1、泓域/護理服務公司企業戰略評估護理服務公司企業戰略評估目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113032045 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113032045 h 2 HYPERLINK l _Toc113032046 二、 人力資源需求與供給預測 PAGEREF _Toc113032046 h 4 HYPERLINK l _Toc113032047 三、 人力資源規劃的制定程序 PAGEREF _Toc113032047 h 11 HYPERLINK l _Toc113032048 四、 激勵薪酬與福利的設計 PAGEREF _Toc11303

2、2048 h 13 HYPERLINK l _Toc113032049 五、 基本薪酬設計 PAGEREF _Toc113032049 h 21 HYPERLINK l _Toc113032050 六、 資本成本 PAGEREF _Toc113032050 h 29 HYPERLINK l _Toc113032051 七、 資本結構理論 PAGEREF _Toc113032051 h 30 HYPERLINK l _Toc113032052 八、 固定資產投資決策 PAGEREF _Toc113032052 h 33 HYPERLINK l _Toc113032053 九、 長期股權投資決策

3、PAGEREF _Toc113032053 h 35 HYPERLINK l _Toc113032054 十、 渠道差距評估 PAGEREF _Toc113032054 h 39 HYPERLINK l _Toc113032055 十一、 分銷渠道運行績效評估 PAGEREF _Toc113032055 h 42 HYPERLINK l _Toc113032056 十二、 渠道沖突管理 PAGEREF _Toc113032056 h 46 HYPERLINK l _Toc113032057 十三、 渠道管理概述 PAGEREF _Toc113032057 h 52 HYPERLINK l _T

4、oc113032058 十四、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113032058 h 54 HYPERLINK l _Toc113032059 十五、 推動中醫護理發展 PAGEREF _Toc113032059 h 55 HYPERLINK l _Toc113032060 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc113032060 h 55 HYPERLINK l _Toc113032061 十七、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113032061 h 56 HYPERLINK l _Toc113032062 十八、 項目風險對策 PAGEREF _Toc11303206

5、2 h 58 HYPERLINK l _Toc113032063 十九、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113032063 h 59 HYPERLINK l _Toc113032064 二十、 法人治理結構 PAGEREF _Toc113032064 h 65 HYPERLINK l _Toc113032065 發展規劃分析 PAGEREF _Toc113032065 h 75 HYPERLINK l _Toc113032066 （一）公司發展規劃 PAGEREF _Toc113032066 h 75 HYPERLINK l _Toc113032067 1、戰略目標與發展規劃 PAGE

6、REF _Toc113032067 h 76 HYPERLINK l _Toc113032068 公司致力于為多產業的多領域客戶提供高質量產品、技術服務與整體解決方案，為成為百億級產業領軍企業而努力奮斗。 PAGEREF _Toc113032068 h 76項目基本情況（一）項目投資人xx投資管理公司（二）項目地點項目選址位于xxx（以最終選址方案為準）。（三）項目實施進度項目建設期限規劃12個月。（四）投資估算項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資30713.33萬元，其中：建設投資23246.78萬元，占項目總投資的75.69%；建設期利息318.75萬

7、元，占項目總投資的1.04%；流動資金7147.80萬元，占項目總投資的23.27%。（五）資金籌措項目總投資30713.33萬元，根據資金籌措方案，xx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）17703.03萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額13010.30萬元。（六）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：66800.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：51906.44萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：10904.71萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：28.41%。5、全部投資回收期（Pt）：4.95年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：2441

8、5.06萬元（產值）。（七）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元30713.331.1建設投資萬元23246.781.1.1工程費用萬元20427.751.1.2其他費用萬元2234.161.1.3預備費萬元584.871.2建設期利息萬元318.751.3流動資金萬元7147.802資金籌措萬元30713.332.1自籌資金萬元17703.032.2銀行貸款萬元13010.303營業收入萬元66800.00正常運營年份4總成本費用萬元51906.445利潤總額萬元14539.616凈利潤萬元10904.717所得稅萬元3634.908增值稅萬元2949.559稅

9、金及附加萬元353.9510納稅總額萬元6938.4011盈虧平衡點萬元24415.06產值12回收期年4.9513內部收益率28.41%所得稅后14財務凈現值萬元18846.97所得稅后人力資源需求與供給預測（一）人力資源需求預測人力資源需求預測是指以企業的戰略目標和工作任務為出發點，綜合考慮各種因素的影響，從而對企業未來某個時期人力資源需求的數量、質量和結構等進行估計的活動。在進行企業人力資源需求預測時，應充分考慮以下五個影響因素：企業未來某個時期的生產經營任務及其對人力資源的需求；預期的員工流動率及由此引起的職位空缺規模；企業生產技術水平的提高和組織管理方式的變革對人力資源需求的影響；企

10、業提高產品或服務質量或進入新市場的決策對人力資源需求的影響；企業的財務資源對人力資源需求的約束。企業可以采用的人力資源需求預測方法有以下四科1、管理人員判斷法這種方法是由企業的各級管理人員，根據各自工作中的經驗和對企業未來業務量增減情況的直覺考慮，自下而上地確定未來所需人員的方法。其具體做法是：先由各業務經營和職能管理等部門的基層管理人員根據本部門在未來各時期業務量或工作量增減情況和自己的經驗提出本部門各類人員的需求量，再由上一級管理者估算平衡，最終由該部門的負責人對本部門的人力資源需求進行總體預測和決策，然后由企業的人力資源部門根據企業的發展戰略目標任務和最高管理層有關人力資源工作的決策和政

11、策，綜合考慮各部門的人力資源需求情況，制定出具體的執行方案。這是一種粗略的、簡便易行的人力資源需求預測方法，主要適用于短期預測。2、德爾菲法這種方法是由有經驗的專家依賴自己的知識、經驗和分析判斷能力，對企業的人力資源需求進行直覺判斷與預測的方法。專家可以是來自基層的管理人員或有經驗的員工，也可以是中高層管理者；既可以是企業內部的，也可以是企業外部的。專家的選擇基于他們對所研究問題的了解程度。德爾菲法的具體操作步驟為：第一步，選擇20名左右熟悉人力資源問題的專家組成一個預測小組，并為他們提供相關的背景資料。第二步，提出一系列有關人力資源預測的具體問題，以匿名問卷的形式請專家們以書面形式回答，使專

12、家們在背靠背、互不通氣的情況下回答問題。第三步，進行第一輪預測，并將各位專家的預測意見集中歸納，把歸納的結果反饋給各位專家，請他們修改并提出預測意見；然后再將修改后的意見進行歸納，經過三到四次的重復直至專家們的意見趨于統一。第四步，匯總專家們的意見，經過數據處理，得出最終結果。在運用德爾菲法進行人力資源需求預測時，企業應注意以下五個問題。（1）為專家提供詳盡且完善的有關企業生產經營狀況的信息，使他們能夠準確判斷企業的生產經營狀況。（2）保證所有專家能夠從同一角度去理解有關人力資源管理方面的術語和概念，避免造成誤解和歧義。（3）問題的回答不要求太精確，但要求說明原因（4）提問過程盡可能簡化，所提

13、問題必須是與預測有關的問題（5）向高層管理人員和專家講明預測對企業的益處，以爭取他們對德爾菲法的支持德爾菲迭是在每位專家均不知除自己以外的其他專家的任何情況下進行的，因而避免了彼此身份地位的差別、人際關系以及群體壓力等因素對意見表達的影響，充分發揮了各位專家的作用，集思廣益，預測的準確度相對較高，因此這種方法的應用比較廣泛。3、轉換比率分析法這種方法是根據歷史數據，把企業未來的業務活動量轉化為人力資源需求的預測方法。具體做法是：先根據過去的業務活動量水平，計算出每一業務活動量所需人員的相應增量，再根據計算出的比例關系，把未來的業務活動增量折算成總的人員需求增量，最后把總的人員需求量按比例折算成

14、各類人員的需求量。轉換比率分析法的關鍵點是找出企業業務增量與人力資源增量以及企業主體人員與輔助人員的比例關系，由此推斷出企業各類人員的需求量4、一元回歸分析法這種方法是根據數學中的回歸原理對企業的人力資源需求進行預測。企業人力資源的需求水平通常總是和某個或某些因素具有高度確定的相關關系，這樣就可以用數理統計的方法定量地把這種關系表示出來，從而得到一個回歸方程，并用此方程預測人力資源需求量。這一方法的關鍵在于找出與人力資源需求高度相關的變量。使用這一方法時，這些變量的歷史數據必須是全面的。回歸分析法有兩種情況，一種是求一個變量對另外一個變量的回歸分析，即一元回歸分析；另一種是求一個變量對多個變量

15、的回歸分析，即多元回歸分析。需求量的因素往往是多個，因此多元回歸分析法在人力資源需求預測中的應用范圍是比較廣的，但也是比較困難的，因為確定回歸方程并非易事。下面舉例說明一元線性回歸分析在人力資源預測中的應用。（二）人力資源供給預測人力資源供給預測包括內部供給預測和外部供給預測兩個方面。1、人力資源內部供給預測最常用的內部供給預測方法有三種：人員核查法、管理人員接續計劃法和馬爾可夫模型法。（1）人員核查法。人員核查法是通過對現有企業內部人力資源數量、質量、結構及其在各職位上的分布狀況進行核查，確切掌握人力資源擁有量及其利用潛力，在此基礎上，評價當前不同種類員工的供應狀況，確定晉升和崗位輪換的人選

16、，確定員工特定的培訓或發展項目的需求，幫助員工確定職業開發計劃與職業設計。為此，在日常的人力資源管理工作過程中，需要做好員工工作能力、潛力、培訓和需求等方面的客觀記錄。當企業規模較小時，進行人員核查相對容易；而如果企業的規模較大、組織結構較復雜時，人員核查就需要依靠人力資源信息系統。人員核查法是一種靜態的方法，不能反映未來人力資源擁有量的變化，因此，多用于短期的人力資源擁有量預測。雖然在中、長期預測中此法應用較普遍，但終究受企業規模的限制。（2）管理人員接續計劃法。這種預測技術的基本分析模型，主要是對某一職務可能的人員流入量和流出量進行估計。該職務可能的人員流入量主要包括可提升的人員和新招聘的

17、人員，該職務可能的人員流出量包括提升、退休、辭職、解聘、降職的人員等。用該職務的現職人員數加上可能的人員流入量，再減去可能的流出量，就可以得出該職務的內部人力資源供給量。這種預測方法主要用于對管理人員和工程技術人員的供給預測。2、人力資源外部供給預測當企業內部供給無法滿足人力資源需求時，就需要考慮從外部招募。人力資源外部供給預測同內部供給預測一樣，也需要分析潛在員土的數量和能力等因素。只是外部供給分析的對象是在企業按以往方式吸引員工時，規劃從外部進入企業的人力資源。企業可以根據過去的錄用經驗了解可能進入企業的員工數量、工作能力、經驗、性別和成本等方面的信息。企業進行人力資源外部供給預測時，必須

18、考慮影響企業外部人力資源供給的因素。這些因素主要有本地區的人口總量與人力資源供給率、本地區人力資源的總體構成、宏觀經濟形勢和失業率預期、本地區勞動力市場供求狀況、本行業勞動力市場供求狀況和職業市場狀況等。（1）本地區的人口總量與人力資源供給率。這兩個指標決定了該地區可提供的人力資源總量。當地人口數量越大，人力資源供給率越高，企業外部人力資源的供給就越充裕。（2）本地區人力資源的總體構成。該指標決定了在年齡、性別、教育、技能、經驗等類別與層次上該地區可提供的人力資源的數量與質量。（3）宏觀經濟形勢和失業率預期。一般來說，國家經濟低迷、失業率上升，勞動力供給就會比較充足，企業進行外部招聘比較容易；

19、而國家經濟發展迅速、失業率低，勞動力供給就會相對緊張，企業招聘工作的難度將增大。（4）本地區勞動力市場供求狀況。企業所在地區的勞動力市場供求狀況會對企業招聘產生重要影響，因而企業要密切關注所在地區勞動力市場的供求狀況。在我國，可參考各地人力資源和社會保障部門、規劃部門以及行業管理部門等公布的統計資料，了解所在地區的勞動力市場供求狀況。（5）本行業勞動力市場供求狀況。本行業勞動力市場供求狀況包括本行業勞動力的平均價格、與外地市場比較的相對價格、當地的物價指數等，它們都會對企業的人力資源外部供給產生影響。（6）職業市場狀況。企業在考慮外部人力資源供給時，必須收集一些關于企業所需人才的信息，這些信息

20、一般來自職業市場。職業市場是指企業所需要人員市場的狀況，如財務人員、技術人員、管理人員等相關的勞動力市場。職業市場中勞動者的擇業心理、工作價值觀、同行業其他企業對人力資源的需求等因素，會直接影響到企業人力資源的外部供給。人力資源規劃的制定程序企業人力資源規劃的制定，一般包括以下四個具體步驟。（一）收集信息，分析企業經營戰略對人力資源的要求收集信息主要是指收集人力資源信息。人力資源信息可以分為企業內部信息和企業外部環境信息兩大類，其中企業內部信息包括企業發展戰略、經營計劃、人力資源現狀（包括員工數量和構成、員工使用情況、教育培訓情況、離職率和流動性等），企業外部環境信息包括宏觀經濟形勢和行業經濟

21、形勢、技術發展趨勢、產品市場競爭狀況、勞動力市場供求狀況、人口和社會發展趨勢以及政府管制情況等。外部環境信息是企業制定人力資源規劃的“硬約束”，企業制定的任何政策和措施均應與之相適應，否則會影響規劃的有效性。在收集到充分的信息后，還要對這些信息進行全面的分析、整理，便于預測時使用。為了提高信息收集的效率，企業有必要建立起自己的人力資源信息系統。在收集信息、分析信息、整理信息的基礎上，企業還要根據現有人力資源狀況對企業發展戰略、目標、任務適應的程度進行分析，以利于及時發現人力資源的薄弱環節，為制定更為科學的人力資源規劃奠定基礎。（二）進行人力資源需求與供給預測人力資源需求預測主要是指根據企業的發

22、展戰略規劃和本企業的內外部條件選擇預測技術，然后對人力資源需求的數量、質量和結構進行預測。人力資源供給預測包括兩個方面的內容：一方面是內部供給預測，即根據現有人力資源及其未來變動情況，確定未來所能提供的人員數量和質量；另一方面是外部供給預測，即對外部人力資源供給市場進行預測，確定未來可能的各類人員供給狀況。（三）制定人力資源總體規劃和各項具體計劃制定人力資源總體規劃主要體現在人力資源數量規劃、人力資源素質規劃和人力資源結構規劃三個方面，這三個方面的內容為企業人力資源管理提供了指導方針和政策。在此基礎上，要制訂企業人力資源規劃的各項具體計劃，以確保企業人力資源總體規劃的實施與實現。在制訂這些計劃

23、時，還要做好與企業其他計劃的銜接與平衡。（四）人力資源規劃實施與效果評價在人力資源規劃實施過程中，要加強監督、檢查和控制，在外部環境和內部條件沒有明顯變化的情況下，要保證人力資源規劃得到有效的實施，發現不嚴格執行規劃等問題要及時加以糾正。規劃實施后，還要對結果進行匯總和評價，積累經驗，以指導將來的人力資源規劃工作。在評價人力資源規劃的效果時，需要將執行結果與規劃的內容進行比較，找出兩者的差距，并分析產生差距的原因是規劃本身的問題還是執行過程中的問題。針對問題采取有效解決措施，以使下一輪的人力資源規劃工作水平得到提高。激勵薪酬與福利的設計（一）激勵薪酬的設計激勵薪酬是指企業以員工、團隊或者企業自

24、身的績效為依據而支付給員工個人的具有變動性質的薪酬。與基本薪酬相比，激勵薪酬具有一定的變動性，但是由于它與績效聯系在起，因此對員工的激勵性也就更強。激勵薪酬一般可以分為個人激勵薪酬和群體激勵薪酬兩種類型。1、個人激勵薪酬個人激勵薪酬是指主要以員工個人的績效表現為基礎而支付給員工的薪酬。這種支付方式有助于員工不斷地提高自己的績效水平，但是由于它支付的基礎是個人，因此不利于團隊成員間的相互合作。個人激勵薪酬主要有以下三種形式。（1）計件制。計件制是根據員工的產出水平和工資率來向員工支付相應的薪酬。計件制往往不采用直接計件的方法，更多的是使用差額計件制，也就是說對于不同的產出水平分別規定不同的工資率

25、，以此來計算薪酬。（2）工時制。工時制是根據員工完成工作的時間來向員工支付相應的薪酬。最基本的工時制是標準工時制，就是首先確定完成某項工作的標準時間，當員工在標準時間內完成任務時，依然按照標準工作時間來支付薪酬，由于員工的工作時間縮短了，這就相當于工資率提高了。在實踐中，員工因節約工作時間而形成的收益是要在員工和企業之間進行分配的，員工只能得到其中的一部分。（3）績效工資。績效工資是指根據員工的績效考核結果來向員工支付相應的薪酬由于有些職位的工作結果很難用數量和時間進行量化，不太適用上述的兩種方法，因此就要借助于績效考核的結果來支付激勵薪酬。績效工資有四種主要的形式：一是績效調薪，二是績效獎金

26、，三是月/季度浮動薪酬，四是特殊績效認可計劃。1）績效調薪。績效調薪是指根據員工的績效考核結果對其基本薪酬進行調整，調薪的周期一般按年來進行，而且調薪的比例根據績效考核結果的不同也應當有所區別。績效考核成績越好，調薪的比例相應的就越高。進行績效調薪時，有兩個問題需要注意：一是調薪宋僅包括加薪，而且還應包括減薪，這樣才會更具有激勵性；二是調薪要在該職位或該員工所處的薪酬等級所對應的薪酬區間內進行，也就是說員工基本薪酬增長或減少不能超出該薪酬區間的最大值或最小值。2）績效獎金。績效獎金又稱一次性獎金，是指根據員工的績效考核結果給予員工的一次性獎勵，獎勵的方式與績效調薪有些類似，只是對于績效不良者不

27、會進行懲罰。3）月/季度浮動薪酬。在績效調薪和績效獎金之間還存在一種折中的獎勵方式，即根據員工的月或季度績效評價結果，以月績效獎金或季度績效獎金的形式對員工的業績加以認可。這種月績效獎金或季度績效獎金一般采用基本工資乘以一個系數或者百分比的形式來確定然后用一次性獎金的形式來兌現。實際操作時，往往會綜合考核部門的績效與個人的績效。4）特殊績效認可計劃。特殊績效認可計劃是指在個人或部門遠遠超出工作要求，表現出特別的努力而且實現了優秀的績效或做出了重大貢獻的情況下，組織額外給予的一種獎勵與認可。其類型多種多樣，既可以是在公司內部通信上或者辦公區域內的布告欄上被表揚，也可以是獎勵一次度假的機會或者若干

28、獎金。2、群體激勵薪酬群體激勵薪酬是指以團隊或企業的績效為依據來向員工支付薪酬。群體激勵薪酬的好處在于它可以使員工更加關注團隊和企業的整體績效，增進團隊的合作，從而更有利于整體績效的實現。隨著經濟的發展，團隊工作方式日益重要，因此群體激勵薪酬也越來越受到重視。但是它也存在一個明顯的缺點，那就是容易產生“搭便車”的行為，因此還要輔之以對個人績效的考核。群體激勵薪酬主要有以下三種形式。（1）利潤分享計劃。利潤分享計劃是用盈利狀況的變化來對整個企業的業績進行衡量把超過目標利潤的部分在企業全體員工之間進行分配的制度。分配的形式可以是發放現金也可以是將應分享的利潤存入員工的某一個信托賬戶，待其退休后再領

29、取，還可以是二者的結合。由于利潤分享計劃所支付的薪酬并不計入個人的基本薪酬，因此在企業經營困難時人工成本會自動下降，而在企業經營狀況較好時，則可以分享財富。利潤分享計劃也有一些不足：首先，在實施該制度的情況下，員工所分享的利潤往往相同或與基本薪酬成比例，因此，員工得到的獎勵與個人績效之間可能缺少必要的聯系；其次，大多數利潤分享計劃是延期性質的，員工獲得獎勵與員工付出努力之間的時間間隔較長，容易使工作績效和激勵之間的關系減弱。（2）收益分享計劃。收益分享計劃是企業提供的一種與員工分享因生產率提高、成本節約和質量提高等所帶來收益的績效獎勵模式。通常情況下，員工按照一個事先設計好的收益分享公式，根據

30、本人所屬部門的總體績效改善狀況獲得獎金。（3）員工持股制度。員工持股制度是一種企業向內部員工提供公司股票所有權的制度，是利潤分享的重要形式。在這種制度下，員工所持有的股份可以是企業無償分配的，也可以是企業以優惠的價格賣給本企業員工的。員工持股制度是將年終分享利潤以股票的形式發放給員工，員工在一定年限后可以轉讓這些股票獲取價差或繼續持有并參與分紅。股票期權是員工持股制度的一種重要表現形式。它是指允許員工以某一基期的價格采購買未來某一年份的同等面額的本公司股票，員工所得報酬就是股票的基期價格與未來市場價格的差額。股票期權和持有股票的共同點是都可以激勵持有者的長期化行為，但前者的激勵作用更大，同時風

31、險也更大。（二）福利的內容與管理福利是指企業支付給員工的間接薪酬。與直接薪酬相比，福利具有兩個重要特點：一是直接薪酬往往采取貨幣支付和現期支付的形式，而福利多采取實物支付或延期支付的形式；二是直接薪酬具備一定的可變性，與員工個人直接相連，而福利則具有準固定成本的性質。此外，與直接薪酬相比，福利具有自身獨特的優勢：首先，福利的形式靈活多樣，可以滿足員工不同的需要；其次，福利具有典型的保健性質，可以減少員工的不滿意，有助于吸引和保留員工，增強企業的凝聚力；再次，福利還具有稅收方面的優惠，可以使員工得到更多的實際收入；最后，由企業來集體購買某種福利產品，具有規模效應，可以為員工節省一定的支出。但是，

32、福利也存在一定的問題：首先，由于福利具有普遍性，與員工個人的績效并沒有太大的直接聯系，因此在提高員工工作績效方面的效果不如直接薪酬那么明顯，這也是福利最主要的問題；其次，福利具有剛性，一旦企業為員工提供了某種福利，就很難將其取消，這樣就會導致福利的不斷膨脹，從而增加企業的負擔。1、福利的內容不同企業，福利的內容各不相同，差異可能會非常大。但是，一般來說，可以將福利的項目劃分為兩大類：一是國家法定的福利；二是企業自主的福利。（1）國家法定的福利。這是由國家相關法律和法規規定的福利內容，具有強制性，任何企業都必須執行。從我國目前的情況看，法定福利主要包括以下五項內容。1）法定的社會保險：包括基本養

33、老保險、基本醫療保險、失業保險、工傷保險和生育保險，企業要按照員工工資的一定比例為員工繳納保險費。2）住房公積金：企業要對轉正后的正式員工、人事檔案關系已經調入企業的員工，按照國家規定的繳存比例，在經過審核后的受托銀行繳存住房公積金，以供員工在購買住房等時支取、使用住房公積金。3）公休假日：指企業要在員工工作滿一個工作周后讓員工休息一定的時間，我國目前實行的是每周休息兩天的制度。4）法定休假日：指員工在法定節日要享受休假，我國目前的法定節日包括元旦、春節、清明節、國際勞動節、端午節、中秋節、國慶節和法律法規規定的其他休假節日。5）帶薪休假：指員工工作滿規定的期限后，可以帶薪休假一定的時間。中華

34、人民共和國勞動法第四十五條規定：“國家實行帶薪年休假制度。勞動者連續工作一年以上的，享受帶薪年休假。”（2）企業自主的福利。除了法定福利外，許多企業也自愿地向員工提供其他種類的福利，如除了法定福利之外的由于某種原因而為員工另外提供的各種假期、休假，為員工及其家屬提供的各種服務項目（如兒童看護、老人護理等），以及靈活多樣的員工退休計劃等，這類福利稱為企業自主福利。與法定福利本質上的不同之處在于：企業自主福利不具有任何的強制性，具體的項目也沒有一定的規定和標準，企業可以根據自身情況靈活決定。2、福利的管理為了保證給員工提供的福利能夠充分發揮其應有的作用，實際操作中一般要按照下面四個步驟來實施福利管

35、理。（1）調查階段。為了使提供的福利能夠真正滿足員工的需要，首先必須進行福利需求的調查，以利于“獎人所需”。在進行福利調查時，既可以由企業提供一個備選“菜單”，讓員工從中進行選擇，也可以直接收集員工的意見。與基本薪酬的調查一樣，福利調查也要分為內部福利調查和外部福利調查兩個部分。內部福利調查只是解決了員工的需求問題，但是這些需求是否合理、企業總體的福利水平應當怎樣，這些問題都需要進行外部福利調查。當然，福利調查沒有必要單獨進行，可以與薪酬調查同時進行。（2）規劃階段。福利調查結束后，就要進行福利的規劃。首先，企業要根據內外部調查的結果和企業自身情況，確定需要提供的福利項目；其次，要對福利成本做

36、出預算，包括總的福利費用、各個福利內容的成本、每個員工的福利成本等；最后，要制訂出詳細的福利實施計劃，如福利產品購買的時間、發放的時間、購買的程序、保管的制度等。（3）實施階段。這一階段就是要按照已制訂好的福利實施計劃，向員工提供具體的福利。在實施中兼顧原則性和靈活性，如果沒有特殊情況，一定要嚴格按照制訂的計劃來實施，以控制好福利成本的開支。即使遇到特殊情況，也要靈活處理，對計劃做出適當的調整，以保證福利提供的效果。（4）反饋階段。實施階段結束以后，還要對員工進行反饋調查，以發現在調查、規劃和實施階段中存在的問題，從而不斷地完善福利實施的過程，改善福利管理的質量。基本薪酬設計（一）基本薪酬設計

37、的前提由于基本薪酬是指企業依據薪酬調查和員工的職位、職級、能力及工作結果支付給員工的報酬，因此，薪酬調查和職位等級的建立便成為企業基本薪酬設計的前提。1、薪酬調查的實施實施薪酬調查大體上包括以下五個步驟，（1）選擇需要調查的職位。企業進行薪酬調查時，首先要選擇需要調查的典型職位。典型職位的確定主要考慮企業的需要和調查的方便，應當選擇那些在同地區或同行業大多數企業都普遍存在的通用職位作為典型職位。既要調查典型職位的薪酬水平，也要調查典型職位的工作內容，以保證調查內容的可參考性和可借鑒性。（2）確定調查的范圍。也就是說確定在什么范圍內收集相關的信息。調查的范圍應當根據職位的招聘范圍來確定。不同類型

38、的職位，調查的范圍應當是不同的。（3）確定調查的項目。薪酬調查的項目應該既包括基本薪酬，又包括激勵薪酬和間接薪酬，只有這樣才能夠既了解調查對象基本薪酬的水平，又了解其他項目和總體薪酬的水平。為確定本企業本職位合理的基本薪酬和總體薪酬提供可靠的依據。（4）進行實際調查。前期的準備工作結束以后，就可以著手進行實際調查。為了保證調查的效果，一般需要設計出調查問卷，問卷除了要包括薪酬方面的信息外，還應當包括企業本身和職位本身的一些信息。同時，還可以進行訪談調查。進行訪談調查時，也應該準備好訪談提綱并做好訪談記錄。（5）調查結果的分析。在進行調查結果分析時，首先要剔除那些無效的問卷，然后對有效的結果進行

39、統計分析，得出市場薪酬的平均水平。同時，對訪談調查的結果進行整理。（二）以職位為導向的基本薪酬設計這種設計具體包括職位等級法、職位分類法、計點法和因素比較法四種。（1）職位等級法。這種方法是將員工的職位劃分為若干級別（即職級），按其所處的職級確定其基本薪酬的水平和數額。例如，某企業將各類職位分為四個職級：第一級為高級管理層，主要是指總經理和副總經理或相當于副總經理職務的人員；第二級為中級管理層，主要是指各部悶經理和相當于各部門經理職務的人員；第三級為低級管理層，主要是指各部門主管和相當手部門主管職務的人員；第四級為一線員工和在輔助職位上工作的員工等普通員工。企業對每個職級分別制定不同的薪酬標準

40、。這種方法的優點是簡單易行，成本較低。其缺點是不能有效地激勵員工，尤其是當許多職位不能簡單地劃分等級時體現得更加明顯。因此，這種方法僅適用于規模較小、職位類型較少而且員工對本企業各職位都較為了解的小型企業。（2）職位分類法。這種方法是將企業中的所有職位劃分為若干類型，如管理類、技術類操作類（或生產類）、財務類、營銷類、行政類等，然后根據各類職位對企業的重要程度和貢獻確定每類職位中所有員工的薪酬水平。它適用于專業化程度高、分工較細、技術單工作目標比較固定的企業和工種。這種方法的優點是簡單易行，可做到同職同薪，且能較好地發揮薪酬對員工在企業內部流動的調節作用。其缺點是將各職位劃分到某一類職位中時，

41、有的科學依據不足，容易造成內部不公平。因而該方法適用于專業化程度較高、分工較細、工作目標較為明確的企業。但是，這類企業也應意識到其自身不足，慎重使用該方法。（3）計點法。這種方法與職位分類法有相同之處，即也是將各種職位劃分為若干種職位類型。但是不對各類職位進行比較，而是找出各類職位中所包含的共同“付酬因素”，即與履行職責有關的、企業認為應當并愿意為之支付報酬的因素。這種方法的優點是較為客觀地找出了各類職位中的付酬因素，并進行了較為科學的分級這就使得企業員工的基本薪酬與其職位、職級、承擔工作的重要性和難度以及對企業的價值更加吻合，能夠更好地體現出內部公平性的原則。但是其操作較為復雜，而且在進行付

42、酬因素等級劃分和指派分數時一般需要聘請人力資源管理專家協助指導，因而成本較高。這種方法是經濟發達國家的企業普遍使用的一種薪酬制度設計方法。（4）因素比較法。這種方法與計點法有相同之處，也是需要首先找出各類職位共同的付酬因素。但與計點法不同的是，它舍棄了代表職位相對價值的抽象分數，而直接用相應的具體薪金值來表示各職務的價值。這種方法通常包括六個環節：選擇付酬因素；確定關鍵職位；依次按所選各付酬因素，將各關鍵職務從相對價值最高到最低排出順序；為各關鍵職位按各付酬因素分配薪金值；比較按薪額及按因素價值排出的兩種順序；根據對照因素比較表對非關鍵待評職位進行職位評價。這種方法的優點是既較為全面地考慮了各

43、職位的價值，又具有較強的靈活性，是一種較為完善的基本薪酬設計方法。但是這種方法復雜且難度大，需要大為資源管理專家指導才能完成，故成本較高，且不易被員工完全理解，其公平性也常受到質疑。因而其使用范圍具有一定的局限性。（三）以技能為導向的基本薪酬設計這種設計的思路是根據員工掌握的知識和技能而不是其職位來確定員工的基本薪酬。具體可分為以知識為基礎的基本薪酬制度設計和以技能為基礎的基本薪酬制度設計。（1）以知識為基礎的基本薪酬制度設計方法。這種方法在設計員工基本薪酬制度時，根據員工所掌握的完成工作所需要的知識深度來確定其基本薪酬的數額。因而會出現做同樣工作的員工，由于其學歷水平不同，而得到不同的基本薪

44、酬。這種設計方法的理論依據是具有較高學歷水平的員工工作效果會更好，而且還可以承擔更高要求的工作。這種方法比較適用于企業職能管理人員基本薪酬的確定。（2）以技能為基礎的基本薪酬制度設計方法。這種方法根據員工能夠勝任工作的種類數目，即員工技能的廣度來確定員工的基本薪酬。員工所掌握技能的種類越多，應該得到的報酬也就越多。換言之，員工要想提高自己的技能水平，必須掌握企業所需要的新技能。企業在運用這種方法時，一般應按員工已經掌握技能的最高水平來確定其基本薪酬數額。這樣員工就有積極性參加培訓并自覺提高業務水平，在制度上鼓勵員工學習承擔多重任務的技能。因此分配給各個員工的工作職責有可能在很短的時間內進行較大

45、的調整，從而使員工隊伍的工作能力具有相當的靈活性，并促進企業績效的不斷提升。這種方法較適用于生產和業務一線員工基本薪酬的確定。（四）寬帶型薪酬結構的概念、特點與作用1、寬帶型薪酬結構的概念與特點寬帶型薪酬結構是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，使之變成只有相當少數的薪酬等級以及相應比較寬的薪酬變動范圍。寬帶型薪酬結構仍然屬于薪酬等級結構的范疇，只不過它是對傳統的帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進。寬帶型薪酬結構的一個潛在假設是：一位出色的專業技術人員為企業所創造的價值可能不低于一位剛上任的研究院院長為企業所創造的價值；一位技術非常熟練的工人對企業的貢獻并不亞于一位車間主任對

46、企業的貢獻；一位頂級銷售員可能比一位銷售部經理更重要。因而，寬帶型薪酬結構最大的特點是擴大了員工通過技術和能力的提升而增加薪酬的可能性，使員工薪酬的增長更多地依賴于本人技能和能力的提高以及對企業貢獻的增加，而不是地位的提高，從而也進一步減少了對員工進行橫向甚至向下調動時所遇到的阻力。此外，寬帶型薪酬結構的另一個特點是企業能密切配合市場供求變化，使員工的薪酬水平以市場薪酬調查的數據和企業的薪酬定位為基礎而確定，這就使企業更能把握其薪酬水平在市場上的競爭力，并相應地做好薪酬成本控制工作。2、寬帶型薪酬結構的作用作為一種新型的薪酬結構，寬帶型薪酬結構對于企業和員工的發展具有以下六項作用。（1）支撐了

47、扁平型組織結構的運行。寬帶型薪酬結構打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了員工薪酬上的等級差別，有利于企業提高效率以及創造參與型、學習型的企業文化，進而有效地支撐了企業選擇具有靈活性和環境適應性的扁平型組織結構。（2）引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。采用寬帶型薪酬結構，即使員工的薪酬在同一個薪酬寬帶內，企業為員工所提供的薪酬變動范圍也是相當大的。這樣，員工就不需要對職位晉升等方面的問題斤斤計較，而只要注意培養企業所需要的技能和能力就能增加自己的薪酬。（3）有利于促進職位輪換與調整。采用寬帶型薪酬結構，由于員工薪酬的高低是由技能、能力和對企業的貢獻來決定的，因而會使員工更愿意通

48、過在相關職能領域的職位輪換來提高自己的工作能力，以求獲得更多的薪酬。（4）有利于員工適應勞動力市場的供求變化。由于寬帶型薪酬結構是以勞動力市場為導向確定員工基本薪酬的，因而它能促使員工從注重內部公平轉向注重個人發展以及自身在勞動力市場上價值的提升，從而不斷提高自身的技能、能力和價值。（5）有利于管理人員及人力資源專業人員的角色轉變。采用寬帶型薪酬結構，部門經理等相關管理人員在薪酬決策方面擁有更大的權力和責任，可以對下屬的薪酬定位提出更多的意見和建議。這種讓部門經理等相關管理人員與人力資源專業人員共同決策的模式，有利于部門經理等相關管理人員利用薪酬杠桿來引導員工實現企業的目標，也能讓人力資源專業

49、人員擺脫一些附加值不高的事務性工作，更好地扮演其他管理人員的戰略伙伴和咨詢顧問的角色。（6）有利于促進薪酬管理水平的提高。采用寬帶型薪酬結構，會加大薪酬預測和管理的難度。薪酬浮動范圍的擴大也會使薪酬預測值誤差擴大，導致人工成本控制難度的增加。因此，企業為了避免實施寬帶型薪酬結構帶來的負面影響，必須要加強薪酬管理，推進管理人員的培訓與開發，不斷完善人力資源管理的各項規章制度，從而促進企業薪酬管理水平的提高。資本成本資本成本是企業籌資和使用資本而承付的代價。這里的資本是指企業所籌集的長期資本，包括股權資本和長期債務資本。從投資者的角度來看，資本成本也是投資者要求的必要報酬或最低報酬。資本成本從絕對

50、量的構成來看，包括用資費用和籌資費用兩部分。長期資本的用資費用是經常性的，籌資費用通常是在籌資時一次全部支付的。資本成本分為個別資本成本和綜合資本成本，一般用相對數表示，稱為個別資本成本率和綜合資本成本率。（一）綜合資本成本率綜合資本成本率是指一個企業全部長期資本的成本率，通常是以各種長期資本的比例為權重，對個別資本成本率進行加權平均測算，故又稱加權平均資本成本率。個別資本成本率和各種資本結構兩大因素決定了綜合資本成本率。資本結構理論資本結構是指企業各種資金來源的構成及其比例關系，其中最重要的比例是負債比率。關于資本結構富有成效的理論研究是企業籌資決策的重要基礎。（一）早期資本結構理論（1）凈

51、收益觀點。這種觀點認為，由于債務資本成本率一般低于股權資本成本率，因此，公司的債務資本越多，債務資本比例就越高，綜合資本成本率就越低，從而公司的價值就越大。這種觀點忽略了財務風險，如果公司的債務資本過多，債務資本比例過高，財務風險就會很高，公司的綜合資本成本率就會上升，公司的價值反而下降。（2）凈營業收益觀點。這種觀點認為，在公司的資本結構中，債務資本的多少、比例的高低與公司的價值沒有關系。決定公司價值的真正因素應該是公司的凈營業收益。這種觀點雖然認識到債務資本比例的變動會產生公司的財務風險，也可能影響公司的債務資本成本率，但實際上公司的綜合資本成本率不可能是一個常數。公司凈營業收益的確會影響

52、公司價值，但公司價值不僅僅取決于凈營業收益。（3）傳統觀點。這種觀點認為，增加債務資本對提高公司價值是有利的，但債務資本規模必須適度。如果公司負債過度，綜合資本成本率就會升高，從而使公司價值下降。（二）MM資本結構理論1958年，莫迪格萊尼（Modigliani）和米勒（Miller）提出了著名的MM理論。他們在無稅收、資本可以自由流通、充分競爭、預期報酬率相同下的證券價格相同、完全信息、利率一致、高度完善和均衡的資本市場等一系列假設條件下，提出了兩個重要命題。命題利用財務杠桿的公司，其股權資本成本率隨籌資額的增加而增加，因此公司的市場價值不會隨債權資本比例的上升而增加。資本成本較低的債務給公

53、司帶來的財務杠桿利益會隨股權資本成本率的上升而被抵銷。在沒有企業和個天所得稅的情況下，風險相同的企業，其價值不受負債及其程度的影響從上述假設及命題出發，后期研究一次放松一個或多個假定，從而提出了修正的MM理論。有研究指出，如取消公司無所得稅假設，按稅法規定，公司對債券持有人支付的利息免征公司所得稅，而股息支出和稅前凈利潤應繳納公司所得稅，因此相對于股權融資，債務融資在公司所得稅方面可以享受優惠。由此得出結論公司的資金全部來源于負債，即100%的負債融資時企業市場價值最大。也有研究者質疑上述結論，提出了權衡理論。該研究認為，隨著公司債權資本比例的提高，公司的風險也會上升，公司陷入財務危機甚至破產

54、的可能性也就越大，由此會增加公司的額外成本，降低公司的價值。因此，公司最佳資本結構應當是節稅利益和債權資本比例上升而帶來的財務危機成本或破產成本之間的平衡點。財務危機成本取決于公司危機發生的概率與危機的嚴重程度。（三）現代資本結構理論（1）代理成本理論。該理論指出，公司債務的違約風險是財務杠桿系數的增函數；隨著公司債權資本的增加，債權人的監督成本隨之提升，債權人會要求更高的利率。這種代理成本最終由股東承擔，公司資本結構中債權比率過高會導致股東價值的降低。根據代理成本理論，債權資本適度的資本結構會增加股東的價值。（2）該理論認為，公司傾向于首先采用內部籌資，因而不會傳遞任何可能對股價不利的信息；

55、如果需要外部籌資，公司將先選擇債權籌資，再選擇其他外部股權籌資，這種籌資順序的選擇也不會傳遞對公司股價產生不利影響的信息。不存在明顯的目標資本結構。（3）動態權衡理論。該理論將調整成本納入模型之中，發現即使很小的成本調整也會使公司的負債率與最優水平發生較大的偏離。當成本調整小于次優資本結構所帶來的公司價值損失時，公司的實際資本結構就會向其最優資本結構狀態進行調整；否則，公司將取消進行調整。（4）市場擇時理論。該理論研究的結論是，在股票市場非理性、公司股價被高估時，理性的決策者應該選擇增發股票；當股價被過分低估時，理性的決策者應該回購股票。固定資產投資決策企業在進行固定資產投資決策時，需要在準確

56、估算現金流量的基礎上，用特定的指標，包括貼現指標和非貼現指標，對投資方案的可行性進行分析和評價。（一）現金流量估算投資中的現金流量是指一定時間內由投資引起的各項現金流入量、現金流出量及現金凈流量的統稱。通常按項目期間，將現金流量分為初始現金流量、營業現金流量和終結現金流量。1、初始現金流量初始現金流量是指開始投資時發生的現金流量，總體是現金流出量，用負數或帶括號的數字表示，包括以下四個方面（1）固定資產投資額：包括固定資產的購入或建造成本、運輸成本和安裝成本等。（2）流動資產投資額：包括對原材料、在產品、產成品和現金等流動資產的投資。（3）其他投資費用：指與長期投資有關的職工培訓費、談判費、注

57、冊費用等。（4）原有固定資產的變價收入：指固定資產更新時原有固定資產變賣所得的現金收入。2、營業現金流量營業現金流量是指投資項目投入使用后，在其壽命周期內由于生產經營所帶來的現金流入和流出的數量。一般按年度進行計算，并設定投資項目的每年銷售收入為營業現金流入量，付現成本（需要當期支付現金的成本，不包括折舊）為營業現金流出量。3、終結現金流量終結現金流量是指投資項目完結時所發生的現金流量，包括：（1）固定資產的殘值收入或變價收入；（2）原來墊支在各種流動資產上的資金收回；（3）停止使用的土地變價收入等。估算投資方案的現金流量應遵循的基本原則是：只有增量現金流量才是與項目相關的現金流量。增量現金流

58、量是指接受或拒絕某個投資方案后，企業總現金流量因此發生的變動。（二）財務可行性評價指標財務可行性評價指標可分為非貼現現金流量指標和貼現現金流量指標。（三）項目風險的衡量與處理方法投資有風險，項目未來的現金流量有不確定性，因此在項目選擇時，要對項目風險進行有效衡量和處理。項目風險的衡量和處理一般使用調整現金流量法和調整折現率法。長期股權投資決策證券投資按時間長短可分為長期投資和短期投資；按品種可分為股權類證券投資和債權類證券投資。此處只討論長期股權投資。（一）長期股權投資的特征長期股權投資是指以股東名義將資產投資于被投資單位并取得相應的股份，按所持股份比例享有被投資單位的權益以及承擔相應的風險。

59、長期股權投資是一種交換行為，是企業將資產讓渡給被投資單位所獲得的另一項資產，企業所取得的是伴隨表決權甚至控制權的資產（股權），所獲得的經濟利益不同于其他資產為企業帶來的經濟利益，主要是通過分配來增加財富、分散風險或謀求其他利益。相比于存貨、固定資產等有形資產，長期股權投資風險較大：一方面，長期股權投資的取得往往涉及企業整體經營策略和長期發展規劃，還會給企業造成巨額現金流出；另一方面，長期股權投資在持有期間還會涉及對被投資單位的管理、投資收益的計算以及減值測試等復雜的問題。（二）長期股權投資的風險及控制1、長期股權投資的風險長期股權投資的風險主要有以下三個方面。（1）投資決策風險。投資決策風險具

60、體包括：違反國家法律法規風險、未經審批或超越授審批風險、被投資單位所處行業和環境的風險及其本身的技術和市場風險；投資項目的盡職調查及可行性論證風險；決策程序不完善和程序執行不嚴格的風險等。（2）投資運營管理風險。投資運營管理風險具體包括：股東選擇風險、公司治理結構風險、投資協議風險、道德風險；被投資企業存在的經營風險和財務風險；項目小組和外派人員風險；信息披露風險等。（3）投資清理風險。投資清理風險主要是指退出風險和投資退出時機與方式選擇的風險等。2、長期股權投資的內部控制為了防范長期股權投資的風險，企業應當按照企業內部控制基本規范和企業內部控制應用指引的相關規定建立起完善的長期股權投資內部控