1、比亞迪汽車銷售工作總結(jié)比亞迪銷售工作總結(jié)201* 年是比亞迪重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折期。國內(nèi)轎車市場的日益激烈的價(jià)格戰(zhàn)、國家宏觀調(diào)控的整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境，給比亞迪的日常經(jīng)營和發(fā)展造成很大的困難，回顧全年的工作由于上半年汽車銷售行業(yè)競爭激烈，同比其他品牌，我公司銷售比較單一只有F3， F6 系列而其他品牌代理車系較全，如義豐華江淮，力帆系列車型齊全，江淮轎車（江淮賓悅，江淮和悅，江淮和悅RS,江淮瑞風(fēng)，江淮瑞鷹，江淮同悅，江淮同悅 RS,江淮悅悅，）（力帆320,力帆520,力帆 620）全年銷售325 臺。金帝公司代理品牌奇瑞車型齊全（QQ,旗云1,旗云2,旗云3, A1, A3, A3兩廂,E5,風(fēng)云2,瑞

2、虎）全年銷售573臺。還有比亞迪自己的品牌 G3, L3主要成為F3的競品，比亞迪G3, L3價(jià)格浮動(dòng)較大，配置較高。主要造成比亞迪內(nèi)部互相殘殺。比亞迪G3 半年年銷售283臺。 L3 全年銷售 66 臺。為加強(qiáng)面對市場競爭不依靠價(jià)格戰(zhàn)細(xì)分用戶群體實(shí)行差異化營銷針對今年公司總部下達(dá)的經(jīng)營指標(biāo)，結(jié)合唐霞總經(jīng)理在201*年年終總結(jié)大會(huì)上的指示精神，公司將全年銷售工作的重點(diǎn)立足在差異化營銷和提升營銷服務(wù)質(zhì)量兩個(gè)方面。面對市場愈演愈烈的價(jià)格競爭，我們比亞迪銷售團(tuán)隊(duì)沒有一味地走入 “價(jià)格戰(zhàn) ” 的誤區(qū)。我常說“價(jià)格是一把雙刃劍 ” ，適度的價(jià)格促銷對銷售是有幫助的，可是無限制的價(jià)格戰(zhàn)卻無異于自殺。對于淡

3、季的汽車銷售該采用什么樣的策略呢？我們摸索了一套對策一加強(qiáng)銷售隊(duì)伍的目標(biāo)管理1、服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化2、日常工作表格化3、檢查工作規(guī)律化 4、銷售指標(biāo)細(xì)分化 5、晨會(huì)、培訓(xùn)例會(huì)化6、服務(wù)指標(biāo)進(jìn)考核。二細(xì)分市場，建立差異化營銷 1、細(xì)致的市場分析。我們對以往的重點(diǎn)市場進(jìn)行了進(jìn)一步的細(xì)分，不同的細(xì)分市場，制定不同的銷售策略，形成差異化營銷；根據(jù)11 年的銷售形勢，我們確定了出租車、集團(tuán)用戶、零散用戶等三大市場。對于這三大市場我們采取了相應(yīng)的營銷策略。對線路車和出租車市場，我們加大了投入力度，專門針對線路車，出租車進(jìn)行登門拜訪，平時(shí)我們采取主動(dòng)上門，定期溝通反饋的方式，密切跟蹤市場動(dòng)態(tài)。針對近兩年伊寧市市

4、場出租車，線路車更新的良好契機(jī)，我們與出租公司保持貫有的良好合作關(guān)系，主動(dòng)上門，了解出租公司換車的需求，司機(jī)行為及思想動(dòng)態(tài)；對出租車公司每周進(jìn)行電話跟蹤，每月上門服務(wù)一次，了解新出租車的使用情況，并現(xiàn)場解決一些常見故障；與出租車公司協(xié)商，對出租司機(jī)的使用技巧與維護(hù)知識進(jìn)行現(xiàn)場培訓(xùn)。由于201* 年市場不為穩(wěn)定，一個(gè)地區(qū)出現(xiàn)兩個(gè)比亞迪同車型的銷售網(wǎng)點(diǎn)，競爭激烈價(jià)格戰(zhàn)無優(yōu)勢所導(dǎo)致201* 年未能完成年初目標(biāo)計(jì)劃，后期經(jīng)廠家協(xié)調(diào)實(shí)行分網(wǎng)銷售但分網(wǎng)不夠及時(shí)。201*年我們我們的保守銷售計(jì)劃為200輛，實(shí)現(xiàn)毛利萬元，凈利潤萬元，爭取超額完成年度任務(wù)指標(biāo)。擴(kuò)展閱讀比亞迪年終總結(jié)比亞迪年終總結(jié)報(bào)告在過去的

5、201*年，是中國的汽車行業(yè)值得大書特書的年份。年初受高油價(jià)和全球金融危機(jī)的影響，汽車業(yè)受到空前壓力，以美國為首的發(fā)達(dá)國家汽車廠商紛紛面臨破產(chǎn)的危險(xiǎn)，國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)也是日漸低迷。然而就是在這樣的壓力下，我國的汽車行業(yè)卻低開高走，整體出現(xiàn)超預(yù)期增長，而且是淡季不淡，并持續(xù)多月產(chǎn)銷破百萬輛。其中，高端汽車市場的崛起尤其讓人感到驚喜。仔細(xì)分析去年各大汽車品牌的銷售數(shù)字，其中的銷售明顯無疑非比亞迪莫屬 201*年，比亞迪以 48萬臺的總銷量和同比大增283%的卓越成績，成為國內(nèi)汽車企業(yè)總銷量增長冠軍；于此同時(shí)，在銷售取得驕人成績的同時(shí)，它們又在汽車榮譽(yù)上頗有建樹，獲評美國商業(yè)周刊全球創(chuàng)新企業(yè)第八名就是最

6、好的例證。是什么促使比亞迪能在激烈的市場競爭中拔得頭籌，是什么讓比亞迪從高端汽車市場脫穎而出呢？健康而現(xiàn)今的經(jīng)銷體系無疑是最大的籌碼之一。做企業(yè)年終總結(jié)，是為了在以后的銷售中揚(yáng)長避短，對自身有個(gè)更全面的認(rèn)識和更好地提高。一、任務(wù)完成情況眾所周知，自從中國成為世界上第一汽車市場之后，世界各大汽車商家便紛紛將戰(zhàn)略中心向這里靠攏。作為中國汽車新銳品牌的領(lǐng)軍企業(yè)，比亞迪全新打造的政商家三棲尊貴座駕 M6 ，向中高端車市場的進(jìn)軍，有力地推動(dòng)著這一細(xì)分市場的新崛起。而依托強(qiáng)有力的經(jīng)銷體系，比亞迪定位中高端的產(chǎn)品訴求，表現(xiàn)出了更強(qiáng)大的市場競爭力和發(fā)展后勁。比亞迪的發(fā)展不斷突破人們的想象。用 3 年時(shí)間，進(jìn)入

7、被日系企業(yè)壟斷的電池行業(yè)，搶占鋰電池全球近40的市場，鎳鎘電池全球市場占有率達(dá)60；用 6 年時(shí)間，從零做起，汽車銷量連年實(shí)現(xiàn)100的增長，F(xiàn)3 車型201*年 10月單月銷量據(jù)所有車型之冠。201*年比亞迪實(shí)現(xiàn)全年20萬輛目標(biāo)， 201*年突破 40萬輛大關(guān)， 201*年年初制定的目標(biāo)則再創(chuàng)新高，達(dá)到 80 萬輛。二、經(jīng)銷商以及客戶的反映較多的情 況1、管理理念的缺陷比亞迪定任務(wù)都是沒譜的，根本不考慮市場狀況，也不管經(jīng)銷商的死活，就是一味地壓貨給經(jīng)銷商。 ”通常比亞迪把經(jīng)銷商每個(gè)季度第一個(gè)月的任務(wù)量定得少些，第二個(gè)月也讓經(jīng)銷商能勉強(qiáng)完成，第三個(gè)月就給經(jīng)銷商定出一個(gè)很難完成的高額任務(wù)。這樣一來

8、，經(jīng)銷商第三個(gè)月的月度任務(wù)完不成，也就完不成季度任務(wù)。比亞迪的管理理念有問題，它根本就沒有給經(jīng)銷商利潤空間 !2 、質(zhì)量危機(jī)比亞迪給經(jīng)銷商發(fā)過來的車總是會(huì)有各種各樣的質(zhì)量問題。例如，漆面麻點(diǎn)、流漆、內(nèi)飾臟、車的縫隙大得可以伸進(jìn)手指頭，有的竟然車頂不平還凹個(gè)大坑這些質(zhì)量問題到了專賣店后，經(jīng)銷商都要自己解決，比亞迪發(fā)過來的車幾乎是不可能退回去的，這對利潤微薄的經(jīng)銷商來說幾乎是雪上加霜。 ”3 、銷售渠道混亂比亞迪不僅僅是在質(zhì)量治理上有問題，其他方面的治理也同樣混亂。比亞迪只管把車賣到經(jīng)銷商手里，至于經(jīng)銷商怎么賣出往，比亞迪就不聞不問了。不只是比亞迪廠家和經(jīng)銷商之間有矛盾，竄貨使得經(jīng)銷商之間的矛盾也

9、在激化。4、價(jià)格混亂比亞迪沒有嚴(yán)格的價(jià)格治理措施，經(jīng)銷商可以隨意定價(jià)。有的經(jīng)銷商為了完成任務(wù)、拿到返利、不被罰款，就會(huì)把價(jià)格壓得很低，導(dǎo)致市場上發(fā)生混亂的價(jià)格戰(zhàn)，經(jīng)銷商們拼得頭破血流，而廠家卻冷眼旁觀。在區(qū)域治理上，比亞迪也有很大題目。跨區(qū)域竄貨在銷售界幾乎是不被答應(yīng)的，可比亞迪卻不理會(huì)竄貨。只要經(jīng)銷商能把車賣出往，想往哪里賣都行三、銷售和渠道方面的問題1、分網(wǎng)渠道模式在現(xiàn)有車型寥寥無幾以及品牌建樹基本為零的情況下，比亞迪汽車要分成A1 、 A2 、 A3 、 A4 四個(gè)網(wǎng)絡(luò)渠道來銷售，這種分網(wǎng)模式是國內(nèi)從未有過的創(chuàng)新更是史無前例的大膽。這種短時(shí)間內(nèi)迅速拉動(dòng)銷量的極端渠道網(wǎng)絡(luò)模式是否會(huì)不利于一

10、個(gè)自主品牌的建設(shè)以及長遠(yuǎn)發(fā)展，并沒有得到比亞迪太多關(guān)注和深入衡量。甚至就網(wǎng)絡(luò)銷售渠道本身如何在細(xì)節(jié)上維護(hù)，如何讓客戶滿意度不斷提高，以改善長期以來比亞迪產(chǎn)品口碑低劣的詬病。這種為銷量而生的分網(wǎng)模式，從一開始就與品牌溢價(jià)背道而馳，同時(shí)也種下了今日危機(jī)的種子。2、網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張?zhí)煸谘杆贁U(kuò)張銷售網(wǎng)絡(luò)面前，幾乎所有的車企都保持著相當(dāng)?shù)睦硇浴Ｒ驗(yàn)榫W(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張?zhí)煊兴谋锥恕Ｒ杆贁U(kuò)張網(wǎng)絡(luò)數(shù)量，那么經(jīng)銷商的進(jìn)入門檻就會(huì)被迫放低，同時(shí)網(wǎng)點(diǎn)鋪設(shè)容易出現(xiàn)不合理，過于密集的網(wǎng)點(diǎn)會(huì)造成經(jīng)銷商之間的平行競爭，引發(fā)內(nèi)耗矛盾，甚至是內(nèi)部惡性競爭。如果把旗下車型劃分給不同渠道網(wǎng)絡(luò)，這樣就會(huì)容易導(dǎo)致經(jīng)銷商向熱銷車型傾斜，最終冷門車型

11、無人問津。如此一來，就會(huì)出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)渠道發(fā)展不均衡，那些弱勢的網(wǎng)絡(luò)會(huì)自然而然退出市場，這同樣不利于品牌的長遠(yuǎn)發(fā)展。比亞迪為了讓各個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺有車可賣，生產(chǎn)那些看得見的地方不一樣，看不見的一方一樣的車型嚴(yán)重弱化比亞迪的品牌形象。而在渠道網(wǎng)絡(luò)中，有限的幾款車型排列組合式的投放在所謂的A1 、 A2 、 A3 、 A4 網(wǎng)絡(luò)，更是帶給消費(fèi)混亂不堪的印象，甚至是招來反感。 3、為銷量制定的營銷策略不恰當(dāng)比亞迪的問題不只是網(wǎng)絡(luò)分網(wǎng)的問題，網(wǎng)絡(luò)是為銷量服務(wù)而誕生的，而它為了銷量制定的營銷策略讓上述矛盾進(jìn)一步激化。不切實(shí)際，不近人情的營銷策略讓問題變得更加嚴(yán)重和復(fù)雜。如果一個(gè)經(jīng)銷商整天都只是忙著銷售汽車，被壓庫折

12、騰得筋疲力盡，甚至是否還要繼續(xù)經(jīng)營這個(gè)品牌都成為考慮對象，那么售后服務(wù)就無從談起了，更不用談什么優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，更不用想客戶購車之后的滿意度。沒有售后的保障，汽車的銷售根本不可能有持久的推動(dòng)力，一時(shí)的放量終究是曇花一現(xiàn)。汽車廠商和經(jīng)銷商關(guān)系就像魚和水，誰也離不開誰。廠家重量經(jīng)銷商重利。如果經(jīng)營一直虧損，合作將難以繼續(xù)。渠道對汽車廠商說，就如同一個(gè)人的大動(dòng)脈，構(gòu)建得好，企業(yè)如魚得水，反之，產(chǎn)品通路受阻，企業(yè)發(fā)展受困。對比亞迪來說，成功的渠道策略曾助力企業(yè)高速發(fā)展，而在渠道管理上的功利主義也讓比亞迪自食苦果。正所謂成也渠道，敗也渠道。隨著今年汽車消費(fèi)市場增速持續(xù)走低，比亞迪的銷量下滑最為明顯。解鈴

13、還需系鈴人，比亞迪汽車銷售公司原總經(jīng)理夏治冰以辭職來對比亞迪渠道管理中忽視經(jīng)銷商利益負(fù)責(zé)。夏治冰的離開，讓比亞迪再次反思自己的發(fā)展模式通過分網(wǎng)銷售模式來達(dá)到網(wǎng)絡(luò)的快速擴(kuò)張，但是忽視了渠道的利益，最終形成了惡性循環(huán)。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，當(dāng)車市好的時(shí)候，比亞迪汽車的擴(kuò)張契合市場走向，廠商和經(jīng)銷商都可以賺到錢，但是市場不好的時(shí)候，比亞迪沒有及時(shí)改變自己的渠道以及市場策略，就很容易出現(xiàn)經(jīng)銷商 “反水” 。四、對問題的調(diào)整方案1、不能自亂陣腳。過度分網(wǎng)的發(fā)展路線，已經(jīng)開始給比亞迪帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。四個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺的步子對于自主品牌而言，這一步邁得太大了。在比亞迪所謂的新能源汽車沒有真正迎來它的時(shí)代之前，要想讓傳

14、統(tǒng)汽車業(yè)務(wù)持續(xù)健康的發(fā)展下去，放棄當(dāng)前這種四個(gè)網(wǎng)絡(luò)渠道同時(shí)推進(jìn)的模式，集中所有產(chǎn)品在單一網(wǎng)絡(luò)平臺下向市場推廣才是上策。這是一個(gè)看似簡單瘦身，但實(shí)際上是一次從粗放型擴(kuò)張向精品模式轉(zhuǎn)變的過程，在這個(gè)過程中會(huì)牽涉大批量人員的調(diào)整，部分經(jīng)銷商的撤銷等問題，比亞迪需要足夠的勇氣和決心來面對。2、必須改變銷量為王的觀念。汽車有汽車的特殊屬性，并不是賣了就完事的，售后的服務(wù)質(zhì)量同樣非常講究。它和產(chǎn)品力共同作用決定著一個(gè)汽車品牌 未來的價(jià)值。比亞迪應(yīng)當(dāng)把工作重心從銷售轉(zhuǎn)移到售后，畢竟完美的售后才是 最有力的營銷。3、產(chǎn)品的市場定位要重新思考。生產(chǎn)那些看得見的地方都不一樣，看不見 的地方都一樣的車型，對市場而已

15、并沒有太大意義，不過是換得一時(shí)眼球，迎 來一陣嘆息罷了。既然出新品，工藝，技術(shù)，品質(zhì)就應(yīng)該進(jìn)一步提升才是。現(xiàn) 在合資品牌的新品，那一款新車不是再這個(gè)基礎(chǔ)上出來的？如果我們沒有，怎 么跟別人競爭？五、關(guān)于比亞迪營銷體系的特點(diǎn)1、起點(diǎn)高。它包括兩個(gè)層面的意思，一是渠道建設(shè)從一開始就把銷售、服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)考慮在更高的層面。對于比亞迪來說，面對中國汽車市場紛雜的競爭態(tài)勢，后來者如何居上？除了技術(shù)、產(chǎn)品的超越之外，服務(wù)的高起點(diǎn)，是取勝的關(guān)鍵所在。二是準(zhǔn)入門檻的問題，相比于諸多汽車企業(yè)在4s店建設(shè)上的鋪張浪費(fèi)，比亞迪走了一條更務(wù)實(shí)的道路，從而占領(lǐng)渠道管理的一個(gè)獨(dú)特制高點(diǎn)，給渠道伙伴帶來更好的贏利空間、更高的回

16、報(bào)，為渠道體系的持續(xù)發(fā)展奠定了“高起點(diǎn)” 的基礎(chǔ)。2、立足遠(yuǎn)。某種意義上講，“起點(diǎn)高 ”本身就是 “立足遠(yuǎn) ”的一個(gè)典型體現(xiàn)。不僅如此，比亞迪 “一步規(guī)劃，分步實(shí)施”的渠道建設(shè)思路，逐步建立起從A1-A4 完整的渠道體系，形成了完備的渠道管理政策和完善的運(yùn)營模式。這個(gè)過程的推進(jìn)，使比亞迪的渠道數(shù)量快速達(dá)到 1000 家的規(guī)模，實(shí)現(xiàn)了對省會(huì)城市100%、二三線城市70%的覆蓋，為消費(fèi)者提供了便利的銷售支持及渠道服務(wù)。3、體系全。這應(yīng)該說是“高起點(diǎn) ”和 “立足遠(yuǎn) ”的應(yīng)有目標(biāo)和必然結(jié)果。世界汽車巨頭的成功經(jīng)驗(yàn)之一被形容為幾點(diǎn)，其中一點(diǎn)就是 “渠道為王 ”。如何能做到 “渠道為王”？比亞迪用短短的

17、幾年時(shí)間，打造了包括4s建店管理體系、銷售服務(wù)體系、市場推廣支持體系、渠道培訓(xùn)支持體系、渠道商分級管理體系和 “五星標(biāo)準(zhǔn) ” 服務(wù)體系等在內(nèi)的一整套渠道管理體系。其中尤其值得一提的是，比亞迪獨(dú)特的“ 51022式的24 小時(shí)求助保障體系 ”服務(wù)，對于用戶的求助，可以做到 5 分鐘之內(nèi)反饋給服務(wù)店、 10 分鐘之內(nèi)和用戶取得聯(lián)系、 2 小時(shí)之內(nèi)電話車主，跟進(jìn)救援情況、2天之內(nèi)回訪的快速反應(yīng)，加上“365x24勺全方位全時(shí)段無微不至的服務(wù)” ，真正體現(xiàn)了對用戶的細(xì)節(jié)關(guān)愛。4、協(xié)作密。優(yōu)秀的渠道，不單是企業(yè)自身的片面感受，更多的是全鏈條伙伴的共鳴。就如比亞迪汽車總經(jīng)理夏治冰所言， “一路同馳騁”是比

18、亞迪和經(jīng)銷商關(guān)系的真實(shí)寫照。正是在這一基本思想的指導(dǎo)下，比亞迪的渠道伙伴都獲得了優(yōu)厚的回報(bào)，從而能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)、長久的發(fā)展、壯大。另一方面，企業(yè)也好，渠道也好，其生存之本都源自于用戶，而這恰恰也是比亞迪渠道成功的重要因素。比亞迪不僅與渠道伙伴保持了密切的協(xié)作，更是讓用戶體驗(yàn)到一種親密感，這種親密感，又轉(zhuǎn)化為無限的口碑，為已有的基礎(chǔ)注入新的源泉，進(jìn)而推動(dòng)了比亞迪汽車事業(yè)的新未來。通過新品來分設(shè)網(wǎng)絡(luò)和擴(kuò)張渠道，遲來的比亞迪的汽車一時(shí)間成為自主品牌中增速最快的企業(yè)。201*年比亞迪的經(jīng)銷商數(shù)量在300家左右，一年后躍升到 500家，201*年增至1200 多家。從當(dāng)時(shí)來看，網(wǎng)絡(luò)渠道以及比亞迪采取的銷售策略確實(shí)幫助比亞迪銷量連續(xù) 5年翻倍增長。201*年，比亞迪F3