產品相等但未能進入“世界一流產品行列，所以打算通過奧運會改變低價位產品形象。 結構調整總部宣傳小組經過艱苦努力終于使三星電子參加本來由11個主辦單位構成的1998年中野冬季奧運會公開贊助企業。三星品牌被世人公認為一流產品的時機已經成熟。此后，三星電子也參與了悉尼2000年夏季、鹽湖2002年冬季奧運會公開贊助企業，提高了品牌知名度。結構調整總部還在每周星期三召開的社長團懇談會和每月召開兩次結構調整委員會會議，討論并決定包括

40、三星電子在內的各子公司企業的開展方向。 重視人力資本 三星的人才觀與眾不同，他們認為的人才不但是很有能力，而且可以把重任交給他的人。三星非常重視在企業內部培養自己的人才，讓他們在企業里擔當重任。 曾有人向三星中國會長李亨道提問：三星怎樣克服金融危機的？李的答復是：“三星公司沒有更多的秘訣，就是以培養人才作為企業重要的事情，讓他們成為企業所需要的棟梁。 在培養人才方面，三星擁有興旺的教育體系，三星公司有兩種教育課程，一種是招來優秀的人力之后，對他們進行與業務有關的專門能力提高的教育，另外一種是對他們進行充分的企業文化教育。人才進入公司以后，首先要進行入門課程，然后每提升一級都有相關的課程。除了這

41、樣的根本課程，對核心人員還有其他的課程，培養他們真正成為具有全球競爭力的人。 三星公司下面擁有各種培訓中心數十個，講師也有數千人。培養人才的第二步、第三步就是給他們提供適當的業務，讓他們在這樣的位置上充分發揮個人的特長。三星公司從公司的高級領導，一直到具體的實施層，都給和其職務相關的權利，讓他們充分發揮自己的特長。從最根本的職員開始進行各種教育，而且給他們相應的權限，這樣他們作到CEO的時候，已經完全可以勝任能夠創造數百億銷售額的企業CEO. 三星在有關人力資源上的投入比例，李亨道的估計是大概占銷售額的1的左右。這個數字不單是研修院這樣一些機構的費用，三星培養人才，不單是在研修院，還有在各個領

42、域、各個方面進行了培訓。中國已經成為三星的重中之重，因此三星派了很多人力到中國工作，三星公司把他們派到中國之前，要花一年的時間培養他們。先在韓國的研究院進行幾個月的教育，再利用一年的時間到中國來學習漢語，對中國的文化進行考察、研究和學習。 除了人才培養，三星還有非常重要的一招，就是對員工所做的事情的結果進行比擬公正的評價。如果他們自己認為得不到比擬公正的評價的話，以后的工作就表達不出熱情和投入。 三星的目標管理是給員工一個目標，然后按照他的業績來進行評價。比方，CEO評價的標準。可以分成內部成果的指標和外部的指標兩種，內部成果的指標分兩種，一個是EVA的標準，它是公司的自由資本和所創造利潤的百

43、分比。還有一個是他到底培養了多少個核心人力，這是人力本錢的指標。外部的指標有股票的收益率、核心競爭力指標。 CEO的下面是事業部長的評價體系，內容就是他的業務的利潤是多少、資金周轉率是多少、產品的品質怎么樣，還有6個SIGMA的進行情況是什么樣，以及CEO提供的目標完成情況是什么樣。 評價以后，應該給他們提供相應的獎勵。三星的獎勵制度分兩局部，一個是關于集體的獎勵，一個是關于個人的獎勵。有關集體的獎勵，三星有一個EVA的評價方法，如果他完成并超過了目標的話，按照超額局部的10或者20的局部可以作為集體的獎勵。有關個人的獎勵，按照他的業績，可以在制定年薪的時候反映出來，也直接關系到他的升級。 關

44、于三星的人力資源策略，李亨道坦言：“首先，三星之所以能吸引大量的優秀人才，企業的形象起到了很大的作用。我們招的人才，都是在社會上有著一流開展前景的人，進入公司后，我們要對他們進行培養、教育，使其成為國際水平一流的專家，而且還要培養他的實戰經驗，擔任相應的職務，并讓他在權限之內可以做所有的決定，同時在他就職期間取得的成就給予相應的報酬和鼓勵。這種體制對吸引人才，留住人才是十分重要的。 2002年，三星電子還沒有坐穩像今天這樣令人矚目并不可動搖的王者地位。?財富?雜志在一篇名為?三星的點金術?的文章中說：“這個曾經只會模仿他人的韓國巨人如今擁有資金、市場份額和陣容強大的新產品，現在它想要的是尊重。

45、現在看來，三星已贏得了全世界的尊重。在它成功加冕后，三星的故事已經成為中國無數企業眼中新的傳奇和教程。 三星，還會有多少驚世之謎？ 附文一：孤注一擲案例：三星Anycall實戰 2002年已經成為三星 的分水嶺。從2002年第一季度開始，三星宣布取代西門子與諾基亞、摩托羅拉一起成為世界三大移動 制造商之一。 對三星電子無線事業部部長副社長樸商鎮樸商鎮而言，2003年更有著重要意義。根據三星的資料，三星 銷售收入在今年頭兩個季度超過了摩托羅拉。三星第二季度移動 銷售收入總計到達2.79萬億韓元23.25億美元，而摩托羅拉只有23億美元。第一季度，三星的移動 銷售收入是3.04萬億韓元25.3億美

46、元，而摩托羅拉只有24億美元。但是，三星在移動 銷售數量上卻落后于摩托羅拉。第一季度，摩托羅拉，銷售了1670萬部，三星銷售的移動 數量是1320萬部，位于全球銷售位次第三，占全球市場份額的13.0%. 三星 賴以向摩托羅拉發動挑戰的源動力，并非其賴以發家的CDMA，卻是來源于GSM市場的成長。GSM代表著一個更為廣闊的目標客戶群，特別2002年以來， 市場呈現約5%的下降，GSM的地位越發重要。樸商鎮透露：“三星去年全球銷售 4230萬臺，今年5500萬臺，這其中，GSM60，CDMA36%， TDMA4%. 在中國，三星 在CDMA市場站穩腳跟后，開始向GSM發動沖擊。三星 的戰略布局開始

47、于2001年8月，三星電子就和天津市電子儀表工業總公司在天津合資成立了天津三星通信技術以下簡稱三星通信。2003年1月，三星 終于拿到了國家外經貿部頒發的“內銷許可證。 樸商鎮也說，當前三星電子的 生產基地除韓國龜尾廠，及位于巴西、西班牙、墨西哥等地的廠區外，在大陸局部，當前天津廠主要以GSM 生產為主，深圳廠那么以CDMA 生產為主。 在產品策略上，繼發布其旋影系列的GSM版本 P408后，三星正在為其新款黑客 V208 大造聲勢。V208無疑會成為Anycall的又一款旗艦產品，因為這款產品所標榜的黃金組合高清晰彩色TFT-LCD屏幕、內置照相機、黑客式設計已經在很多地方發揮了殺傷力。 樸

48、商鎮說：“三星 在中高檔市場的市場占有率為30，我們會保持甚至提升這個比率。 身為三星通信法定代表人的樸商鎮，在成功把西門子擠下位后，接下來要如何與諾基亞和摩托羅拉這兩大 品牌相抗衡？ 三星Anycall的異軍突起，即使業內人士也想一窺內幕。 事實上，把三星電子看作一個堅決的孤注一擲者，至少有幾大決策至關重要： 1、孤注一擲的戰略選擇。據樸商鎮介紹，三星集團會長李健熙在1992年提出“新經營思想，進行戰略調整。當時的韓國 產品還多為模擬技術，摩托羅拉 的產品市場份額很大。三星公司經過分析認為，模擬技術靠經驗，而數字技術靠的是創意和速度。因此，三星迅速改變開展方向，于1996年采用CDMA技術，

49、正式走向數字技術之路。 2、孤注一擲在產品。李健熙曾提出“質量為上的口號，三星 因此曾將所有不良 燒毀以示決心。為了打造過硬的產品，搶占摩托羅拉的市場，三星 進行了各種惡劣環境下的嚴格測試，并將產品命名為Anycall，意思為在任何地方任何時間都能通話的 。 3、孤注一擲于設計。三星電子保持競爭優勢的一大重心就是，不吝巨資投資研發和設計上，因此，三星電子的產品所表達出來的科技、時尚、前衛的特點是為世人所公認的。樸商鎮向記者坦言三星的設計訣竅：“總體就是好的產品獨特的市場營銷。三星有很多針對女性設計的 ，很受歡送。這要從多方面考慮，比方與化裝相聯系，多用的鏡子、粉餅等。我們會專門設計很多類似這個

50、方面的，做成樣板，再參加一些女性專用的功能就可以了。 在與摩托羅拉、諾基亞的爭霸戰中，三星 的第一回合成績不錯，但后面依然挑戰重重。其中一大挑戰就是對未來技術的控制，比方在3G標準上，三星仍處于劣勢。 附文二：三星文化：執行為王 三星電子在企業文化上非常強調執行。 三星的企業文化有著濃重的韓國式集體主意精神，上下級之間甚至強調一中家長式的權威。這種執行文化甚至可以從工作之外的飯桌管窺一二，比方，他們甚至有一種叫喝“忠心酒的游戲，下屬為了表示對上級的忠心，甚至把襪子、皮鞋等放入酒缸中，然后當著上級的面，喝這種“忠心酒。 這種執行力極強的文化使三星電子在一些策略的上傳下達上表現的異常堅決和快速，但

51、一些管理界人士也對此表示質疑，認為這種文化也存在一些弊端：一是摻雜了太多的集體主義精神，會使權責利的關系搞不清楚；二是講究一種服從和忠誠，不利于員工發揮創造性；三是濃重的韓國色彩阻礙其真正走向世界的國際化步伐。 關于三星企業文化的核心所在，三星集團中國會長李亨道曾解釋過：一是培養優秀人才，讓他充分發揮自己的能力；第二是三星一直主張要成為世界第一，不管是事業，還有專業技術方面。第三是保持組織的清潔度，三星對企業內部的管理非常嚴格。杜絕企業經營開展過程中的影響公司利益的各種不良行為。第四是非常重視人才的聘用。三星公司在聘用員工時不看它的學緣同一個學校，地緣同一個地方，血緣同一個血統，比擬客觀地評價

52、能力與業績。 “三星的目標是：每個員工有自己的夢想，公司也有一定的開展目標，公司給予員工一定的啟示與指導，在此根底上公司與員工一起努力，公司的開展與員工的開展聯系在一起，讓員工們覺得在這樣的企業工作而感到自豪。共享成功的喜悅。 三星執行文化的另一過人之處在于：正視自己的失誤，但是不能全盤否認自己過去的成就和優勢，以一種揚棄的態度去設計公司的未來。韓國的企業在金融風暴以前以超速度的成長為世人所津津樂道。但是，過高的負債經營、好大喜功、業務龐雜這些問題在金融風暴到來的時候幾乎葬送了前程。但是，三星能壯士斷腕，率先重組，在經歷陣痛之后，已經重新返回世界舞臺參與競爭。 三星的超強糾錯能力，一個重要動力

53、是持續不斷的改革及結構調整。在瞬息萬變的競爭時代，如果一個企業做各種事情的態度一直不變，這個企業就危險了。因此，三星一直持續不斷地對企業進行各種各樣的研究，對應瞬息萬變的外部環境，讓企業健康的開展。對開展前景并不好的事業，就果斷的拋棄，對有良好前景的事業，就應該對它進行培養。企業不應該想所有的事情自己都要做，它做的應該是比擬核心的事情，其他的事情可以外包給其他的外部配合的部門。 獨特的監查制度也使這種糾錯能力得到最大的發揮。三星一直非常重視公司的清廉，企業大了、業務多了，經常會有一些個人做一些不正當的事情，這種人的存在會給企業帶來很大的影響，更重要的是這種行為的存在，能夠改變整個企業氣氛。這種

54、監督不僅由CEO親自督察，而且用專門的人員對企業有關的事情進行監督。經常做一些經營的診斷，然后找出一些對策。 同時，對于企業會經常出現的不良資產，特別是不良的庫存。三星也設有專門的檢查組織，以對公司的資產和事業進行評估，還有檢查公司有沒有不正之風。 三星有一個精明檢察小組，這個精明檢察小組是由包括國家稅務局，以及韓國一些檢察方面十分知名的專家組成的，他們每一年都不定期的對三星內部的所有事業領域進行檢察，包括他們的利潤是怎么創造的，有沒有私人小金庫，會計是否屬實。據說，這個檢察效率非常高，工作也是頗有成效。一旦發現哪個部門有不實的匯報，經營這個事業所有的領導人都要受到非常嚴厲的懲罰。 當然三星也

55、有出現決策失誤的時候。面對錯誤的決策，三星的處理方法是，在判斷一個決策是否正確的時候，把這個分為是方向性的錯誤，還是方法性的錯誤。如果是方向性錯誤，公司在中間進行評價的時候，就要求立刻停止，恢復到以前的狀態。如果僅僅是方法的問題，公司就要求更優秀的人才來研究比目前方法更好的解決方案是什么。 所以，這種隨時檢測的決策體制很大程度上減少了失誤帶來的損失。 李健熙 ：亞洲(y zhu)新典范(dinfn)韓國三星集團在全球(qunqi)商界中的地位(dwi)今非昔比，2003年，包括(boku)LCD、顯示器、CDMA 和內存芯片在內的12種產品的市場占有率到達全球第一，以多項尖端產品和技術繼續保持

56、在數字領域的領袖地位。1980年代，作為亞洲四小龍代表的韓國企業曾是中國公司的典范，但1997年的金融風暴拖垮了現代集團等財閥型韓企，只有三星異軍突起，成為繼索尼之后亞太領域少見的“令人尊敬的全能型高科技集團。這個奇跡已成為最讓中國企業家心動的成長神話之一。如何從開展中的三流企業飛躍為世界一流公司，繼日本制造業歷經沉浮后，近在咫尺的三星成了目前中國商界最津津樂道的模仿對象。鐵腕李健熙，作為三星神話的主角，由此進入到我們的視野中三星集團會長(hu chn)李健熙甚為低調，很少在公開場合露面。盡管2002年的韓國(hn u)百富排行榜上，李以14.47億美元的個人資產雄踞(xin j)榜首，是名副

57、其實的韓國首富。1987年，45歲的李健熙接掌公司權杖。李從小接受嚴格(yng)的家族教育，在日本早稻田大學獲得經濟學學位后，獲得美國喬治華盛頓大學MBA學位。就任(ji rn)會長前，他在三星工作了21年。李平時寡言，表情極少變化，但工作風格相當強硬。一旦開口，直抵問題核心。他主持的會議經常持續幾個小時不間斷，因此職員們養成了在會前去洗手間的習慣。1993年，李鍵熙發起了影響整個三星命運的“新經營運動。他沖經理們持續吼叫了9個小時，痛擊三星頑癥，提出以質量管理和力求變革為核心，徹底改變當時盛行的“以數量為核心的思想。三星的騰飛便從這里開始。不過，不要把李健熙看作萬能的經營之神。1990年代他

58、在汽車業務上的數億美元投資很快債臺高筑，2000年被迫賤賣給雷諾汽車公司。為此，李健熙一次性捐獻出20億韓元個人財產，以承當責任，被媒體稱贊為是“為錯誤投資決策承當責任的CEO。這是這些內在品格、而非單純的商業決策(juc)，令三星電子品牌成長率連續三年到達(dod)30%左右，成為當前(dngqin)商業格局中其他亞洲公司的新典范(dinfn)。三星集團CEO李健熙：運發動(fdng)出身的管理鬼才“千古江山，英雄無覓孫仲謀處。舞榭歌臺，風流總被雨打風吹去。2002年年底，財富500強排名公布。由于在中國及全球市場強勁的表現，韓國三星集團的排名大幅上升，躋身全球IT行業前20名，旗下三星電子

59、也排在第105位。 三星集團的活潑表現與其領軍人物株式會社會長，集團CEO李健熙的領導密不可分這個出身運發動的經理人讓一個龐大的家族企業健步如飛。 銀勺之子：李健熙直面金融危機 西方將商業豪門家族的子弟稱為“含著銀勺出生的一代，形容其身份尊貴，境遇優越，父兄創造的基業、大量的經濟資源使其距離商業上的成功更近。 事實上，亞洲有很多家族企業都在從事IT產業或者是涉足IT行業的多元化，我國香港特區李嘉誠的和黃集團、長江實業，新加坡的李光耀家族和新加坡電信都是這方面先例。兩大家族連同韓國三星李氏家族在內，三個地區的三個李姓家族并稱“亞太三李。 出生于1942年1月9日的李健熙，父親是三星集團的創始人李

60、秉?，從小就受到了家族的嚴格管教，受到良好的正規教育。1965年他在日本早稻田大學獲得經濟學學位，后赴美留學深造，在美國喬治華盛頓大學獲得MBA學位。 被譽為“亞洲四小龍之一的韓國經濟在80年代到達鼎盛，很多私營企業開展壯大，但是不少家族企業都對企業領導人問題認識缺乏，對后代教育較為放縱。家族繼承人就荒廢學業，熱衷于跑車、旅游和高消費，此種案例屢見不鮮。 而李健熙不同，年輕時代的他非常鐘情于體育。他擅長多種體育競技工程，包括摔跤、柔道、馬術、高爾夫和乒乓球。大學畢業之后，除了在三星株式會社擔任管理工作之外，他還擔任過業余摔跤協會會長、國際奧委會成員，連2002年日韓世界杯的組委會中也能看見李健