1、13/14公司多元化戰略成敗的關鍵因素（陳明江西財經大學工商治理學院江西南昌330013余來文華澳國際咨詢公司廣東深圳518054）企業多元化經營一直是理論界和企業界研究的課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：一種觀點認為利用現有資源，開展多元化經營，能夠規避風險，實現資源共享，產生1+12的效果，是現代企業進展的必由之路；另一種觀點認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，治理難度增加，效率下降。事實上，多元化作為經營戰略，其本身無優劣之分。企業運用這種戰略，成敗的關鍵在于企業所處的外部環境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求。兩者相符，就能成功；否則，必定失敗。那么，阻礙多

2、元化經營成敗的因素有哪些呢？1、供求矛盾及市場競爭的程度供求矛盾與市場競爭程度是企業外部環境的重要方面，也是企業制定和實施經營戰略的基礎。改革開放之初，部分具有超前意識的企業家推行多元化戰略，把經營范圍逐步擴展到其他領域，同時幾乎無一例外地取得了成功。殊不知，當時企業的多元化經營成功是因為具備了良好的外部環境：首先，當時是短缺經濟時代市場空間專門大；其次，企業的生產經營以擴大規模，提高產能為核心，市場競爭體系尚未真正建立起來，絕大多數行業競爭疲軟，行業壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產品的進入提供了契機。因此，在這特定的外部環境下企業的多元化經營的成功也就順理成章。關于今天的企業而言，外部環境

3、差不多發生了巨大變化。短缺經濟在絕大多數領域差不多結束，部分行業生產相對過剩。在此情況下，絕大多數企業處于微利甚至無利、虧損經營。企業假如無視環境的變化，一味追求多元化，不但達不到目的，反而會給企業帶來更大風險。近些年，多元化經營所導致企業失敗率的大幅度提高，就證明了那個道理。早期的上市公司在上市之初，多元化經營的理念甚為流行。但這些企業由于長期處于打算經濟體制下，對市場化的資本運作缺乏經驗。同時，由于治理結構上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應有的慎重和制約，造成許多企業盲目投資擴張，其結果是戰線拉得過長，主業模糊，各項業務間的協調不夠，最終導致企業的失敗。聞名經濟學家斯蒂格利茨（1999）講

4、“某種制度在經濟進展的某個時期可能運行的特不有效，但在另一時期則可能變得有問題了”。這關于企業多元化經營的失敗無疑是一種注釋。2、行業或產品所處生命周期中的位置按照市場營銷學的觀點，任何產品都要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個時期。在行業或產品生命周期的不同時期，企業經營的難易程度是不同的，企業所采取策略也要有所區不。企業開拓新領域要力爭進入到處于投入期或成長期的行業或產品中去，幸免進入成熟期或衰退期行業或產品中，這是由于競爭能力、進展潛力和行業壁壘所決定的。因此，公司進入新的行業和新產品中，有時不但不能降低風險，反而會帶來更大的風險。3、新進入行業與主業的相關性對多元化經營的成敗起關鍵

5、作用相關性可分有形關聯和無形關聯。有形關聯是建立在共同的市場、渠道、生產、技術、采購、信息、人才等方面，相關業務之間的價值活動能夠共享。無形關聯則指建立在治理、品牌、商譽等方面的共享。當企業將多元化經營建立有形關聯而不是無形關聯時，其多元化的成功機會較大些。有形關聯之因此成功，要緊同是企業的競爭優勢能夠擴展到新領域，實現資源轉移和共享，在新行業容易站穩腳跟，進展壯大。因此，企業決策要以自身優勢為基礎，多元化經營也應以新的行業或產品能否使自己充分發揮并增強優勢為標準 標準，推斷自身現有優勢能否延伸到目標行業或產品中。近幾年，西方國家兼并浪潮又起，一個最顯著的特點確實是以相關行業為主，盡可能追求業

6、務的相關性。有人提出，多元化經營相關性強不利于分散經營風險，因為同類行業或產品往往一榮俱榮，一損俱損。這種看法有一定道理，但要辯證分析。商界有一條專門重要的法則，那確實是“不熟不做”，只有最熟悉的情況做起來風險最小。近年來，我國多元化經營失敗的例證專門多，巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，確實是盲目追求多元化經營。巨人大廈的建設導致危機 財務危機，幾乎拖垮了整個公司。廣州太陽神公司的戰略一直是“以縱向進展為主，以橫向進展為輔”，即以保健品進展為主，多元化進展為輔。但1993年開始，太陽神改企業原有的戰略為“縱向進展與橫向進展齊頭并進”，一年內上當了包括石油、房地產、化妝品、電腦、酒店

7、等在內的20個項目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建了“經濟進展總公司”，進行大規模的收購。據了解，太陽神轉移到這20個項目的資金就達3.4億元。然而，這些項目競沒有一個成為新的“太陽神”，3.4億元全部血本無歸。在完成早期積存步入持續進展的時候，認什么緣故領域利潤 利潤高就盲目進入什么領域，最終使太陽神落入了陷阱。到1997年，太陽神全年虧損1.59億元，最終香港的股價由前一年的每股2.2元港幣慘跌到9分港幣。4、企業多元化經營的全然依托核心競爭力企業的多元化經營，必須涉及到企業核心競爭力問題。什么緣故我們有些企業能夠保持業績穩定增長的進展勢頭，而有些企業是曇花一現呢？關鍵確實是看企業有沒有

8、核心競爭力。國外成功的企業，大多數只投資一個行業，在這行業里逐步培步培養自身的核心競爭力，再以此為基礎逐步考慮多元化經營。不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的要緊源泉和生存基礎。企業應該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益，把增強企業的核心競爭力作為第一目標，在此基礎上兼顧多元化。成功的企業在經營領域的選擇上，差不多上首先確定自己的主營業務，積極培養核心競爭力，再以此為基礎，考慮多元化經營。海爾公司的多元化經營戰略的脈絡是：首先堅持七年的冰箱專業經營，在治理、品牌、銷售服務等方面形成自

9、己的核心競爭力，在行業占據領頭羊位置。1992年開始，依照相關程度逐步從高度相關行業開始進入，然后向中度相關、無關行業展開。首先進入核心技術（制冷技術）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調行業，逐步向黑色家電與知識產業拓展。現實中，部分企業盲目追求多元化經營，搞過度的多元化，這種做法不妥。因為，企業的戰線拉得越長，力量就越分散，操縱力就越弱。亞洲金融危機中，韓國部分大企業破產倒閉，過度多元化經營是重要緣故。近幾年，西方國家興起主業集中，回歸主業的潮流，昭示著企業對過渡多元化的反省。企業開展多元化經營，科學的思路是在突出核心競爭力的基礎上，重點進展2-3個具有一定規模和相當實力的項目

10、，形成對主業的強大支持，主業與多元化經營協調進展才是正確的進展思路。（陳明江西財經大學工商治理學院江西南昌330013余來文華澳國際咨詢公司廣東深圳518054）企業多元化經營一直是理論界和企業界研究的課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：一種觀點認為利用現有資源，開展多元化經營，能夠規避風險，實現資源共享，產生1+12的效果，是現代企業進展的必由之路；另一種觀點認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，治理難度增加，效率下降。事實上，多元化作為經營戰略，其本身無優劣之分。企業運用這種戰略，成敗的關鍵在于企業所處的外部環境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求。兩者相符，就能成功

11、；否則，必定失敗。那么，阻礙多元化經營成敗的因素有哪些呢？1、供求矛盾及市場競爭的程度供求矛盾與市場競爭程度是企業外部環境的重要方面，也是企業制定和實施經營戰略的基礎。改革開放之初，部分具有超前意識的企業家推行多元化戰略，把經營范圍逐步擴展到其他領域，同時幾乎無一例外地取得了成功。殊不知，當時企業的多元化經營成功是因為具備了良好的外部環境：首先，當時是短缺經濟時代市場空間專門大；其次，企業的生產經營以擴大規模，提高產能為核心，市場競爭體系尚未真正建立起來，絕大多數行業競爭疲軟，行業壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產品的進入提供了契機。因此，在這特定的外部環境下企業的多元化經營的成功也就順理成章

12、。關于今天的企業而言，外部環境差不多發生了巨大變化。短缺經濟在絕大多數領域差不多結束，部分行業生產相對過剩。在此情況下，絕大多數企業處于微利甚至無利、虧損經營。企業假如無視環境的變化，一味追求多元化，不但達不到目的，反而會給企業帶來更大風險。近些年，多元化經營所導致企業失敗率的大幅度提高，就證明了那個道理。早期的上市公司在上市之初，多元化經營的理念甚為流行。但這些企業由于長期處于打算經濟體制下，對市場化的資本運作缺乏經驗。同時，由于治理結構上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應有的慎重和制約，造成許多企業盲目投資擴張，其結果是戰線拉得過長，主業模糊，各項業務間的協調不夠，最終導致企業的失敗。聞名經

13、濟學家斯蒂格利茨（1999）講“某種制度在經濟進展的某個時期可能運行的特不有效，但在另一時期則可能變得有問題了”。這關于企業多元化經營的失敗無疑是一種注釋。2、行業或產品所處生命周期中的位置按照市場營銷學的觀點，任何產品都要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個時期。在行業或產品生命周期的不同時期，企業經營的難易程度是不同的，企業所采取策略也要有所區不。企業開拓新領域要力爭進入到處于投入期或成長期的行業或產品中去，幸免進入成熟期或衰退期行業或產品中，這是由于競爭能力、進展潛力和行業壁壘所決定的。因此，公司進入新的行業和新產品中，有時不但不能降低風險，反而會帶來更大的風險。3、新進入行業與主業的

14、相關性對多元化經營的成敗起關鍵作用相關性可分有形關聯和無形關聯。有形關聯是建立在共同的市場、渠道、生產、技術、采購、信息、人才等方面，相關業務之間的價值活動能夠共享。無形關聯則指建立在治理、品牌、商譽等方面的共享。當企業將多元化經營建立有形關聯而不是無形關聯時，其多元化的成功機會較大些。有形關聯之因此成功，要緊同是企業的競爭優勢能夠擴展到新領域，實現資源轉移和共享，在新行業容易站穩腳跟，進展壯大。因此，企業決策要以自身優勢為基礎，多元化經營也應以新的行業或產品能否使自己充分發揮并增強優勢為標準 標準，推斷自身現有優勢能否延伸到目標行業或產品中。近幾年，西方國家兼并浪潮又起，一個最顯著的特點確實

15、是以相關行業為主，盡可能追求業務的相關性。有人提出，多元化經營相關性強不利于分散經營風險，因為同類行業或產品往往一榮俱榮，一損俱損。這種看法有一定道理，但要辯證分析。商界有一條專門重要的法則，那確實是“不熟不做”，只有最熟悉的情況做起來風險最小。近年來，我國多元化經營失敗的例證專門多，巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，確實是盲目追求多元化經營。巨人大廈的建設導致危機 財務危機，幾乎拖垮了整個公司。廣州太陽神公司的戰略一直是“以縱向進展為主，以橫向進展為輔”，即以保健品進展為主，多元化進展為輔。但1993年開始，太陽神改企業原有的戰略為“縱向進展與橫向進展齊頭并進”，一年內上當了包括石

16、油、房地產、化妝品、電腦、酒店等在內的20個項目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建了“經濟進展總公司”，進行大規模的收購。據了解，太陽神轉移到這20個項目的資金就達3.4億元。然而，這些項目競沒有一個成為新的“太陽神”，3.4億元全部血本無歸。在完成早期積存步入持續進展的時候，認什么緣故領域利潤 利潤高就盲目進入什么領域，最終使太陽神落入了陷阱。到1997年，太陽神全年虧損1.59億元，最終香港的股價由前一年的每股2.2元港幣慘跌到9分港幣。4、企業多元化經營的全然依托核心競爭力企業的多元化經營，必須涉及到企業核心競爭力問題。什么緣故我們有些企業能夠保持業績穩定增長的進展勢頭，而有些企業是曇花

17、一現呢？關鍵確實是看企業有沒有核心競爭力。國外成功的企業，大多數只投資一個行業，在這行業里逐步培步培養自身的核心競爭力，再以此為基礎逐步考慮多元化經營。不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的要緊源泉和生存基礎。企業應該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益，把增強企業的核心競爭力作為第一目標，在此基礎上兼顧多元化。成功的企業在經營領域的選擇上，差不多上首先確定自己的主營業務，積極培養核心競爭力，再以此為基礎，考慮多元化經營。海爾公司的多元化經營戰略的脈絡是：首先堅持七年的冰箱專業經營，在治理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心競爭力，在行業占據領頭羊位置。1992年開始，依照相關程度逐步從高度相關行業開始進入，然后向中度相關、無關行業展開。