1、泓域/大宗商品行業數據分析公司企業戰略管理報告大宗商品行業數據分析公司企業戰略管理報告目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113042074 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113042074 h 2 HYPERLINK l _Toc113042075 二、 行業發展前景 PAGEREF _Toc113042075 h 2 HYPERLINK l _Toc113042076 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113042076 h 5 HYPERLINK l _Toc113042077 四、 采取修正行動 PAGEREF _Toc11304

2、2077 h 5 HYPERLINK l _Toc113042078 五、 平衡計分卡的起源 PAGEREF _Toc113042078 h 7 HYPERLINK l _Toc113042079 六、 協調性 PAGEREF _Toc113042079 h 8 HYPERLINK l _Toc113042080 七、 可行性 PAGEREF _Toc113042080 h 9 HYPERLINK l _Toc113042081 八、 價值創造 PAGEREF _Toc113042081 h 9 HYPERLINK l _Toc113042082 九、 內部環境分析中的挑戰 PAGEREF _

3、Toc113042082 h 10 HYPERLINK l _Toc113042083 十、 企業的資源 PAGEREF _Toc113042083 h 11 HYPERLINK l _Toc113042084 十一、 企業的能力 PAGEREF _Toc113042084 h 13 HYPERLINK l _Toc113042085 十二、 內部因素評價矩陣 PAGEREF _Toc113042085 h 15 HYPERLINK l _Toc113042086 十三、 戰略決策的層次 PAGEREF _Toc113042086 h 17 HYPERLINK l _Toc113042087

4、十四、 董事會規模與戰略管理效率 PAGEREF _Toc113042087 h 19 HYPERLINK l _Toc113042088 十五、 董事會職責 PAGEREF _Toc113042088 h 20 HYPERLINK l _Toc113042089 十六、 公司治理中存在的博弈問題 PAGEREF _Toc113042089 h 22 HYPERLINK l _Toc113042090 十七、 公司治理的概念 PAGEREF _Toc113042090 h 24 HYPERLINK l _Toc113042091 十八、 公司簡介 PAGEREF _Toc113042091 h

5、 25 HYPERLINK l _Toc113042092 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113042092 h 26 HYPERLINK l _Toc113042093 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113042093 h 27 HYPERLINK l _Toc113042094 十九、 法人治理結構 PAGEREF _Toc113042094 h 27 HYPERLINK l _Toc113042095 二十、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113042095 h 40 HYPERLINK l _Toc113042096 二十一、 項目風險對

6、策 PAGEREF _Toc113042096 h 42 HYPERLINK l _Toc113042097 二十二、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113042097 h 43產業環境分析綜合判斷，在經濟發展新常態下，我區發展機遇與挑戰并存，機遇大于挑戰，發展形勢總體向好有利，將通過全面的調整、轉型、升級，步入發展的新階段。知識經濟、服務經濟、消費經濟將成為經濟增長的主要特征，中心城區的集聚、輻射和創新功能不斷強化，產業發展進入新階段。行業發展前景1、大宗商品信息服務市場潛力巨大我國為全球第二大經濟體，工業門類十分齊全。我國已成為大宗商品生產、消費、貿易大國。根據國家統計局數據顯示，

7、2020年我國原煤產量39.00億噸，進口煤及褐煤3.04億噸；原油產量1.95億噸，進口原油5.42億噸；粗鋼產量10.65億噸，鋼材產量13.25億噸，出口鋼材5,367萬噸；天然氣產量1,925.00億立方米，進口天然氣10,166萬噸；進口鐵礦砂及其精礦11.70億噸；進口大豆10,033萬噸。由于大宗商品是工業生產的基礎原材料，因此我國與大宗商品生產、加工、銷售相關的企業數量十分龐大。以往，大宗商品相關企業多以了解自身產品及上下游行業有關信息為主，信息需求以產業鏈內的縱向需求為主。隨著中國經濟規模的不斷增長以及全球經濟一體化的不斷深化，大宗商品相關企業對資訊的需求已逐步向跨行業、多維

8、度發展。企業在生產經營以及投資決策等方面不僅需要考慮本行業的發展變化情況，還要考慮與本行業相關的其他行業甚至國內外的變動因素，從而催生大量的資訊服務需求。此外，有關政府部門、金融機構、科研院所等機構在進行宏觀調控、客戶服務、行業研究等方面也需要更全面，更多維度的資訊服務，為決策提供必要的數據支撐。2、大宗商品信息服務機構行業地位不斷提升從國際角度看，伴隨發達國家工業化過程的發展，國外大宗商品信息服務企業起步較早，發展較為成熟，以普氏能源資訊、ICIS為代表的大宗商品信息服務企業逐步發展成為有國際影響力的具有獨立性、權威性的第三方價格評估機構。國外大宗商品信息服務企業制定了獨立、嚴謹、透明的有關

9、大宗商品現貨市場價格評估的方法論，并逐步得到國際大宗商品相關企業的認可，根據該等價格評估方法論，逐步形成了能源、礦產、農產品等一系列價格標桿體系，成為國際大宗商品定價的基準。由于上述情況的存在，雖然我國已成為原油、天然氣、鐵礦石、大豆等多種大宗商品的主要消費國，但是該等大宗商品的價格話語權仍由國外大宗商品信息服務機構主導，并沒有充分體現中國市場對全球大宗商品價格的影響因素。大宗商品定價話語權的缺失使得我國企業在原油、鐵礦石、有色金屬、農產品等原材料的國際貿易談判中處于十分不利的地位。隨著我國工業化進程的不斷推進，我國大宗商品信息服務行業不斷發展壯大，國內大宗商品信息服務企業不斷學習國外先進經驗

10、，逐步完善價格評估方法論，推出符合中國市場特點的大宗商品評估報價，在部分品種的大宗商品領域已逐步具備形成價格標桿的實力，行業地位不斷提升。例如卓創資訊在能源、化工和農產品領域具備較強的競爭優勢，上海鋼聯在鋼鐵領域具備較強的競爭優勢。我國大宗商品信息服務企業行業地位的提升有利于我國企業在國際大宗商品貿易談判中爭取更多定價主動權，有利于國民經濟的健康、持續發展。3、大宗商品信息服務逐步向高端化邁進從技術角度看，我國計算機技術不斷提高，云計算、物聯網、大數據及人工智能技術日趨成熟，網絡和電信基礎設施不斷改善，以及智能手機性能不斷提高和迅速普及，為我國大宗商品信息服務行業的發展奠定了良好的技術基礎，大

11、宗商品信息服務逐步向高端化邁進。例如大宗商品信息服務將能夠滿足客戶移動辦公的多場景應用需求；整合了海量數據的可視化決策終端系統將逐步推出和完善；大宗商品相關指數的金融化趨勢也日趨明顯。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。采取修正行動戰略評價最后一步是采取修正行動，即需要做出一些變革使企業在未來獲得競爭地位。需要采取的變革包括調整組織結構、替換

12、一個或多個關鍵人員、出售某項業務，或者重新修正企業愿景等。還有一些變革，比如設定或修改目標、出臺新的政策、發行股票融資、增加銷售人員，以及以不同的方式分配資源或者給予新的績效激勵。采取修正行動并不一定意味著放棄現有戰略，或者必須制訂新的戰略。錯誤或者不當行為發生的可能性隨著人員算術級數的增加而呈幾何級數增長。任何對某項業務全面負責的人必須同時檢查參與者的行為和他們實現的成果。如果行動或者結果與預期或者計劃的結果不一致，就要采取糾正措施和修正行動。沒有企業能夠在孤島上生存，也沒有企業能夠逃避變革。采取修正行動對于保持企業沿著既定的目標前進很有必要。阿爾文托夫勒在其令人深思的著作未來沖擊和第三次浪

13、潮中提到，商業環境變得如此動蕩而復雜，它以未來的沖擊威脅個人和組織。當變化的性質、類型以及速度超出個人和組織的適應能力時，這種沖擊就會發生。戰略評價能夠增強組織成功地適應環境改變的能力。采取修正行動會增加員工和管理者的焦慮。研究表明，員工參與戰略評價行動，是克服對于變革的抵制情緒的最佳方式之一。厄瑞茲和坎弗稱，當人們對變革有認知理解、感覺局勢可控并意識到實施變革必須采取必要行動時，他們最樂意接收變革。戰略評價導致四種情況：戰略制訂的改變、戰略實施的改變、兩者都發生改變或者都不改變。戰略制訂者遲早都要修正戰略和實施方法。赫西和蘭厄姆對采取糾正措施有如下見解：人們對變革的抵觸經常基于情感因素，很難

14、因理性的說服而改變。人們抵觸可能是因為他們感覺地位喪失、現有能力遭到質疑、害怕新環境下會失敗、對未征求他們的意見不滿、對變革必要性缺乏理解，或者對改變熟知的現有方法產生不安全感。因此，有必要為大家創造參與條件并對變革進行全面理解，以便克服變革阻力。修正行動應該將企業置于更好的地位：能夠更好地利用內部優勢和外部關鍵機會，更有力地避免、減少或者轉移外部威脅，更堅決地對內部劣勢進行彌補。修正行動應該有明確的時間表和恰當的風險度，應該保持其內部一致性并對社會負責。更重要的是，修正行動要增強企業在業界的競爭地位。持續的戰略評價可以使戰略制訂者隨時把握組織脈動，并為戰略管理系統提供有效信息。卡特貝爾斯這樣

15、描述戰略評價的好處：評價行動可能增強對企業現有戰略的信心，或者指出修正一些短處的必要，如優質產品或者技術優勢的減少。許多案例中，戰略評價有更深遠的意義，評價過程的結果可能產生全新的戰略，它將使甚至已經獲得可觀利潤的企業再上一個臺階，大幅提高贏利水平。正是這種可能體現了戰略評價的價值，因而成效可能非常巨大。平衡計分卡的起源平衡計分卡起源于20世紀90年代初，是由哈佛商學院的羅伯特卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維諾頓所從事的“未來組織績效衡量方法”而得出的一種績效評價體系。當時該計劃的目的在于找出超越傳統以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉變為“行

16、動”而發展出來的一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡自創立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。平衡計分卡被哈佛商業評論評為75年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法，在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長，在集團戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。根據解釋，平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現戰略的規劃。協調性協調性是指戰略制訂者在評價戰略時，既要考察個體趨勢，又要探究組合趨勢。一個戰略必須代表一種自適應性對外部環境和內部變化的響應。制訂戰略時，將企業關鍵內部因素和

17、外部因素匹配的一個難點在于，大多數趨勢是其他趨勢交互作用的結果。例如，托兒所服務的增多由許多趨勢導致，包括教育平均水平提高、通貨膨脹加劇以及工作女性數量的增多。雖然單一的經濟或人口趨勢可能多年未變，但各種趨勢的交互作用卻一刻未停地發生著。可行性戰略既不能過度利用可用的資源，也不能造成無法解決的派生問題。戰略最終檢驗的是其可行性，即該戰略能否在企業人力、物力和財力許可的范圍內實施。企業的財務資源最容易定量考察，但它通常也是確定采用何種戰略的第一制約條件。不過，有時人們容易忘記，融資方法的創新往往是可能的，如內部籌資、售后回租條款、結合長期合同和房產抵押貸款等，這些方法都能有效地使企業在突然擴張的

18、產業中獲得重要地位。在戰略選擇中相對難以量化且更難以克服的制約因素是個人和企業的能力。評價戰略時，應該檢驗企業是否有過去的經歷能夠證明，它有相應的能力、勝任力、技能和人才來執行給定的戰略。價值創造公司以資源為基礎生產產品或提供服務，為顧客創造價值。價值是以顧客愿意購買的產品功能特征和屬性來衡量的。公司通常創新性地組合和利用資源形成能力和核心競爭力來創造價值。與競爭對手相比，沃爾瑪利用“天天低價”的方法（一種以公司的核心競爭力，即信息技術和分銷渠道為基礎的方法），為那些想要以更低的價格購買商品的顧客創造價值。公司的核心競爭力越強，為顧客創造的價值就越大。歸根結底，為顧客創造價值是公司獲得超額利潤

19、的源泉。公司為創造價值采取的措施會影響公司的業務層戰略和組織結構的選擇。公司的價值是由比競爭對手的產品更低的成本和更大的差異，或者兩者結合所創造的。只有以企業的核心競爭力為基礎，公司的業務層戰略才是有效的。因此，成功的公司會不斷地檢查當前的能力和核心競爭力的有效性，并不斷思考未來所需要的能力和核心競爭力是什么。過去，公司創造價值的努力一直以對參與競爭的行業特征的了解為導向，并根據這些特征確定自己相對于競爭對手的地位。這種強調行業特征和競爭戰略的做法，低估了公司的資源和能力在發展核心競爭力和競爭優勢中的作用。事實上，核心競爭力與外部環境分析的結果相結合，決定了戰略的選擇。內部環境分析中的挑戰管理

20、者對公司的內部環境所做的戰略決策都是非例行性的決策，具有道德蘊含，而且深刻影響著公司獲取超額利潤的能力。這些決策涉及選擇公司需要獲取的資源，以及如何以最佳方式管理這些資源。對公司資產做決策，即識別、發展、部署并保護資源、能力和核心競爭力，看起來似乎很容易，然而，這項工作與管理者的其他工作一樣，充滿了挑戰和困難，而且這項工作的國際化程度在不斷加深。據有關數據，近一半組織的決策是失敗的，進一步證明了制訂有效決策的挑戰性和難度。有時，錯誤源于對組織內部條件的錯誤分析。例如，有時管理者可能會錯誤地認為某一項能力是核心競爭力，寶麗來公司就犯過這樣的錯誤，他們一致認為公司生產一次性相機的能力是非常適當的，

21、卓越的制造能力是公司的核心競爭力，而當時競爭者正大力發展和利用科技生產數碼照相機，取得了較好的成績。由此，管理者分析內部環境以及對資源制訂決策時，三個因素會對他們產生影響，即不確定性、復雜性和組織內部的沖突。企業的資源企業的資源是指企業經營活動所需要的各種各樣的有形和無形輸入，形式多種多樣，從唾手可得的普通投入要素，到高度差別化的資源。后者如品牌商標等，需經過長年積累，而且難以復制。我們一般把前者稱為有形資源，后者稱為無形資源。1、有形資源有形資源是指具有固定生產能力特征的實體資產以及可自由流通的金融性資產。有形資源最容易加以辨認和評估，實體資產和金融資產都能夠被識別，并且可在公司的財務報告中

22、予以估價。但是這些報表并不能完全反映企業的所有資產價值，因為它忽略了一些無形資源。因此，每一種企業競爭優勢的來源并不能完全反映在財務報表當中。有形資源的價值是有限的，很難再更深地挖掘它們的價值，就是說，很難從有形資源中獲取額外的業務和價值。2、無形資源無形資源是指那些根植于企業的歷史、長期以來積累下來的資產，因為它們是以一種獨特的方式存在，所以非常不容易被競爭對手了解和模仿，隨著企業經營的知識化，無形資源逐漸受到重視。在企業激烈的競爭中，企業在有形資源上的差異對競爭力影響變小，企業經營管理越來越復雜，需要更多的專業知識，無形資源變得非常重要。但是，就公司的財務報告而言，無形資源大部分還是不可見

23、的。對于美國公司來說，一般的核算原則排，斥那些在公司的資產負債表上包括有無形資源的做法。不過，在2004年，可口可樂的品牌價值大約是673.9億美元，微軟的品牌價值大約是613.7億美元，而IBM公司的品牌價值大約是547.9億美元。無形資源被排除在資產負債表之外，或被過低地估價，這是導致公司的資產負債表價值與股票市場價值之間出現日益明顯的巨大差異的主要原因。無形資產在使用中不會被消耗掉，事實上，如果運用得當，無形資產在使用中不僅不會萎縮，相反還可以獲得增長。例如，日本本田公司擁有多汽缸科技專利，它將這項技術應用于摩托車、汽車、剪草機及發電機設備。又如，佳能擁有光學及鏡片研磨等核心科技，這些技

24、術可應用于平板照相、照相機及影印機等產品。除此之外，佳能又將它們應用于平板照相設備的微型電動機，裝在照相機里，如今更用于影印機內。這些技術都可以說是公司最重要的無形資產。企業的能力能力是指運用、轉換與整合資源的能耐，是資產、人員和組織投入產出過程的復雜結合，表現在整合一組資源以完成任務或者從事經營活動的有效性和效率。因此，這一觀念重在資源間的整合，通過此種整合，可以更有效地發揮資源的作用。所以，能力往往包含著各種無形資源和有形資源彼此之間的復雜互動。對于企業資源與能力的概念存在著很多不同的說法，這里的關鍵是需要弄清楚資源與能力之間的聯系和區別。通常人們在談論資源時，指的總是那些由管理者所完全掌

25、控的外顯、靜態、有形；而談到能力時，指的總是最終會體現在具體個人或群體身上的潛在、動態、無形、能動的可以勝任某項工作或活動的主觀條件。所以，相對來說，資源在投入使用前比較容易衡量其價值，而能力在投入使用并發揮作用前往往不容易事先估量其價值；資源需要通過能力去實現增值，能力只有通過使用資源為顧客提供了價值才得以表現。資源不等于能力。雖然資源有重要價值，但仍然不是能力。能力理論管理學家克里斯蒂森指出，就本身而言，資源幾乎沒有生產能力，能力是生產活動要求資源進行組合和協調而產生的。現實中不少企業資金、人才充足，技術設備一流，但是經營業績不佳，其原因不在于資源而在于企業缺乏運作資源的能力。但需要注意的

26、是，雖然資源本身不是能力，但優勢資源的擁有的確能夠給企業帶來較強的市場競爭優勢，如企業獨占制造產品的專利或擁有從事某項業務的特許權，運輸企業擁有一條好的線路等。公司將單一的有形資源與無形資源相結合來創造能力，而能力又被用來完成組織的任務，如生產、分銷以及售后服務，從而為顧客創造價值。作為核心競爭力和競爭優勢的基礎，能力一般是以公司的人力資本對信息和知識的開發、傳播和交流為基礎來進行塑造。如今，我們已不能忽視人力資本在能力的開發和使用過程中以及建立核心競爭力過程中的作用。例如，IBM在長期顧客關系的保持、研發能力的提高，硬件、軟件和服務方面的技術和技能的拓展等能力的形成和使用過程中，人力資本都起

27、著關鍵的作用。所以，能力通常在某個具體的職能領域（如制造、研發和市場營銷）或職能領域的某一部分（如廣告）得到發展。內部因素評價矩陣內部因素評價矩陣是對內部戰略管理的分析進行總結。這一戰略制訂工具總結和評價了企業各職能領域的優勢與弱點，并為確定和評價這些領域間的關系提供基礎。在建立IFE矩陣時通常需要靠戰略分析者直覺性的判斷，因此企業往往具有局限性。企業可以按照下面五個步驟建立IFE矩陣。（1）列出通過內部分析確定的關鍵因素。選擇1020個內部因素，包括優勢和劣勢兩個方面的因素，先列優勢因素，后列劣勢因素，盡可能具體，并使用百分比、比率和可比較的數字。（2）給出每個因素的權數。權數從0.0（不重

28、要）1.0（非常重要）。權數表明企業在某一產業取得成功的過程中各種因素的相對重要性。無論一項關鍵因素是內部優勢還是劣勢，只要對企業績效有較大的影響，就應當給出較高的權數。所有權數之和等于1.0。（3）對各因素給出14分的評分。1分表示重要劣勢、2分表示次要劣勢，3分表示次要優勢，4分表示重要優勢。優勢給4分或者3分，劣勢給2分或者1分；評分基于公司，而第（2）步中的權數則基于產業。（4）以每個因素的權數乘以其評分，得到每個因素的加權分數。（5）將所有因素的加權分數加總，得到企業的總加權分數。無論IFE矩陣包含多少因素，總加權分數的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5。總加權分數

29、大大低于2.5的企業的內部狀況處于弱勢，而分數大大高于2.5的企業的內部狀況則處于強勢。因素數不影響總加權分數的范圍，因為權重總和永遠等于1。當某種因素既構成優勢又構成劣勢時，該因素將在IFE矩陣中出現兩次，而且被分別，給予權重和評分。例如，花花公子雜志的標語既幫助了該公司，又損害了該公司。標識語使花花公子雜志吸引了讀者，但它同時又使“花花公子”有線電視頻道被排除在很多地區的市場之外。受戰略決策本身的性質與特點決定，在戰略管理文獻中，對評價優勢與劣勢的系統化的研究還不夠充分，顯然，戰略家必須發揮其主觀能動性對內部環境的優勢、劣勢加以確認和評價，以便有效制訂和選擇戰略方案。外部因素評價矩陣、競爭

30、態勢矩陣、內部因素評價矩陣以及明確陳述愿景和使命，共同為成功制訂競爭戰略提供了必要的基礎信息，進行企業內外部環境關鍵戰略要素的分析，其根本任務在于弄清行業發展前景及其關鍵影響要素、行業中各企業相對競爭地位決定要素、企業所面臨競爭情形以及所處競爭地位，從而為企業結合自身特定、戰略焦點與問題，提出適當的戰略奠定良好的基礎。戰略決策的層次戰略決策不僅是高層管理者的任務，中層和底層的經理也應該盡可能參與戰略規劃過程。企業中戰略實際上有三個層面：公司層戰略、事業層戰略、職能層戰略。在不同層面負責做出戰略規劃的所有人都應當參與并理解其他組織層面的戰略，以避免戰略的不一致、無效率和誤傳。1、公司層戰略公司層

31、戰略也被稱為總體戰略，是企業總體的、最高層次的戰略，其關心的問題是：公司的事業（業務）是什么？公司應擁有什么樣的事業（業務）組合？其戰略行為一般涉及拓展新的業務，如事業單元、產品系列的增加（或剝離），以及在新的領域與其他企業組建合資企業等。公司層戰略應當決定每一種事業在組織中的地位。2、業務層戰略業務層戰略，也叫作經營層戰略或競爭戰略，處于戰略結構的第二層次。當一個組織從事多種不同業務時，建立戰略事業單元就便于計劃和控制。戰略事業單元代表一種單一的業務或相關的業務組合，每一個事業單元應當有自己獨特的使命和競爭對手。這使得每一個戰略事業單元應該有自己獨立于公司其他事業單元的戰略。因此，公司的經營

32、可以看作是一種事業組合，每一個事業單元都有其明確定義的產品和細分市場，并具有明確定義的戰略。事業組合中的每一個事業單元按照自身能力和競爭的需要開發自己的戰略，同時還必須與整體的組織能力和競爭需要保持一致。業務層戰略關心的問題是：在我們的事業領域里如何進行競爭，以取得超過競爭對手的競爭優勢？業務層戰略涉及了該事業單元提供的產品或服務，向哪些顧客提供產品或服務以及怎樣提供其產品或服務。其戰略行為包括廣告宣傳、研究與開發（研究是指通過發明新技術來創造一種新產品或新工藝，或改進現有產品；發展則是將已有發明推廣于生產過程或其他產品）、設備條件的改善以及產品系列拓展、收縮的方向和程度。全部事業單元必須符合

33、作為一個整體的公司的利益，在可接受和控制的風險水平下，使銷售、收益和資產結構獲得均衡發展。3、職能層戰略職能層戰略是企業各個職能部門的短期性戰略。通常，職能戰略涉及對市場營銷、生產（制造與采購）、財務、人力資源和研發等領域的管理。每一職能戰略都要服從于所在戰略經營單位的經營戰略以及總體戰略。如果說公司層戰略和業務層戰略強調“做正確的事情”，則職能戰略強調“將事情做好”。董事會規模與戰略管理效率董事會被認為是影響戰略管理效率的關鍵因素。如果董事會規模過小，就極有可能在董事會中形成共謀，最終導致企業內部人控制的問題。即使退一步講，董事會的規模小了，也就限制了董事會在公司治理中職能的發揮，畢竟少數人

34、的智慧和精力還是有限的，無法注意到企業發展與管理的每一方面。但是，如果董事會規模太大，就可能出現董事會管理混亂的現象：更多的意見、更多的分歧、更多的爭論。這樣一來，董事會的決策成本將非常高，要在董事會內部達成一致意見，并采取一致行動，就不得不花費大量的時間和精力來進行協調。這與人數眾多的股東相比，完全顯現不出董事會在公司治理方面的優勢。不過研究表明，董事會規模與公司績效間存在必然的聯系。一些研究指出，規模較小的董事會的公司一般都有著較好的業績。較小規模的董事會在中小型企業中一般都能較好地履行其職責；而在多元化發展的企業中，董事會通常都會包括不同領域的專家以提高董事會的專業性，在這種企業中，董事

35、會規模的擴大反而更有利于公司的發展。就我國的情況來看，大部分上市公司的董事會規模都控制在九人左右，這也是市場選擇的結果。這說明，在市場化機制的運作下，大多數公司都選擇了最有利于公司績效提高的董事會規模，也說明公司法中關于董事會規模的彈性區間的規定是比較妥當的。對于不具有董事會下設專業委員會的公司而言，我們建議董事會的規模還是采取奇數型的設置，這樣可以避免僵持局面的出現。董事會職責為了更好地理解董事會的職責，我們首先將董事會與股東會的職責進行對比分析。依據新公司法第四十七條的規定，董事會對股東會負責，行使下列職權：召集股東會會議，并向股東會報告工作；執行股東會的決議；決定公司的經營計劃和投資方案

36、；制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；制訂公司增加或者減少注冊資本以及發行公司債券的方案；制訂公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案；決定公司內部管理機構的設置；決定聘任或者解聘公司經理及其報酬事項，并根據經理的提名決定聘任或解聘公司副經理、財務負責人及其報酬事項；制訂公司的基本管理制度；公司章程規定的其他職權。第三十八條規定，股東會的職權包括：決定公司的經營方針和投資計劃；選舉和更換非由職工代表擔任的董事、監事，決定有關董事、監事的報酬事項；審議批準董事會的報告；審議批準監事會或者監事的報告；審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案；審。議批準公司

37、的利潤分配方案和彌補虧損方案；對公司增加或者減少注冊資本做出決議；對發行公司債券做出決議；對公司合并、分立、解散或者變更公司形式做出決議；修改公司章程；公司章程規定的其他職權。與股東會相比，董事會的職責更多地偏向于公司未來發展、戰略等重大事項的提議權，以及對公司日常運營的監督管理權。具體到公司的實際運營中來看，董事會主要有這樣幾個重要職責：公司戰略的制度及實施；對公司治理的內部監督和審查；對高級管理人員的任用和解聘，監督其實施公司戰略，并對他們的績效做出評估；確保公司運營順利，保護股東的利益不受侵害。這主要是由于，董事會較股東會對公司的實際情況了解得更深入，且占有的信息更充分、準確，也正是因為

38、董事會有這方面的優勢，才決定了其在公司，戰略制訂中的特殊地位。公司治理中存在的博弈問題公司治理過程其實就是權力、責任、利益和風險等在不同利益相關者之間分配的過，程，最后的結果也是不同利益主體間相互博弈的結果。由于不同的利益相關者的目標有所不同，為了保護自身利益不被侵害，各利益主體在權衡得失之后，都會采取一定的行為措施以保證自己的利益能實現最大化。例如，一個從事化工業的企業，其所有者為了使利潤最大化，必然會竭盡全力地擴大生產規模。而政府出于環保的考慮，則希望能將由生產帶來的污染程度減至最低，這也就出現了利益目標不一致的問題。為此，企業所有者和政府之間就會有一個相互博弈的過程，而最終解決方案的確定

39、也就是雙方博弈的結果。分析企業中不同的利益主體，我們可以發現，在公司治理中一般都存在以下幾種博弈關系。1、股東間的利益博弈關系就我國上市公司的情況來看，絕大部分屬于股權有一定集中度、有相對控股股東，并且有其他大股東存在，或股權高度集中（如一些國有企業）兩種類型。在這種情況下，大股東和小股東之間的博弈關系就屬于典型的“智豬博弈”。在公司治理中決策與監督是需要成本的，在成本相同的情況下，大股東得到的利益就比小股東的顯然要多得多。因此，大股東相對于小股東更有動力負起決策、監督之責、而小股東當然就成了搭便車的人，但是此，時也容易出現大股東侵占小股東利益的問題。由于大股東處于公司治理的關鍵性地位，在公司

40、治理中大股東對于企業的決策具有相當大的影響力。因此，只要利益誘惑足夠大，那么這種優勢就有可能轉變為大股東為了一己私利而侵占小股東利益的有力工具。2、股東與高級管理層之間的博弈關系股東與高級管理層通過契約建立起了委托代理關系，即股東將企業的經營管理權委托給高級管理層來實施。正如前面所分析的那樣，由于契約本身的不完整性，使得契約對代理人的激勵和監督還存在一定的缺陷。尤其是我國經理人市場還在形成和完善的過程中，這種契約關系對于高層管理者的激勵監督所起的作用就更有限。高層管理者的薪酬一般都與企業的績效緊密相關的，高層管理者們為了追求短期利益的動機相當大，而企業的長遠利益往往被忽視掉。因此，在股東與高層

41、管理層之間的博弈過程中，必須要妥善地處理企業長遠利益與短期利益之間的關系。3、獨立董事與大股東之間的博弈關系當存在完善的監督和懲罰制度時，獨立董事與大股東之間的博弈就可以達到納什均衡。也就是說，只要大股東有侵占小股東利益的行為出現，就會立刻被發現，并處以嚴厲的懲罰。在這種情況下，獨立董事也就真正地發揮了其獨立監督的作用。然而在實際中，我國的獨立董事卻是缺乏效率的，一方面由于企業掌握了獨立董事的任免權，因此導致獨立董事不獨立的問題出現；另一方面，在獨立董事的激勵問題上沒有一個較好的解決方案，而由激勵不足所導致的必然結果就是，獨立董事的作用沒有得到很好的發揮。公司治理的概念公司治理又名公司管治、企

42、業管治，是一套程序、慣例、政策、法律及機構，影響著如何帶領、管理及控制公司。公司治理方法也包括公司內部利益相關人士及公司治理的眾多目標之間的關系。主要利益相關人士包括股東、管理人員和理事，其他利益相關人士包括雇員、供應商、顧客、銀行和其他貸款人、政府政策管理者、環境和整個社區。從公司治理的產生和發展來看，公司治理可以分為狹義的公司治理和廣義的公司治理兩個層次。狹義的公司治理，是指所有者（主要是股東）對經營者的一種監督與制衡機制，即通過，一種制度安排，來合理地界定和配置所有者與經營者之間的權力與責任關系。公司治理的目標是保證股東利益的最大化，防止經營者與所有者利益的背離，其主要特點是通過股東大會

43、、董事會、監事會及經理層所構成的公司治理結構的內部治理。廣義的公司治理，是指通過一整套包括正式或非正式的、內部的或外部的制度來協調公司與所有利益相關者之間（股東、債權人、職工、潛在的投資者等）的利益關系，以保證公司決策的科學性、有效性，從而最終維護公司各方面的利益。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx有限責任公司2、法定代表人：方xx3、注冊資本：610萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2013-11-137、營業期限：2013-11-13至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優

44、質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、業務素質和履職能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，持續深化教育培訓改革，精

45、準實施培訓，努力實現員工成長與公司發展的良性互動。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額5126.704101.363845.02負債總額2746.542197.232059.90股東權益合計2380.161904.131785.12公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入17141.4213713.1412856.06營業利潤3999.923199.942999.94利潤總額3615.552892.442711.66凈利潤2711.662115.091952.40歸屬于母公司所有者的凈利潤27

46、11.662115.091952.40法人治理結構（一）股東權利及義務股東按其所持有股份的種類享有權利，承擔義務；持有同一種類股份的股東，享有同等權利，承擔同種義務。股東為單位的，股東單位內部對公司收購、出售資產、對外擔保、對外投資等事項的決策有相關規定的，公司不得以股東單位決策程序取代公司的決策程序，公司應依據公司章程及公司制定的相關制度確定決策程序。股東單位可自行履行內部審批流程后由其代表依據公司法、公司章程及公司相關制度參與公司相關事項的審議、表決與決策。1、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人

47、參加股東大會并行使相應的表決權；（3）對公司的經營行為進行監督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規及公司章程的規定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱公司章程、股東名冊、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決議和財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規、部門規章或本章程規定的其他權利。2、股東提出查閱前條所述有關信息或索取資料的，應當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數量的書面文件，公司經核實股東身份后按照股東的要求予以提供。但

48、相關信息及資料涉及公司未公開的重大信息的情況除外。3、公司股東大會、董事會的決議內容違反法律、行政法規的，股東有權請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之日起60日內，請求人民法院撤銷。公司根據股東大會、董事會決議已辦理變更登記的，人民法院宣告該決議無效或者撤銷該決議后，公司應當向公司登記機關申請撤銷變更登記。4、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規規定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利

49、益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；5、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發生當日，向公司作出書面報告。6、公司的股東或實際控制人不得占用或轉移公司資金、資產及其他資源。如果存在股東占用或轉移公司資金、資產及其他資源情況的，公司應當扣減該股東所應分配的紅利，以償還被其占用或者轉移的資金、資產及其他資源。控股股東發生上述情況時，公司應立即申請司法系統凍結控股股東持有公司的股份。控股股東若不能以現金清償占用或轉移的公司資金、資產及其他資源的，公司應通過變現司法凍結的股份清償。公司董事、監事、高級管理人員負有維護公司資金、資產及其他

50、資源安全的法定義務，不得侵占公司資金、資產及其他資源或協助、縱容控股股東及其附屬企業侵占公司資金、資產及其他資源。公司董事、監事、高級管理人員違反上述規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。造成嚴重后果的，公司董事會對于負有直接責任的高級管理人員予以解除聘職，對于負有直接責任的董事、監事，應當提請股東大會予以罷免。公司還有權視其情節輕重對直接責任人追究法律責任。7、公司的控股股東、實際控制人及其他關聯方不得利用其關聯關系損害公司利益，不得占用或轉移公司資金、資產及其他資源。違反規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司的控股股東、實際控制人及其控制的企業不得以下列任何方式占用公司資金、損

51、害公司及其他股東的合法權益，不得利用其控制地位損害公司及其他股東的利益：（1）公司為控股股東、實際控制人及其控制的企業墊付工資、福利、保險、廣告等費用和其他支出；（2）公司代控股股東、實際控制人及其控制的企業償還債務；（3）有償或者無償、直接或者間接地從公司拆借資金給控股股東、實際控制人及其控制的企業；（4）不及時償還公司承擔控股股東、實際控制人及其控制的企業的擔保責任而形成的債務；（5）公司在沒有商品或者勞務對價情況下提供給控股股東、實際控制人及其控制的企業使用資金；8、控股股東、實際控制人及其控制的企業不得在公司掛牌后新增同業競爭。9、公司股東、實際控制人、收購人應當嚴格按照相關規定履行信

52、息披露義務，及時披露公司控制權變更、權益變動和其他重大事項，并保證披露的信息真實、準確、完整，不得有虛假記載、誤導性陳述或者重大遺漏。公司股東、實際控制人、收購人應當積極配合公司履行信息披露義務，不得要求或者協助公司隱瞞重要信息。10、公司股東、實際控制人及其他知情人員在相關信息披露前負有保密義務，不得利用公司未公開的重大信息謀取利益，不得進行內幕交易、操縱市場或者其他欺詐活動。11、通過接受委托或者信托等方式持有或實際控制的股份達到5%以上的股東或者實際控制人，應當及時將委托人情況告知公司，配合公司履行信息披露義務。12、公司控股股東、實際控制人及其一致行動人轉讓控制權的，應當公平合理，不得

53、損害公司和其他股東的合法權益。控股股東、實際控制人及其一致行動人轉讓控制權時存在下列情形的，應當在轉讓前予以解決：（1）違規占用公司資金；（2）未清償對公司債務或者未解除公司為其提供的擔保；（3）對公司或者其他股東的承諾未履行完畢；（4）對公司或者中小股東利益存在重大不利影響的其他事項。（二）董事1、公司設董事會，對股東大會負責。2、董事會由9名董事組成（其中獨立董事3人），設董事長1人3、董事會行使下列職權：（1）召集股東大會，并向股東大會報告工作；（2）執行股東大會的決議；（3）決定公司的經營計劃和投資方案；（4）制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損

54、方案；（6）在股東大會授權范圍內，決定公司對外投資、收購出售資產、資產抵押、對外擔保事項、委托理財、關聯交易等事項；（7）決定公司內部管理機構的設置；（8）聘任或者解聘公司總經理、董事會秘書；根據總經理的提名，聘任或者解聘公司副總經理、財務總監等高級管理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項。4、公司董事會應當就注冊會計師對公司財務報告出具的非標準審計意見向股東大會作出說明。5、董事會制定董事會議事規則，以確保董事會落實股東大會決議，提高工作效率，保證科學決策。6、董事會應當確定對外投資、收購出售資產、資產抵押、對外擔保事項、委托理財、關聯交易的權限，建立嚴格的審查和決策程序；重大投資項目應當組織有

55、關專家、專業人員進行評審，并報股東大會批準。7、董事會設董事長1人，由董事會以全體董事的過半數選舉產生。8、董事長行使下列職權：（1）主持股東大會和召集、主持董事會會議；（2）督促、檢查董事會決議的執行；（3）簽署董事會重要文件和其他應由公司法定代表人簽署的其他文件；（4）行使法定代表人的職權；（5）在發生特大自然災害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務行使符合法律規定和公司利益的特別處置權，并在事后向公司董事會和股東大會報告；（6）董事會授予的其他職權。9、董事長不能履行職務或者不履行職務的，由半數以上董事共同推舉一名董事履行職務。10、董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集，于會議召開10

56、日以前書面通知全體董事和監事。11、代表1/10以上表決權的股東、1/3以上董事或者監事會，可以提議召開董事會臨時會議。董事長應當自接到提議后10日內，召集和主持董事會會議。12、董事會召開臨時董事會會議的通知方式為：于會議召開三日之前以電話、傳真或電子郵件的方式通知全體董事。13、董事會會議通知包括以下內容：（1）會議日期和地點；（2）會議期限；（3）事由及議題；（4）發出通知的日期。14、董事會會議應有過半數的董事出席方可舉行。董事會作出決議，必須經全體董事的過半數通過。董事會決議的表決，實行一人一票。15、董事與董事會會議決議事項所涉及的企業有關聯關系的,不得對該項決議行使表決權，也不得

57、代理其他董事行使表決權。該董事會會議由過半數的無關聯關系董事出席即可舉行，董事會會議所作決議須經無關聯關系董事過半數通過。出席董事會的無關聯董事人數不足3人的，應將該事項提交股東大會審議。16、董事會決議表決方式為：董事以舉手表決方式或者以書面表決方式。董事會臨時會議在保障董事充分表達意見的前提下，可以用傳真方式或召開電話會議的方式進行并作出決議，并由參會董事簽字。17、董事會會議，應由董事本人出席；董事因故不能出席，可以書面委托其他董事代為出席，委托書中應載明代理人的姓名，代理事項、授權范圍和有效期限，并由委托人簽名或蓋章。代為出席會議的董事應當在授權范圍內行使董事的權利。董事未出席董事會會

58、議，亦未委托代表出席的，視為放棄在該次會議上的投票權。18、董事會應當對會議所議事項的決定做成會議記錄，出席會議的董事應當在會議記錄上簽名。董事會會議記錄作為公司檔案保存，保存期限不少于10年。19、董事會會議記錄包括以下內容：（1）會議召開的日期、地點和召集人姓名；（2）出席董事的姓名以及受他人委托出席董事會的董事（代理人）姓名；（3）會議議程；（4）董事發言要點；（5）每一決議事項的表決方式和結果（表決結果應載明贊成、反對或棄權的票數）。（三）高級管理人員1、公司設總經理、技術總監、財務負責人，根據公司需要可以設副總經理。總經理、副總經理、技術總監、財務負責人由董事會聘任或解聘。董事可受聘

59、兼任總經理、副總經理或者其他高級管理人員。2、本章程中關于不得擔任公司董事的情形同時適用于高級管理人員。財務負責人作為高級管理人員，除符合前款規定外，還應當具備會計師以上專業技術職務資格，或者具有會計專業知識背景并從事會計工作三年以上。本章程中關于董事的忠實義務和勤勉義務的規定，同時適用于高級管理人員。3、在公司控股股東、實際控制人單位擔任除董事、監事以外其他職務的人員，不得擔任公司的高級管理人員。4、總經理每屆任期3年，經董事會決議，連聘可以連任。5、總經理對董事會負責，行使下列職權：（1）主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議、并向董事會報告工作；（2）組織實施公司年度經營計劃和投

60、資方案；（3）擬訂公司內部管理機構設置方案；（4）擬訂公司的基本管理制度；（5）制定公司的具體規章；（6）提請董事會聘任或者解聘公司副總經理、財務負責人；（7）聘任或者解聘除應由董事會聘任或者解聘以外的負責管理人員；（8）本章程或董事會授予的其他職權。總經理列席董事會會議。6、總經理應制訂總經理工作細則，報董事會批準后實施。7、總經理工作細則包括下列內容：（1）總經理會議召開的條件、程序和參加的人員；（2）總經理及其他高級管理人員各自具體的職責及其分工；（3）公司資金、資產運用，簽訂重大合同的權限，以及向董事會、監事會的報告制度；（4）董事會認為必要的其他事項。8、副總經理和財務負責人向總經理