1、泓域/人乳頭瘤病毒（HPV）疫苗公司企業經營戰略總結人乳頭瘤病毒（HPV）疫苗公司企業經營戰略總結xxx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112783035 一、 具體原則 PAGEREF _Toc112783035 h 3 HYPERLINK l _Toc112783036 二、 一般原則 PAGEREF _Toc112783036 h 7 HYPERLINK l _Toc112783037 三、 SBA的運行規則和戰略主體、戰略關系、戰略關鍵分析 PAGEREF _Toc112783037 h 9 HYPERLINK l _Toc112783

2、038 四、 密切注意風險環境的變化 PAGEREF _Toc112783038 h 13 HYPERLINK l _Toc112783039 五、 網絡營銷 PAGEREF _Toc112783039 h 15 HYPERLINK l _Toc112783040 六、 顧客滿意營銷 PAGEREF _Toc112783040 h 16 HYPERLINK l _Toc112783041 七、 企業目標市場與營銷戰略選擇 PAGEREF _Toc112783041 h 17 HYPERLINK l _Toc112783042 八、 企業市場細分 PAGEREF _Toc112783042 h

3、24 HYPERLINK l _Toc112783043 九、 營銷組合戰略的選擇 PAGEREF _Toc112783043 h 28 HYPERLINK l _Toc112783044 十、 營銷組合戰略的概念 PAGEREF _Toc112783044 h 31 HYPERLINK l _Toc112783045 十一、 企業使命及其重要性 PAGEREF _Toc112783045 h 32 HYPERLINK l _Toc112783046 十二、 企業使命決策應考慮的因素和重要問題 PAGEREF _Toc112783046 h 33 HYPERLINK l _Toc1127830

4、47 十三、 企業戰略目標的含義與作用 PAGEREF _Toc112783047 h 36 HYPERLINK l _Toc112783048 十四、 戰略目標制定和選擇的基本要求 PAGEREF _Toc112783048 h 37 HYPERLINK l _Toc112783049 十五、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112783049 h 40 HYPERLINK l _Toc112783050 十六、 人乳頭瘤病毒（HPV）疫苗 PAGEREF _Toc112783050 h 41 HYPERLINK l _Toc112783051 十七、 必要性分析 PAGEREF _T

5、oc112783051 h 43 HYPERLINK l _Toc112783052 十八、 公司簡介 PAGEREF _Toc112783052 h 44 HYPERLINK l _Toc112783053 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112783053 h 45 HYPERLINK l _Toc112783054 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112783054 h 46 HYPERLINK l _Toc112783055 十九、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc112783055 h 46 HYPERLINK l _Toc112783056

6、 二十、 組織架構分析 PAGEREF _Toc112783056 h 54 HYPERLINK l _Toc112783057 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112783057 h 54 HYPERLINK l _Toc112783058 二十一、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112783058 h 56 HYPERLINK l _Toc112783059 二十二、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112783059 h 58具體原則企業要想形成合理的戰略經營領域結構，還應遵循一系列具體原則（一）企業的生存與發展平衡的原則保證企業健康地生存、發展是企業戰略要解決的根

7、本問題。而企業生存、發展中的問題又常常源于企業SBA結構的選擇不當。用行業或SBA的壽命周期階段來代表環境引力時，處于投入期和成長期的SBA代表企業的未來，處于成熟期、衰退期的SBA代表企業的今天。因此，存在三種典型的生存與發展不平衡的狀態：其一，SBA全部集中在投入期、成長期；其二，SBA全部集中在成熟期、衰退期；其三，SBA雖引力分布均衡，但實力差。（二）企業的投入與收入平衡的原則追求盈利是企業投資者的基本動機，因此SBA結構的安排應保證企業收入大于投入。然而，處于不同象限內的SBA，其投入與收入的關系有以下區別：第一，明星區的SBA：處于高增長率、高市場占有率象限的SBA，一般利潤率比較

8、高。當企業實力雄厚時，產出豐厚。然而，由于投入期的研究開發、廣告宣傳費用等較高，生產制造、銷售服務費用等均很大，因此，該類SBA基本上是投入與收入相抵，盈余有限。第二，問題區的SBA：處于高增長率、低市場占有率象限內的SBA，前者說明市場機會大、前景好，而后者則說明企業實力不足、銷量有限、收入不夠支撐事業發展所需要的資金投入，處于虧損狀態。第三，金牛區的SBA：盡管行業的銷售增長率低或下降，行業的利潤率甚微，但企業實力雄厚，銷量大，收入多。在大量弱勢企業紛紛退出市場的形勢下，企業無須大量投資，因此，收入大于支出。第四，瘦狗區的SBA：企業在一個競爭激烈、利潤微薄的行業中處于弱勢，不僅收入少，而

9、且固定資金、流動資金占壓嚴重，處于虧損或微利狀態。綜上所述，只有明星區SBA投入、收入平衡，問題區與瘦狗區的SBA投入、收入呈逆差，金牛區SBA投入、收入呈順差。從收入與投入平衡的角度看，企業的SBA過于集中于任何一區都不合理。企業的SBA結構中，最應避免和淘汰處于瘦狗區的SBA，要用金牛區的SBA收入來支持處于問題區的SBA的投入，促使其向明星區成長。“經濟效益的吉祥半月牙”是指企業SBA均衡分布在問題區、明星區、金牛區，構成了一個“成功的月牙環”，這樣的分布既可保證企業生存與發展的平衡，也可保證企業投入與收入的平衡。（三）SBA的成功關鍵因素與企業的戰略優勢平衡的原則任何一個戰略經營領域都

10、從屬于某個行業，行業五種競爭力量的基本格局規定了企業在該行業中的成功關鍵因素。例如，消費品行業與工業品行業相比，銷售渠道和消費者對企業造成的競爭壓力就更大，銷售渠道暢通、消費者信賴就是企業必須把握的成功關鍵因素。又例如，在高新技術產業中，由于技術發展速度快，人才與資金的供應壓力大，直接、潛在、替代競爭者的壓力就格外明顯。因此，企業控制技術關鍵人才，籌措資金，將技術迅速商品化的能力則成為成功的關鍵因素。每個SBA又是行業的一個細分部分，有其特殊的競爭力量格局，各成功關鍵因素的地位不同，因此企業必須擁有的特殊優勢也不同。企業投資于某SBA，必須在該SBA最重要的（占第一位、第二位）的成功關鍵因素上

11、有把握。假定企業在某一成功關鍵因素上實力薄弱，又很難迅速建立戰略優勢地位，那么盲目進入就必然失敗。企業在確定SBA結構時，一方面要逐個判斷各SBA的成功關鍵因素與競爭優勢狀態；另一方面要綜合考慮企業的力量與條件及各SBA的關系，使企業從整體上能發揮戰略優勢，彌補關鍵差距，避免出現精力分散、顧此失彼的情況（四）企業內部集合性與外部適應性的統一原則集合性是指系統的各個組成部分有機結合為有特定功能的整體的特性。適應性是指系統作為一個有機整體，適應環境的規則而健康成長的特性。內部集合性、外部適應性是企業系統必須兼有的兩種特性，不能偏廢。而企業SBA結構確定不當則可能破壞這種對立統一的關系。一般來說，S

12、BA的數量多少與關聯強弱各有利弊，事實上，企業選擇SBA結構類型是一種戰略決策；A類SBA結構高度集中化戰略；B類SBA結構相對集中化戰略；C類SBA結構相關多角化戰略；D類SBA結構無關多角化戰略。無論企業大小，采用上述四種SBA結構，均有成功者，也有失敗者，成敗主要取決于企業相對于該種戰略選擇的關鍵實力。采取A類結構者，小則如自由市場上賣菜的攤販，大則如美國可口可樂公司、瑞士雀巢咖啡公司。采取C類結構的企業，如以計算機技術為紐帶的美國IBM公司、中國聯想集團，20世紀90年代采用多元化經營的海爾集團、以自然資源深加工為紐帶的鄉鎮企業等。采取B類結構的企業往往處于放棄或維持舊經營領域、探索新

13、經營領域的轉換階段正由A類結構向C類結構轉換。采取D類結構的企業通常是以資金為紐帶的金融控股公司，如中國國際信托投資公司等。在確定SBA結構時，企業既要考察各類結構在內部集合性、外部適應性方面的利弊，又要權衡企業內部集合性、外部適應性的能力，進而做出慎重選擇。一般原則一般原則是指環境的引力或企業的實力平衡的原則。任何一個SBA都是環境引力與企業實力的結合，這種結合可有四種基本形式：環境引力大、企業實力大“明星”SBA；環境引力大、企業實力小“問題”SBA；環境引力小、企業實力大“金牛”SBA；環境引力小、企業實力小“瘦狗”SBA。四種形式中，只有“明星”SBA實現了理想的引力實力平衡。“瘦狗”

14、SBA的平衡是無前途、失敗的平衡。“問題”SBA的企業實力與行業引力不平衡，呈逆差。逆差擴大，則該SBA消亡；逆差縮小，可能轉換成“明星”SBA。“金牛”SBA的企業實力與行業引力也不均衡，呈順差。順差顯示了企業在該SBA中的戰略優勢，特別是效益優勢。若順差縮小，該SBA可能轉換成“瘦狗”SBA。一般來說，企業實力與行業引力之間的不平衡是絕對的，平衡是相對的。確定企業的SBA結構時，要從整體實力與整體引力的現實關系出發，避免惡劣的平衡關系，爭取實現理想的平衡關系。企業應以平衡或比較平衡的經營領域為主體，形成合理的戰略經營領域結構。美國波士頓咨詢公司用波士頓矩陣顯示了四類SBA類型該矩陣的橫坐標

15、為相對市場占有率，是企業實力的表現，以與最大競爭對手相比較時勢均力敵的1為標志，劃分出實力大與小兩個區域；縱坐標為市場增長率，表示行業或SBA的吸引力，并以市場增長率10%（美國20世紀60年代國民生產總值平均增長速度）為標志，劃分出吸引力大與小兩個區域。通過以上兩個因素相互作用，構成四種性質不同的SBA類型，不同的SBA有著不同的發展前景，相應地就有不同的戰略對策。20世紀70年代以來，許多管理學家在肯定波士頓矩陣基本分析方法的前提下，批評了其局限性。一是代表企業實力的指標企業市場占有率過于單一，只反映企業經營成果現狀，不能說明企業發展的綜合潛力；二是代表環境吸引力的指標市場增長率也過于單一

16、，因而容易混淆市場的本質特征與行情變化。為此，產生了許多改進型的矩陣，為研究戰略經營領域提供了更加可行的方法。SBA的運行規則和戰略主體、戰略關系、戰略關鍵分析（一）SBA運行規則分析研究SBA的運行規則可以從以下幾個方面進行：（1）運行規則分客觀規律和主觀規定兩類。前者，如消費者的需求偏好、產品的技術規律等；后者，如產業政策、法律文件等。兩者共同構成SBA復雜的規則體系。客觀規律往往是隱蔽的，而主觀規定則是顯而易見的。企業不僅要了解后者，更要探索前者，識別那些違背客觀規律的主觀規定，在矛盾中尋找各種規則之間的結合點，為設計企業在SBA中的戰略方針、管理制度提供依據。（2）運行規則是多層多元的

17、。SBA環境的運行規則包括來自宏觀環境、中觀環境、微觀環境三個層面的，涉及政治、經濟、技術、社會、文化、法律等諸方面。而企業的運行規則也包括集團公司、子公司（或所屬企業）等層次，包括生產關系與生產力，投入、轉換與產出等各要素的有關規律與規定。（二）戰略主體分析戰略主體指SBA的特定需求者、供應者、直接競爭者、潛在競爭者、替代競爭者政策制定者及企業自身。他們均是追求特定經濟利益的組織或個人，自覺不自覺地按照一定的戰略方針展開其投資活動、消費活動、生產經營活動和行政管理活動，構成SBA內的戰略格局。因此，企業要研究SBA的戰略主體，需抓住以下要點：（1）要把握各類戰略主體的總量和結構。（2）要研究

18、主要戰略主體的實力、策略和活動方式。這項研究有助于深化企業對SBA運行規則和實際運動狀態的了解。（三）戰略關系分析戰略關系指SBA內各戰略主體之間所形成的錯綜復雜的關系。它可以從兩個角度來研究。（1）直接關系，即企業與各戰略主體之間的關系。認識這些關系的性質及企業在其中的位勢對于企業制定戰略有直接指導意義。（2）間接關系，即其他戰略主體之間的關系。這些關系的性質及變化趨勢對SBA競爭環境的基本格局和走勢有很大影響，是企業制定戰略不可忽視的背景依據。例如，中國啤酒行業中，較大型的啤酒企業紛紛走向集團化、合資化之路，改變了啤酒行業原來高度分散的競爭格局，增強了某些企業在資金、成本、市場覆蓋率、品牌

19、等方面的優勢。下面分析企業與SBA內各種競爭力量的戰略關系。（1）企業與消費市場的戰略關系分析。企業與消費市場的基本關系是賣者與買者的關系。首先，這種關系受市場結構的影響。如；消費品與工業品的市場差異決定了企業與流通渠道各戰略主體的位勢迥然不同。兩者相比，消費品生產經營企業對流通渠道的依賴性較強，地位相對被動，戰略關系相對脆弱。實力弱者更容易受制于流通渠道；而實力強者則謀求與流通渠道鞏固戰略關系（聯合等）或者發生戰略對抗（兼并）等。其次，戰略關系還受供需形勢的影響。當供不應求時，企業比較主動；相反，當供過于求時，企業比較被動。（2）企業與供應者的戰略關系分析。凡為企業提供人、財、物、信息資源等

20、各種要素的組織和個人統稱為供應者。企業與供應者的基本關系是買者與賣者的關系。首先，這種關系受供應市場結構的影響。一般而言，在集中型的供應市場上（企業只能與少數或唯的大供應者發生交易關系），企業對個別供應者的依賴性強，選擇余地小，企業的生產經營狀況直接受供應關系穩定性和供應質量的影響。相反，在分散型的供應市場上（企業可以與眾多的、規模不等的供應者發生交易關系），企業對個別供應者的依賴性就弱，選擇余地大，分散供應風險的機會多。其次，戰略關系受企業地位強弱的影響。企業實力強就處于相當主動的地位，如可口可樂飲料公司就是在這種有利的戰略位勢中與世界上為數不多的鋁制品包裝公司建立了戰略聯盟關系；相反，企業

21、實力弱，則所承受的競爭壓力大，地位最被動。供應市場的結構本身會由于政策的變化，產業內的聯合、兼并活動等原因而發生性質轉化，從而改變企業與供應者的戰略關系特征，進而要求企業調整其戰略方針。（3）企業與競爭者的戰略關系分析。競爭者指所有滿足類似需求、爭奪同類資源的組織或個人。企業與競爭者的基本關系是消費市場上賣者與賣者、供應市場上買者與買者的關系。競爭者從性質上分為直接與間接（或替代）兩類；從戰略關系發生的時間上分為現實和潛在兩種，從而產生四種不同的戰略關系。企業容易重視第1、2象限的競爭者，容易忽視第3、4象限的競爭者，從而對競爭形勢、競爭格局做出錯誤判斷。瑞士機械手表制造商在消費市場上忽視了使

22、用石英替代技術的美國、日本和中國香港的競爭者，曾陷入相當被動的境地。然而，替代競爭者還不僅限于滿足同類需求的廠商或品牌。例如，一個青年家庭的收入不能不首先在不同需求之間進行分配，從而使替代競爭在四個層次上展開。（4）企業與政策制定部門和相關部門的戰略關系分析。政策制定部門的干預有強弱之分，相關部門（主要指執法部門）的監控有寬嚴之分，可分為寬松與嚴緊兩類。而企業在與主管部門發生關系時，有位勢高低、影響力大小之分。因而，戰略關系可以分成四種情況。顯然，處于第1種戰略位勢時，企業的自主性最強、自由度最大。在第3種戰略位勢中，企業的自主性和自由度較小，但能夠影響政府部門和主管部門采取有利于企業的干預政

23、策和管理措施。而處于第4種戰略關系中的企業則備受約束，最為被動。企業在制定戰略時，要分析SBA戰略關系的現狀、變化趨勢，特別是影響戰略關系變化的影響因素。只有這樣，才能更準確地把握SBA環境的壓力、風險度，把握企業的承受力和適應度，并制定有關戰略。（四）戰略關鍵分析戰略關鍵是指那些影響企業生存與發展的最要緊的規則、主體和關系。戰略關鍵是客觀存在的，但企業完全有選擇權。當一個企業不具備某個戰略經營領域里成功的關鍵優勢時，可以選擇或者留在該SBA中，彌補關鍵差距；或者離開該SBA，進入其他SBA，并建立相應的優勢。許多外國企業正是由于戰略意識強，在進入中國市場時，極其重視把握與政府部門和主管部門的

24、戰略關系，高層公關成為它們相當一個時期的戰略關鍵。密切注意風險環境的變化研究戰略經營領域，必須密切注意風險環境的變化。企業經營戰略理論事實上是在1973年世界石油危機，即石油輸出國組織控制原油產量，原油價格上漲，導致西方企業成本競爭力遭到嚴重打擊的背景之下發展、完善起來的。如何適應風險環境的意外變化從此成了企業戰略研究的中心課題。研究SBA時，如果陷于靜態研究，或者雖進行動態研究卻沒有“意外變化”的意識，就無法預見戰略規則、戰略主體、戰略關系、戰略關鍵的變化，從而導致戰略滯后和錯位的問題。美國戰略學家安索夫曾根據變化的速度和深度將環境的風險度劃分為五類，并提出了與之相適應的五類管理模式。盡管每

25、個具體的戰略經營領域所從屬的產業環境的風險度差異很大，例如電力業屬于反應型，計算機屬于探索型、創新型。我國的改革開放使宏觀、中觀環境的許多不確定因素加劇，這必然反映在SBA之中，從而增加了每個SBA的風險度。可以說，我國絕大多數企業所面臨的環境屬于先導型、探索型、創造型，即快速發生質變的環境。因此，我國企業在預見未來時，不僅要有“突變”意識，而且要選用正確的方法。預見未來的方法有兩種。第一種適合穩定的量變環境，稱為預測。其基本方法是以歷史數據為依據進行線性推測，如簡單平均法、加權平均法等。第二種適合動蕩的質變環境，稱為展望。其基本方法是對未來的突變做出若干種假設，針對每種假設設計幾種情境，即突

26、變產生的影響和后果。企業針對設想的具體情境，設計對策方案。后一種方法用于做出超前的防范性預測。顯然，第二種預見方法比較難掌握，也需要比較大的投入。第一種方法一般用于短期的行情預測；而第二種方法多用于中、長期的突變預見。適用條件完全取決于環境變化的性質和速度。值得注意的是，有些企業正是使用了錯誤的預測方法，導致了戰略決策的失誤。總之，企業的戰略經營領域結構是企業戰略的基礎部分，深入研究、分析戰略經營領域，不僅是正確確定戰略經營領域結構的前提，也是正確制定企業總體戰略和各職能戰略的需要。網絡營銷網絡營銷是指企業以因特網為核心，利用電子計算機處理信息，進行市場環境分析、營銷情報檢索、物流流程管理、輔

27、助營銷決策，開展電子商務活動，實現營銷目標所做出的長遠性的謀劃與方略。以因特網為核心支持的網絡市場營銷將成為現代市場營銷的主流。通過網絡營銷，使顧客在家中購物，客戶在網上訂貨，網上交易，實現了企業與顧客的直接聯系。開展“一對一”的營銷，能夠做到真正的“服務到家”，滿足顧客個性化的需求。實施網絡營銷，通過企業網站網絡廣告，迅速傳遞本企業的產品和服務信息，向世界展示自己的特色產品，吸引眾多顧客光顧自己的網頁，讓顧客進入網站，留住顧客，讓顧客充分享受快捷便利的購物樂趣。實施網絡營銷謀略要注意以下幾方面：（1）要加快企業信息化建設，較快地建立起自己的網站；（2）分析網上顧客，通過網絡市場細分，確立網上

28、的目標顧客，建立起顧客網絡；（3）通過產品、價格渠道等要素的組合，形成具有自身特色的網絡營銷組合策略，吸引顧客，留住顧客，擴大網絡市場；（4）開展定制化營銷，利用網絡開展服務，提高顧客滿意度，鞏固和發展網絡市場，尤其是通過營銷網絡開展國際化經營。顧客滿意營銷顧客滿意營銷是指企業為了以顧客為中心，以達到顧客滿意為目標而開展市場營銷活動所做出的長遠性的謀劃與方略。這一謀略也叫顧客滿意戰略。使顧客滿意是企業開展營銷活動的重點目標，顧客滿意是顧客在購買生產經營者提供的有形產品和無形服務后，感到需求得到滿足的一種狀態。實施這一戰略使顧客獲得了滿意的價值，即顧客獲得的商家提供的總價值，減去顧客購買付出的總

29、成本后的讓渡價值，結果是物有所值，從而提升了顧客滿意度。這種滿意度具體體現在三個層次上，即物質滿意層、精神滿意層和社會滿意層。顧客滿意度高也提升了顧客對企業的忠誠度，從而有利于擴大企業的市場。實施顧客滿意戰略，不僅使顧客獲得了增值價值，而且也要求使企業自身獲得滿意的利潤，實現理想的經濟效益。企業目標市場與營銷戰略選擇所謂目標市場，就是企業所選定的作為其主要服務對象的細分市場。市場細分揭示了企業所面臨的細分市場的各種機會，但企業到底能否把握住這些市場機會，則有賴于對目標市場的選擇。企業針對其目標市場，通過適當的營銷組合，以滿足該目標市場消費者的特定需求，進而達到企業期望的目標。目標市場選擇主要包

30、括兩項工作，一是評價細分市場，二是選擇目標市場。（一）評價細分市場企業進行市場細分的根本目的在于通過滿足目標市場的需求去獲取利潤，因此對目標市場的評價要圍繞這一中心而展開。一般要考慮如下三個因素，即細分市場的規模與發展前景、細分市場的結構吸引力、企業的目標與資源。1. 細分市場的規模與發展前景只有具備一定規模的細分市場，才能保證企業進入后獲得預期利潤。在市場營銷學中，市場=人口數量+購買能力+購買欲望。所以，考核細分市場的規模是否與企業能力相匹配，可主要從人口數量、購買能力與購買欲望三個方面進行。2. 細分市場的結構吸引力這里所講的結構吸引力，主要指的是細分市場的構成能否使企業有足夠的獲利空間

31、。種常見的觀點是，當一個細分市場中存在眾多的競爭對手而企業又缺乏足夠的競爭優勢時，這個細分市場就可被視為缺乏吸引力。3. 企業的目標與資源企業在對不同的細分市場進行評價時，應該考慮備選細分市場是否與企業的發展目標和長遠利益相吻合。比如，“愛馬仕”是高檔皮包的代名詞，如果發展低檔產品，也可能會受市場歡迎并獲取相應利潤，但這樣做需要以犧牲其已經樹立的品牌形象為代價，因此對于這種情況，企業應該從整體的角度綜合權衡利弊，進而做出客觀評價。（二）選擇目標市場在市場細分的基礎上，根據企業具體的營銷管理能力，選擇一個或幾個細分市場作為目標市場從事經營，這種選擇過程就叫作“市場目標化”，即選擇目標市場。選擇目

32、標市場時通常有五種模式：1. 單一市場集中化這是最簡單的一種模式，即企業只選擇一個細分市場并只通過單一產品去滿足該市場中某一類顧客的特定需求。這種模式的優點在于企業可以更清楚地了解細分市場的需求，從而在細分市場上樹立良好信譽并鞏固市場地位。同時，企業通過生產、銷售和促銷的專業化分工，也能實現其規模效益。但是，過分集中易出現較高的風險。2. 選擇性專業化這是指企業有選擇性地進入幾個不同細分市場的模式。這一模式的優點在于能夠分散企業的風險，即便其中一個細分市場喪失了吸引力，企業在其他細分市場上還可以贏利。不足之處是由于所選擇的細分市場分散性比較強，相互之間的關聯性不夠，企業難以共享自身的某些資源優

33、勢，甚至有可能造成資源過于分散，加劇經營風險。3. 產品專業化這是指企業同時向幾個細分市場銷售同類產品的模式。例如同一型號的電腦可以向機關、學校、家庭等不同的細分市場出售。這一模式的優點在于企業很容易在特定產品領域樹立企業良好的品牌信譽和市場地位。缺點是顧客需求出現偏轉或出現其他品牌的替代品時，企業將面臨巨大的效益危機。4. 市場專業化這是指企業向同一個細分市場銷售多種產品的模式。如向居家老人提供所需的各種保健器材。這一模式的優點在于，通過專門為某個顧客群體服務，可以在特定顧客群體中極立良好的品牌和企業形象，并可向這類顧客群推銷新產品，成為有效的新產品銷售渠道。缺點是一旦選定的細分市場出現波動

34、，企業經營也要隨之波動。5. 全面進入這是指企業力求為所有顧客群體提供其需要的各種產品的模式。這種模式對企業的實力與管理能力等方面的要求相當高，所以通常只適用于大企業。如海爾集團不斷開發新產品來擴充市場，以期滿足所有顧客的不同消費需求。（三）目標市場營銷戰略選擇1. 目標市場營銷戰略的類型企業選擇目標市場之后，就需要決定以何種戰略進入該目標市場。一般來說，可供企業選擇的目標市場營銷戰略主要有下列三種。（1）無差異性營銷戰略。這是指企業忽略細分市場之間的差別不予考慮，而是針對市場的整體共性，力求通過單一產品去獲取盡可能多的市場份額的戰略。比如可口可樂公司早期推出的瓶裝飲料，只具有單一規格和單一口

35、味，并用它來滿足所有顧客的需要。無差異性營銷戰略的最大優點是成本低、經濟性好。因為品種少可大批量生產、儲存，發揮規模經濟的優勢，大大降低了生產成本；而且采用單一的營銷組合，特別是無差異的集中廣告宣傳，節省了促銷費用。無差異性營銷戰略的缺點是只適用于少數有共同需要、差異不大的商品。因為消費者的現實需求是多樣性、千差萬別的；同時，該種戰略容易導致競爭激烈和市場飽和；還有就是易于受到其他企業發動的各種競爭活動的傷害。（2）差異性營銷戰略。這是指企業同時在幾個細分市場上經營業務，并分別為每一細分市場制定不同營銷組合以滿足其需求的戰略。差異性營銷戰略是目前普遍采用的戰略，它能夠滿足顧客多樣性的需求，大大

36、降低了經營風險，通常會比無差異性營銷戰略能獲得更高的銷售額，提高了企業的競爭能力。差異性營銷戰略的不足之處在于，由于目標市場多，產品經營品種多，因而產品改造成本、生產成本、管理成本、庫存成本以及促銷等成本也高。而且，經營管理難度較大，要求企業有較強的實力和素質較高的經營管理人員。（3）集中性營銷戰略。也稱密集性營銷戰略，它是企業選擇一個或少數幾個細分市場或一個細分市場的一部分作為目標市場，集中力量設計生產一種或一類產品，采用一種營銷組合，為一個細分市場服務，實行專業化生產營銷的戰略。集中性營銷戰略的優點是：企業集中力量于一個細分市場，對消費者需求的了解比較深入，便于制定正確的營銷組合，提供最佳

37、產品和服務，增強企業競爭力；同時，采用集中性營銷也有助于實行專業化生產和銷售，節省費用，降低成本，增加盈利；也能夠更好地滿足這部分特定消費者的需求，企業易于取得優越的市場地位。集中性營銷戰略的不足是企業選定的目標市場范圍較小，如果目標市場的需求情況突然發生變化，企業的風險較大。2. 影響目標市場營銷戰略選擇的因素上述各種目標市場選擇戰略各有利弊，企業究竟選擇哪種，應著重考慮如下五個因素：（1）企業資源。對于實力雄厚，管理能力強，擁有充足人力、物力、財力及信息資源的大型企業，可根據其經營產品的不同特性采取無差異營銷戰略和差異性營銷戰略進入市場，也可根據需要采用集中性營銷戰略。而對那些企業實力不強

38、、資源不足、能力有限的中小型企業，無力把整個市場作為目標市場，采取集中性營銷戰略通常是最佳選擇。（2）產品的同質性。同質產品主要表現在一些未經加工的初級產品上，如水力、電力、石油等，雖然產品在品質上或多或少存在差異，但用戶一般不加以區分或難以區分，因此，同質性產品競爭主要表現在價格和提供的服務條件上。該類產品比較適合采用無差異性營銷戰略。而那些滿足消費者需求差異較大的產品（如服裝、照相機、食品、汽車家用電器等異質性需求產品），可根據企業資源力量，采用差異性營銷戰略或集中性營銷戰略。（3）市場的同質性。是指各子市場間需求與偏好的相似程度。當市場同質性高，購買者愛好相似，在一個時期的購買數量相近，

39、對市場營銷刺激的反應也相同時，企業可采用無差異性營銷戰略；反之，企業則應選擇差異性營銷戰略或集中性營銷戰略。（4）產品所處的壽命周期階段。企業應隨產品壽命周期的發展而變更目標市場選擇戰略，尤其要注意導入期及衰退期兩個極端時期。當新產品處于導入期時，重點在于發展顧客對產品的基本需求，一般很難同時推出幾個產品，宜采取無差異營銷戰略，以探測市場需求與潛在顧客。當產品進入衰退期，企業若要維持或進一步增加銷售量，宜采用差異性營銷戰略，開拓新市場；或采取集中性營銷戰略，強調品牌的差異性，建立產品的特殊地位，延長產品壽命周期，避免或減少企業的損失。（5）視競爭者戰略而定。當競爭對手進行市場細分，實施差異性營

40、銷戰略或集中性營銷戰略時，企業應立即進行更為有效的市場細分，尋找新的良機與突破口，采取差異性營銷戰略或集中性營銷戰略。相反，當競爭對手都實行無差異性營銷戰略時，企業推行差異性營銷戰略或集中性營銷戰略必將大獲其利。另外，如果競爭對手數目較少、實力較弱時，企業也可采用無差異性營銷戰略或集中性營銷戰略。企業市場細分（一）企業市場細分概述1.市場細分的概念市場細分的概念就是把整體市場按照消費者的特性，劃分為若干個由具有相同性質的消費者組成的較小的細分市場的過程。每一細分市場子市場，都是由需求傾向類似的消費者構成的群體；所有細分市場之和便是整體市場。從市場細分的概念可以看出，市場細分的實質是需求的細分，

41、是識別具有不同需求的消費者的活動過程。市場細分的概念是美國市場學家溫德爾史密斯于1956年首次提出的。它是第二次世界大戰結束后，美國眾多商品市場由賣方市場轉化為買方市場這一新的市場形勢下企業營銷思想、營銷實踐和營銷戰略的新發展的結果，也是現代市場營銷導向下的必然產物。2. 市場細分的作用（1）有利于企業分析和發掘新的市場機會。顧客需求總是呈現出多樣化和個性化。同時需求的內容和形式也在與時俱進，因而從市場整體來看，總是存在未得到滿足的需求。不論是其他企業尚未滿足的市場需求，還是顧客需求的變化和更新，對于企業來說都是重要的市場機會。企業在進行市場細分的過程中，總是要從分析顧客需求的差異和變化開始，

42、這顯然促進了企業對市場機會的發掘。（2）有利于企業有針對性地制定市場營銷組合策略。企業開展目標市場營銷的目的在于分析顧客需求的差異性，并提出能夠滿足這種需求的產品或服務，而對于顧客需求差異的分析正是市場細分的主要內容。因此，準確地進行市場細分，是企業制定相應的營銷組合策略進而滿足目標市場需求的基礎。（3）有利于企業發揮競爭優勢。相對于龐大的市場、無限的需求而言，任何企業都存在能力的短板，企業沒有能力也沒有必要期望能滿足所有市場的所有需求，而應該分析市場、需求的差異和企業自身能力的特點，并在此基礎上揚長避短。因此，市場細分對于企業發揮自身競爭優勢有重要意義。（二）市場細分的理論基礎企業進行市場細

43、分的理論基礎是顧客需求存在差異性，進而可以通過產品的各種屬性去滿足市場中的差異化需求。不同顧客對產品各種屬性的重視程度有所不同。在此基礎上，會呈現出市場偏好的3種模式。1. 同質偏好同質偏好是指所有消費者具備大致相同的偏好，消費者對產品不同屬性的重視程度大致相同，現有產品品牌基本相似，且集中在偏好的中央。2. 分散偏好分散偏好是指市場中的消費者的偏好差異極大，呈現出很大程度的分散模式。3. 集群偏好集群偏好是指不同的消費群體有不同的消費偏好，但同一群體的消費偏好大體相同。(三) 市場細分的依據一般按照購買主體的不同，可將企業面對的市場劃分為消費者市場和組織市場。由于兩類市場各有特點，其細分依據

44、也有所差異。1. 消費者市場的細分依據消費者市場又可稱為最終消費者市場、消費品市場或生活資料市場，是指為滿足個人或家庭的生活需要而購買或租用商品和勞務的市場。消費者市場細分變量主要有四類，即地理變量、人口變量、心理變量和行為變量，消費者市場細分的依據就是決定消費者需求差異的主要變量。2. 組織市場的細分依據組織市場是由各種組織機構形成的對企業產品和勞務需求的總和。它分為三種類型，即產業市場（生產者市場）、中間商市場和非營利市場。不同的組織，由于其產品及市場定位的不同，細分市場的標準和方法也不同。但通常情況下，組織市場的細分變量包括區域、行業、規模、組織購買類型等。（四）市場細分的方法與有效性1

45、.市場細分的方法（1）單一變量因素法：根據影響消費者需求的某一項重要因素進行市場細分。如按品種細分化妝品市場，按年齡細分服裝市場。（2）多變量因素組合法：根據影響消費者需求的兩種或兩種以上的因素，從多個角度進行市場細分。如手表制造商，主要根據性別和檔次來細分市場。（3）系列變量因素法：根據企業自身的資源與經營特點，對影響消費者需求的諸多因素，由粗到細地進行選擇，并以此為依據進行市場細分。2. 市場細分的有效性一個成功的市場細分，必須具備下列四個有效條件：（1）可衡量性：即細分市場的規模、購買潛力和大致輪廓可以測量。例如食品市場按年齡來細分市場，是可以衡量的，嬰幼兒食品與其他年齡段的人所需食品差

46、別很大。（2）可盈利性：即細分市場的規模足夠大，有足夠的需求量且有一定的發展潛力，使企業能獲得長期穩定的利潤。（3）可進入性：即企業能有效地進入細分市場并為之提供服務。衡量企業產品能否進入各個細分市場，一是看企業能否影響該細分市場的顧客；二是看企業的產品能否進入該市場。（4）可區分性：指細分市場在觀念上是能被區別的，并對不同的營銷組合因素和方案有不同的反應。如女性化妝品市場可根據年齡層次和肌膚類型等變量加以區分。營銷組合戰略的選擇企業營銷組合戰略有很多方案，應進行擇優決策。選擇理想的戰略方案，一般應考慮以下因素：（一）目標市場的特點實施何種營銷戰略，主要由目標市場的需求特點與競爭態勢所決定。（

47、1）應把握目標市場顧客數量、收入水平，分布密度、年齡結構等特點，以確定目標市場的需求潛力即市場規模。（2）掌握目標市場的需求層次和消費者行為特點，這決定了產品要素的組合和促銷要素的組合。（3）分析目標市場競爭態勢，如果需求量大，競爭對手少，供不應求，那么主要針對顧客需求特點進行營銷組合；如果競爭激烈，那么就必須既考慮顧客需求，又針對競爭對手。市場營銷組合必須具有特色，組合出自己的優勢，才能在競爭中取勝。（二）企業營銷戰略的任務企業營銷戰略任務不同，其營銷組合方案的選擇也不同。營銷戰略的任務在于擴大市場覆蓋面并提高在每個目標市場上的市場占有率，那么，營銷組合重點應放在不同顧客群的共同需求上，努力

48、擴大企業產品的選擇性和適應性。選擇一種適用市場范圍較大的營銷組合方案。如果企業營銷戰略的任務和目標是集中在某一細分市場上，爭取在該市場上的領先地位，就必須采取有特色的某種市場營銷組合方案。如果企業營銷戰略的任務在于增加銷售額，爭取在很多不同的細分市場上有自己的市場份額，那么，就必須提出很多各具特色的、差異性的市場營銷組合方案，去適應每個細分市場的要求。（三）企業營銷環境企業營銷環境是影響營銷組合的重要因素之一。例如，宏觀經濟發展會給企業帶來很多營銷機會；需求增長，人們的收入水平提高，購買力增強，需求就會出現多樣化、個性化、高檔化的趨勢。這就要求企業密切關注營銷環境的狀況，針對不同的細分市場的差

49、異性需求，提出較多的營銷組合方案，以適應市場需求的變化。隨著經濟增長、就業人口增加、生活節奏加快，人們珍惜時間的觀念加強，對節約時間的商品需求增長，方便食品、節約時間的家電產品越來越受歡迎，這就給很多企業帶來新的市場機會，市場營銷組合必須適應營銷環境變化的特點，把握住新的市場機遇。 （四）企業資源狀況企業的資源包括物力資源，如原材料、能源的供應和儲備，機器設備的技術水平、配套能力；軟件技術資源，如技術儲備、產品儲備、專利技術；人力資源，如員工文化結構、專業結構，員工形象，企業文化；管理資源，如管理水平、管理經驗；財力資源等。營銷組合必須依據企業資源狀況，形成揚長避短的方案。例如，組合方案考慮低

50、價或降價，以薄利去爭取顧客，薄利才能多銷。能否多銷，必須考慮企業生產能力資源，如果“多銷”所確定的年銷售量超過了企業年生產能力所能提供的產量，就必然引起增加生產能力的投資問題，是否值得投資，能否增加生產能力，就需要研究，如果未來一定時期沒有那么大的需求量，就沒有必要投資，以免浪費企業的財力資源。（五）營銷預算任何一種營銷組合方案都涉及營銷預算，即需要花錢。如針對某一目標市場的需求特點，需要開發某一新產品，因此，應有新品開發費用預算。隨著消費層次的提高，需要調整產品結構，增加高品質、高檔次產品的生產，提高產品質量，需要增加質量成本費用；打通新的渠道，進行廣告促銷等，都應有營銷費用預算。采用什么廣

51、告媒體，要考慮企業的財務實力。總之，每一個營銷組合方案都應測算所需要的費用，應選擇既能打開市場所需費用又盡可能節省的營銷組合方案，或者選擇所需預算費雖然高，但打開市場后，利潤頗豐、收益可觀的營銷組合方案。營銷組合戰略的概念所謂營銷組合戰略，就是指對營銷各要素進行優化組合以利于開發市場的長遠謀劃與方略。根據傳統市場營銷學理論的觀點，營銷組合的要素包括商品、價格、渠道與促銷四個，稱為4P營銷組合。四要素如何組合基本取決于各要素子系統的組合。以每個要素系統為重點進行組合，則形成了四種營銷組合戰略。企業使命及其重要性（一）企業使命的含義企業使命，是指對企業的目的、性質、任務及其在國家經濟發展和社會進步

52、中應當承擔的社會責任等方面所做出的規定，它反映著企業的經營目的、經營性質、經營范圍、經營對象、經營任務和目標市場，提供了一個企業的存在目的及活動范圍等方面的信息。企業使命要回答以下問題：（1）企業的事業是什么？（2）企業的顧客群是誰？（3）其顧客的需要是什么？（4）企業用什么特殊的能力來滿足顧客的需求？（5）如何看待股東、客戶、員工、社會的利益？可見，企業使命回答了企業為誰創造價值和創造什么樣的價值，解答了企業存在的理由和價值。簡單來說，企業使命要解決的問題就是“我們的業務是什么”（二）確定企業使命的重要性正確地確立企業使命意義重大，它是企業制定戰略和目標的基礎環節，是經營戰略決策的首項內容，

53、貫穿戰略規劃與執行的各個環節，關系著企業的生存和發展。它的重要作用主要表現在以下幾個方面：（1）企業使命界定了企業存在的目的、活動的范圍、所要服務的客戶以及所要提供的產品和服務，規定了企業的發展方向和前進的道路。（2）企業使命是確定戰略目標的前提。只有明確地規定企業的使命，才能正確地制定企業合理而現實的戰略目標。（3）企業使命是戰略方案制定和選擇的依據。在制定經營戰略的過程中，要根據企業使命來確定自己的戰略方針、戰略重點，即合理地確定事業的先后順序和關鍵活動。（4）企業使命是合理配置企業資源的基礎。有了明確的企業使命，才能指導企業正確地分配企業有限的資源，保證主業，兼顧輔業，使主業興旺發達，并

54、帶動輔業的發展。企業使命決策應考慮的因素和重要問題（一）企業使命決策應考慮的重要因素1國家長遠發展規劃和產業政策企業堅持原有使命或擴大企業使命，都應符合國家長遠發展規劃和產業政策的要求。即企業選擇的目標市場要盡可能地與國家發展規劃所確定要發展的領域相一致，這樣才會得到國家的鼓勵和支持，并被納入國家的長遠規劃之中。企業為之服務的領域能得到充分的發展，企業選擇這些領域作為自己的目標市場，也能得到可靠的保證。2市場需求企業的使命是要服務顧客，創造市場。作為企業的目標市場，一定要具有較大的市場容量（不僅當前需求量大，而且遠景的需求量也要十分可觀）。只有當前和未來需求量都很大的市場，才能作為企業市場的戰

55、略目標，保證企業獲得穩定、持久的發展。3競爭態勢研究所選擇的目標市場的競爭狀況，是確定企業使命的前提。即根據競爭的激烈程度，并對比自己的實力，決定是避開對手所選擇的市場，還是拓寬目標市場；抑或是選擇那些對手無暇顧及又有很大市場潛力的領域，作為自己的目標市場。4企業實力即考慮企業具有的優勢與劣勢，所選擇的目標市場要有利于企業揚長避短，能充分發揮企業在生產工藝、技術、資源等各方面的優勢，以取得投入少、產出高的理想效果。（二）確定企業使命應研究的重要問題1要以顧客的基本需求為中心確定企業使命企業在確定使命時，一般來說，應以顧客需求為中心來確定而非依照產品或技術來確定。因為產品和技術更新速度較快，如果

56、以技術或產品為中心來確定企業使命，企業使命將隨著技術和產品的多次更新換代而頻繁更改，其指導作用就大大減弱。例如，服裝生產企業若將企業使命確定成為消費者生產西裝，即以產品為中心來確定企業使命，在一定程度上會難以適應環境的變化。因為在日常生活中，人們不僅需要西裝，也需要其他服裝，如休閑裝、職業裝。如果能以滿足顧客服裝的基本需求，即以穿的需求為中心來確定企業使命，企業在經營上就具有較強的主動性。當西裝的需求下降時，企業可以主動安排其他服裝的生產，以適應市場需求的變化。由此，企業使命對企業較長時期的生產經營活動的指導作用就大大增強了。2正確的企業使命必須具有約束力正確的企業使命要明確規定企業在經營方面

57、應該做什么，以便明確企業的任務，并集中企業所有的資源去完成這些任務。例如，美國著名學者托夫勒為貝爾系統（即美國國際電話電報公司）設計的企業使命是：“貝爾系統的目的不是生產設備，不是經營一個網絡不是為每個家庭提供第二部或第三部電話，也絕不是滿足某人想到并愿意付酬的每一通信需要。貝爾系統的使命是通過那些（而且僅僅是那些）其他公司以同樣的成本、質量和社會效益所無法提供的產品和服務，確保美國在音頻和數據方面擁有技術最先進的通信系統。”3企業使命要具有鼓動性在企業使命中，如果能夠指出企業為社會、為大眾做出某種貢獻，就具有鼓動性。例如，海爾集團的使命是“敬業報國，追求卓越”，中國移動通信的企業使命是“創無

58、限通信世界，做信息社會棟梁”，這樣的使命具有鼓動作用，既可以樹立企業為社會、為大眾服務的良好形象，又能使企業員工產生一種使命感、光榮感、自豪感，從而更自覺地為實現企業使命而努力工作。企業戰略目標的含義與作用戰略目標是企業使命和宗旨的具體化和定量化，它把企業經營的目的轉化為多方面的、可以量化的具體指標，反映了企業經過一定時期的努力應達到的經營水平。戰略目標構成企業經營戰略的核心內容，是企業奮斗的綱領，也是衡量企業一切工作是否實現其企業使命的標準。企業戰略目標所表明的是企業在實現其使命過程中要達到的長期結果，其時限通常大35年。戰略目標可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰略目標對企業的行為具有重

59、大指導作用：（1）戰略目標能夠實現企業外部環境、內部條件和企業能力三者之間的動態平衡，使企業獲得長期穩定和協調的發展（2）戰略目標明確了企業的努力方向，使企業使命具體化和數量化，使企業的戰略任務得以落實，避免落空。（3）戰略目標是企業戰略實施的指導原則，能使企業中的各項資源和力量集中起來，減少企業內部沖突，提高管理效率和經濟效益。（4）戰略目標為戰略方案的決策和實施提供了評價標準和考核的依據。戰略方案是實現戰略目標的手段。有了戰略目標，就為評價和優選戰略方案提供了標準，同時，也為戰略方案的實施結果提供了考核的依據，從而有利于促進經營戰略的實現。戰略目標制定和選擇的基本要求（一）戰略目標必須有科

60、學的依據企業的戰略目標關系到企業未來的生存和發展，其能否實現決定著企業的興衰存亡。因此，目標的制定和選擇必須確保其嚴肅性和科學性，不能帶有主觀的臆想，更不能脫離客觀實際，必須在全面、認真地分析企業內部條件和外部環境的基礎上，按照經濟發展的客觀規律和實際可能，制定出企業未來發展的大綱。這就要求制定和選擇目標的過程是一個上下結合、集思廣益的過程，不能僅靠少數企業領導人。同時，制定和選擇出的目標應經過企業內外專家的充分討論和科學論證，使其能真正指導企業沿著正確的方向前進。（二）目標必須明確和具體，并規定完成期限企業制定的戰略目標不能太籠統，更不能模糊不清，應盡可能地具體化和定量化，使決策者和執行者能