1、 架構師技術領導力成長之路 感謝技術瑣話約稿，跟大家分享一點架構師技術領導力成長的心得體會，以我在當當那幾年做的事情為例，試圖去總結一些普適性的方法。每個人的成長路徑都不同，我能分享的只是自己的經(jīng)驗，沒有一個通用公式能夠幫助大家搞定一切問題，那樣的話一切都是確定的，人生就沒意思了。什么是技術領導力多數(shù)公司的技術體系都是團隊作戰(zhàn)，需要分工協(xié)作，無論正式還是非正式甚至是臨時的領導者角色，或者只是團隊中的普通一員，都需要具備與團隊一同達成目標的能力，借用馮唐的書名，要有跟團隊一起“成事”兒的能耐。行業(yè)里有名的亞馬遜領導力準則，可作參考。作為架構師或者架構團隊，更需要具備綜合的軟技能，與技術團隊合作，

2、推動架構演進，支持業(yè)務發(fā)展。那些年，我在當當做架構的日子2012年我去當當做架構師，后來負責架構部，到2016年離開，4年之中做了一些事，積累了一些成果。在架構領域的總結思考，關于什么是架構什么是架構師架構師應該具備哪些能力的話題，在中國系統(tǒng)架構師大會上分享過，總結后發(fā)在公眾號上，名為架構師的自我修養(yǎng)。今天跟大家分享的是成長過程，換一個說法叫什么呢？“那些年，我在當當做架構的日子”！那些年都做過什么呢？挑重要的列出來：2012年招商平臺重構2013年多數(shù)跨系統(tǒng)項目、訂單重構規(guī)劃2014年架構規(guī)劃、技術棧轉型2015年應用框架、開源組件2016年基礎平臺招商平臺重構2012年6月我加入的時候，當

3、當沒有完整的系統(tǒng)架構信息。有多少個系統(tǒng)？技術團隊三四百人都在做什么？各個系統(tǒng)是什么關系？出了問題怎么判斷定位？都不清楚，只有一張很簡單的架構圖。剛去的時候我也一頭霧水，形象的比喻就像是一朵云，在外面看是一大坨，不知道里面什么樣子。幸運的是在9月份我參加了招商平臺重構。這個項目希望重構第三方商家入駐賣貨的系統(tǒng)招商平臺，與當當自營商品銷售的整個流程打通結合起來。這張圖分成三個階段來看。左邊是自營電商系統(tǒng)階段，比如當當最早就是賣書，后來擴充了很多品類，百貨、服裝、3C、孕嬰童等等，還都是自營。接下來是平臺并行階段，京東也是這樣演化的，不像淘寶天生就是個平臺。嘗試新業(yè)務模式一般是這樣操作的主營業(yè)務有一

4、套成熟的系統(tǒng)，因為不知道新業(yè)務能不能做成，最好的做法是外掛一套系統(tǒng)。并行階段系統(tǒng)前臺用戶端是一致的，后臺所有的系統(tǒng)都是分開的，是兩套體系。希望達到的最終目標是一個平臺，右邊這個圖的樣子，只有一套系統(tǒng)，像淘寶那樣，自營是最大的商家，減少重復的輪子。但這個目標沒達成，我們梳理了整個流程，發(fā)現(xiàn)如果做成真正的平臺，步子太大、傷筋動骨、成本高、難以短期見效。最終方案是把商品、庫存、價格、訂單等系統(tǒng)盡可能的結合起來，讓外掛系統(tǒng)更輕。這個項目對我?guī)椭浅４?，完整的梳理了一遍招商平臺，真正的了解了電商系統(tǒng)和業(yè)務流程。畢竟只作為消費者很難想象幾百人搭建的電商系統(tǒng)的實際架構。訂單重構規(guī)劃其實并不存在訂單重構這個項

5、目，訂單系統(tǒng)當時是.NET+SQLServer，遲早要重構。CTO和負責的總監(jiān)發(fā)起了一個架構規(guī)劃任務，如果訂單系統(tǒng)要重構應該怎么規(guī)劃，我們就去搞清楚訂單系統(tǒng)的情況，有了一些思路，主要是通過解耦帶來靈活性。正好2013年我們做了很多跨系統(tǒng)的項目，其中有一些與訂單相關，比如說一品多促銷、手機專享價、預售、預約送貨、禮品包裝、虛擬捆綁、就近巡倉、合約機等等，做的過程之中把對訂單的想法落實了下去，使訂單系統(tǒng)功能更強大。右邊的入駐外部平臺是什么？現(xiàn)在當當在天貓上有旗艦店，當年在1號店也開過店，跟蘇寧也談過合作甚至都開發(fā)完了最終沒上線。大家都是平臺優(yōu)勢互補合作共贏，這種業(yè)務模式大同小異，就是作為商家入駐外

6、部電商平臺，需要同步商品信息到平臺，從平臺同步回來訂單信息，再把物流配送信息同步過去。架構設計需要考慮未來的可擴展性，把外部平臺作為渠道，可以開多個店鋪，要有相應的標識區(qū)分，這樣核心功能確定了，入駐新的平臺或者開新店只需要增加配置項即可實現(xiàn)，需要額外做的工作只是對接接口和做數(shù)據(jù)轉換。作為核心系統(tǒng)，訂單系統(tǒng)要具備業(yè)務擴展性，不能只靠外掛解決問題，而且要從更本質的業(yè)務模型上進行抽象，用一種擴展設計模式支持多種新的業(yè)務模式，提供可行方案令業(yè)務設想成為可能，而不是設置各種條條框框。架構規(guī)劃、技術棧選型2014年初我開始負責架構部，開始擴充架構師團隊，提升架構部整體能力。架構部要做架構總體規(guī)劃，分為兩部

7、分，業(yè)務系統(tǒng)架構和技術架構。業(yè)務系統(tǒng)架構規(guī)劃是一張藍色的圖，名副其實的藍圖，體現(xiàn)系統(tǒng)間的層次和關系，能讓老板一眼看明白，不是技術層面的應用架構圖。說一個“關鍵點”，幾乎每一個框里都有4個功能模塊，這正常嗎？當然不正常，就是為了美觀大方，所以主要是展示一個體系，一個思維模式，便于快速理解，并不是用來做系統(tǒng)設計。技術架構圖里比較特殊的是三種技術棧并存，原來的有PHP，主要是前臺，有.NET，主要是后臺，在12年才開始有Java?；ヂ?lián)網(wǎng)電商行業(yè)主流的技術架構是什么樣？技術組件平臺化，用現(xiàn)在流行的說法叫技術中臺，包括MQ、緩存、數(shù)據(jù)庫、作業(yè)調度、搜索引擎、大數(shù)據(jù)體系、各種中間件。整體技術架構也用一張圖

8、展現(xiàn)，比較偏概念，之后根據(jù)不同的領域進行了調研和選型。畫出這兩張圖，意味著在業(yè)務和技術兩方面具備了行業(yè)視野。應用框架、開源組件經(jīng)過了前面的規(guī)劃和選型，我們發(fā)起了一個項目叫DDFrame，要研發(fā)一個應用框架，集成各種組件，統(tǒng)一技術棧、形成完整的體系，由張亮主導。其中的SOA組件選用Dubbo，然而Dubbo當時暫停更新，社區(qū)也不活躍，我們用著發(fā)現(xiàn)了一些問題，沈理提出我們可以自己改bug，該升級的版本升級，所以我們做了個DubboX，在功能上支持REST調用，適配當當多技術棧并存情況。因為Dubbo本來是開源的，我們反哺社區(qū)，把DubboX也開源了，解決Dubbo不更新的問題，行業(yè)里很多公司用過。

9、做了DubboX之后我們發(fā)現(xiàn)做開源并不難，或者說已經(jīng)有足夠的能力做開源，所以就接著做了Elastic-Job，因為用阿里開源的TBSchedule也是不太爽，不如自己做一個分布式任務調度框架。不像DubboX在現(xiàn)成的項目上改，Elastic-Job是自己從頭做，而且不涉及到數(shù)據(jù)庫操作，那時候Docker也沒發(fā)展起來，相對挑戰(zhàn)難度不大。在這種情況下做了Elastic-Job之后，證明自己做一個全新的開源項目也OK，所以后來也有信心做分布式的數(shù)據(jù)庫中間件Sharding-JDBC，現(xiàn)在張亮把這個項目做成了Apache項目ShardingSphere。當當架構部推出的開源項目在行業(yè)里產生了一定的影響

10、力，體現(xiàn)了當當?shù)募夹g水平，提升了技術品牌。怎么體現(xiàn)呢？我們招聘的時候，不會被反問你們當當?shù)募夹g棧是什么樣的了。基礎平臺到了2016年，我們開始做基礎的平臺。為什么做基礎平臺？這就說到技術體系的運轉機制了。技術團隊的工作，從需求提出到功能上線，再升級迭代、持續(xù)運營、到最終下線，要可控可量化可追溯，需要一整套系統(tǒng)，包括項目管理、自動化部署、監(jiān)控告警、問題跟蹤。項目管理，結合敏捷開發(fā)方法論，貫穿了需求管理、架構評審、任務看板、工時統(tǒng)計。自動化部署則要支持多環(huán)境的管理、發(fā)布前自動備份和恢復，以及灰度發(fā)布。上線之后，對生產環(huán)境應用進行監(jiān)控，有問題需要及時報警。不管是告警還是線上問題需要跟蹤處理，超時自動

11、升級，處理完畢就要關閉。通過基礎平臺，我們對整個軟件產品生命周期進行數(shù)據(jù)化管理，用系統(tǒng)化的方式支持技術團隊的工作，對技術團隊的整體能力提升有很大幫助。別看技術公司做產品做項目的時候提起數(shù)字化信息化產品化工程化SAAS化智能化頭頭是道，自己的內部管理很多還停留在基本靠人的水平，這也算是行業(yè)里一個值得玩味的小小悖論。成長四要素架構師進入新的團隊，要成長，要成事兒，時間線如上所述，如果換一個視角來看這個過程，有四個要素：學習、適應、合作、驅動。這四個要素也是層層遞進的關系。第一，學習，了解業(yè)務現(xiàn)狀，了解行業(yè)，要有行業(yè)視野，知道行業(yè)歷史和發(fā)展方向；第二，適應，融入團隊，團隊氛圍什么樣？有哪些工作流程？

12、組織是一個什么架構？管理風格什么樣？怎么做決策？第三，合作，跟團隊形成合力，產出成果，不斷的沉淀一些東西出來，積累信任。第四，驅動，需要多分享、做一些鋪墊和引導，提高影響力，獲得認同，形成共識，一起達成目標。怎樣學習？我去當當是做電商系統(tǒng)架構，之前沒做過，作為消費者，只有一些很淺薄的認識。怎么辦？主流的電商網(wǎng)站都打開對比看區(qū)別是什么，有點像產品經(jīng)理做競品分析。做架構更要深入理解業(yè)務，不只是看功能、流程的差別，要去理解內部機制和外部市場的異同。當時多數(shù)電商網(wǎng)站都差不太多，暖色系主題，刺激消費欲望，只有當當是綠的，還有不走本地化路線的亞馬遜。后來當當也改成了紅色主題，還把“網(wǎng)”去掉了。為了體驗和感

13、受電商，我在各大電商都下了不少單，最多的肯定是當當，買了不少書，有些至今未開封。還有一個途徑是看行業(yè)的書或者視頻，當時電商的書很少，不像現(xiàn)在一搜一大堆，基本上能找到的書我都看了，還好也不多，不用挑。電商風云是紀錄片，吳曉波策劃，中央2套拍的，一共7集，挺好看。新進入一個行業(yè)，要從各個維度去找權威的人、權威的書或者權威的媒體，最好是成體系的?？磿荒苤豢磿膬热荩弥雷髡呤钦l，有什么背景，要用系統(tǒng)化的思維去吸收理解。左邊的圖是一個文件目錄列表，是參加各種技術大會收集到的PPT材料。我們在當當文件服務器上建了個共享文件夾，大家都往上傳。這些資料能開闊視野，如果關注一個專題，比如風控，可以直接搜，

14、看看都有誰講過，是哪個公司的。有些大會的視頻回放會放到網(wǎng)上，看過PPT覺得好，還可以找找有沒有視頻，因為說的更詳細。當然要是認識其他公司的相關負責人，直接去交流效果更好。怎樣適應？一般正規(guī)的公司都有內部通訊錄，能夠看到組織架構，掃一眼就能有一個感性的認識。再進一步可以看這些部門都是干什么的由誰負責？自己在哪個部門，上級的上級是誰，有哪些平行部門？甚至可以看到同事職級，做到心中有數(shù)。多參與、多觀察、多發(fā)聲。右邊這列是我參與的一些項目，里面是相關文檔，參與項目多了對整個系統(tǒng)和相關團隊會有更全面的認識。剛加入還是個新人的時候，一定要多了解，不懂就問。好記性不如爛筆頭，中間這個圖是我在當當4年多用過的

15、筆記本。有些同學習慣用電腦管理日程、記筆記，都電子化，也沒問題。還要及時總結，比如我在2013年跟架構師趙振林，畫了一個當當?shù)南到y(tǒng)架構總圖，把100多個系統(tǒng)都串了起來，填補了這方面的空白。這張圖是一個總結，當時我在當當已經(jīng)一年5個月了。有了這張圖，當當?shù)南到y(tǒng)不再是一朵云，再把所有系統(tǒng)的負責人拉出個列表，我就是對于系統(tǒng)架構和團隊最了解的人。2013年到2014年，我認識當當所有的技術經(jīng)理，幾乎認識所有的技術核心骨干，即便跟一些同事打交道不多，至少也是點頭之交，知道他是做什么的。怎樣合作？合作本身比較軟性，分幾方面講。首先得有熱心腸，多幫忙，不求名利，重在摻和，如果沒關系的事都不搭理，形不成合力，

16、就算熱臉貼冷屁股，也要表明態(tài)度。搞技術大家比較追求完美，實際上資源和時間有限，或者大家理念不同，就得妥協(xié)，妥協(xié)的進步也是進步，就算沒有進步，促進了相互了解也有價值。得擺正心態(tài)，不以專家自居。誰也不是全能選手，不必因為自己是架構師就必須永遠正確，要平等交流，對于很多系統(tǒng)的細節(jié)，直接負責人一定是最了解的。在非正式場合，大家可以一起吐槽，一起吹水，關系會更融洽。大家一起工作，最終是要出成果，用成果積累信任，有了信任才能更好合作，出更多成果。這張圖是什么？是我參與項目之后，留下的遺憾或者發(fā)現(xiàn)的問題，在后續(xù)的項目合作中，可以提出來，大家有針對性的一起解決，這樣也更有成果。怎樣驅動？架構師作為公司里的一個

17、角色，有自己的職責，成果體現(xiàn)了價值。該做的事情要勇于承擔，爭取資源和主導權。有時邊界的確不清楚，但如果覺得一件事該做，就要有所考慮。多分享，不一定非得是自己的心得體會，也可以是參加了外面的技術大會，或者學了一個課程，都可以公開分享。一方面混個臉熟，另一方面讓更多的人了解自己認同的東西，可稱為布道?？梢宰鳛橹v師參加新員工培訓，給新員工介紹公司的架構和自己的理念、原則，第一印象很重要！為他人的成就喝彩，為整體的進步鼓掌。不一定非得自己做才值得夸耀，大家都是同事，是一體的，大家好才是真的好。想推動一些事情，得去影響關鍵節(jié)點，一般來講，就是組織結構里的關鍵負責人。理解他遇到的問題是什么？他的想法是什么

18、？這個事情有幾種方案？最好提前有所交流，能達成一些共識，真正做決策的時候就容易得多。有了成果要走出去參加行業(yè)分享，是騾子是馬拉出來遛遛，既能展現(xiàn)公司水平，還能樹立個人品牌，提升在公司內部的影響力。點線面體架構師技術領導力的成長過程，不管是做事能力還是認知方面，都遵循了點線面體的規(guī)律，曾鳴、梁寧、羅振宇都提到過這個概念，右軍老師也專門寫過公眾號文章。這是正常的成長過程，如果倒著來的話會很痛苦。如果降維用關注圈、影響圈、控制圈平面層次來看，成長就是三個圈越來越大的過程。遺憾2016年11月我離開了當當，回頭看有不少遺憾。總結很重要，清楚做了哪些事情，沒做好哪些事情，才能不斷成長進步。之前在十年磨劍大巧不工的文章里提到過，在此引用。第一，對決策層在架構方面的關注度影響有限。架構部的價值在哪里？經(jīng)常有人問，到底什么樣的公司應該有架構師，什么樣的團隊該有架構師，只有系統(tǒng)到一定規(guī)模和復雜程度才需要架構師的角色在全局上做一些事情。當當已經(jīng)很大了，需要在架構層面有所投入。然而在決策層，對于架構一直關注度不太高。很多東西需要我們向上管理去推動影響，老板不會去判斷是不是架構不合適，這個需要老板在技術層面有一個認識。不像業(yè)務功能層面，競品做了一個小程序，咱也做一個，人家用三