1、21 世 紀 最 先 進 的 管 理 哲 學全 球 正 在 研 學 的 中 國 第 一 成 功 管 理 模 式鑄造企業超級執行力18 小時 企 業 內 訓 版借鑒OEC管理思想2022/8/29績效管理的困惑疲沓的員工士氣根底管理的危機人人都有的惰性不容易與不簡單OEC神奇的效果OEC的斜坡求理論OEC的根本內容OEC的根本框架OEC八大理論根底七大項就要素的整合OEC與目標管理目標管理的四大要點員工的角色定位oec表式目標的分解質量方針政策總賬部門及目標管理分類賬部門目標分類賬的說明 部門管理方式的變革 快速造就人才的模式 員工行為機制的變遷OEC 解決中國企業執行力的系統方案目標分解與日清

2、分解圖 OEC的日清控制體系日清的意義與要點日清的七大工作方法 日清的兩個必須 日清的三大原那么 OEC的運作程序日清的系統結構日清的分解形式至上而下的三段九步法職能日清的九項要素現場日清的七項內容OEC的鼓勵體系鼓勵的意義與原那么鼓勵措施與管理手段傳統鼓勵的誤區OEC的控制效果OEC與五項修煉績效提升與執行力OEC與現場管理案例分析與借鑒要點績效管理的困惑 針對中國企業的平均壽命只有37歲這一問題，我們對二百多家“正常活著的企業進行了調查，結果發現：5的人看不出來是在工作，而是在制 造矛盾，無事必生非 = 破壞性的干。10的人正在等待著什么 = 不想干。20的人正在為增加庫存而工作 = 蠻干

3、、盲干、糊干。10%的人由于沒有對公司做出奉獻 = 是負效勞動。40的人正在按照低效的標準或方法工作 只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高 =干不好。疲沓的員工士氣為什么有那么多人雖然頭腦聰明卻績效平平？為什么許多中層主管常常抱怨部下素質低而無能為力？為什么員工抱怨存在的問題，而不去解決這些問題？為什么他們在工作中不去付出多的能力？為什么他們不去思考如何將工作做的更好？既然想掙更多的錢、獲得更好的開展，卻為何沒有更多的員工對自身的提高負起責任來？嚴格的管理制度已不起作用，效率問題日益嚴重。已導入ISO9000，而質量問題越來越大，顧客越來越挑剔。人本管理機制不見成效企業凝聚力只能靠錢。學

4、習型組織只見花錢，不見收益。業務流程再造抵觸大老板不敢動。企業執行力建立不起來，績效推進的阻力大；績效管理管不出效益而利潤的黑洞越來越大。根底管理的危機這種情況正在大多數企業中惡性循環人人都有惰性缺乏責任心和創新意識 敷衍/搪塞/馬虎/得過且過； 散漫/不守紀律； 不善始善終/不了了之； 明日復明日，拖沓； 說話隨意/不守信用/說了不算； 情緒用事，感情用事身邊常見工作倫理與工作性格的問題日清日高管理模式是做對、做到位的根底和保障說了做了做好了做對了做到位了今天做到位了明天做到位了永遠做到位了什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情千百萬遍地做好就是不簡單。什么叫做不容易？把大家公認的非常容易的事情，

5、非常認真地做好它，就是不容易。 該管理法：是員工自主管理，隨時糾偏、不斷進步的方法，是化繁為簡、以簡馭繁的管理良方。OEC化繁為簡、以簡馭繁 OEC是將泰勒思想、戴名思想、圣吉思想、哈默思想和中國古典管理思想融為一體，與中國文化和管理實踐相結合的管理創新。哈默思想流程再造：經營以市場為中心，管理以人為中心。戴名思想全面質量管理：管理上堅持高質量、高效率、高標準。泰勒思想科學管理：管理精細化，系統化、模式化、成為思考模型、培訓模塊。圣吉思想五項修煉：是幫助員工超越自我、改善心智模式、與組織建立共同愿景而追求卓越的自主管理工具體系。中國古典管理思想?易經?易者一也。就是變易、不易、簡易。 道學“道

6、法自然，無為而治自主管理 儒學“反求諸己，以人為本人本管理人類管理學史上一次杰出的貢獻企業如斜坡上的小球沒有止動力就會下滑沒有牽引力就會停滯不前OECSST管理創新文化力 以消費者價值為核心的品牌力SBU持續創新的核心競爭力OEC的源頭斜坡球體論OEC管理法創造的奇跡：超出海爾企望的開展速度。2000年40億元100億元406億元斜坡球體論一OEC是止動力日日清企業在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑，為使海爾在斜坡市場上的位置保持不下滑，就需要強化內部根底管理這一止動力 居危思進而非居安思危斜坡球體論二OEC是拉動

7、力日日高對工作中的薄弱環節不斷改善、不斷提高。要求職工“堅持每天提高1%，70天工作水平就可以提高一倍，員工自覺形成了超越意識。因而，從“日日清到“日日高，我們不難看出，這是一個不斷否認自我的過程，在這個過程中，海爾集團大到企業，小到車間、班組和每位員工，天天都在尋找差距，日日都在縮小差距。木桶理論海爾要永遠追求哲學上否認之否認的境界和高度，在市場競爭中，與其讓別人來打倒你的產品，不如先打倒自己的產品，只有不斷地自己打倒自己，才能在市場上永遠不被打倒。張瑞敏這才是海爾模式的精髓，才是海爾不斷創造奇跡，不斷贏得第一的真正奧秘!目標每天提高1%，每個人天天都在進步，是SBU的早期實踐OEC讓每個員

8、工成為CEO！OEC管理法的含義“OEC管理法英文Overall Every Control and Clear的縮寫。日事日畢日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC的目的：日事日畢、日清日高、以求把問題控制在最小范圍，解決在最短時間，把損失降低到最低程度，以保證在永遠在變的市場競爭中取勝。“OEC 即全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。具體地說就是企業每天所有的事都有人管，做到控制不漏項;所有的人均有管理、控制的內容，并依據工作標準對各自控制的事項按預定的方案執行，每日把實施結果與方案指標對照、總結、糾偏，到達對事物開展過程的時事控制，確保事物的開展

9、向預定目標前進。這是一種促使企業及每個員工、每項工作都能走上自我約束、自我開展、良性循環軌道的精細化管理方法。 OEC管理法的三個根本框架目標體系、日清控制體系有效鼓勵體系 OEC是海爾生存的根底，是海爾的基因；并成為海爾企業集團對外擴張、推行統一管理 的根本模式，也是海爾走向世界的最好開展資本。 OEC管理法的構成目標體系(互認性、科學性、動態性)目標的執行與控制目標的動態管理目標的協調一致目標效果的評價日清控制體系日清的原那么日清的執行有效鼓勵機制海爾OEC管理法的理論根底第一：ISO9000族標準第二：瞬時控制法第三：PDCA循環法第四：動態優化目標管理法第五：精益管理思想第六：以看板的

10、形式管理第七：以“斜坡球體論為理念根底第八：以“五項修煉為指導的素質管理以海爾文化為根底OEC的內容OEC包含目標管理、全面質量管理、過程管理、員工職業生涯管理、員工觀念行為管理、分配鼓勵管理等多方面的內容OEC 與6管理法人人都有6工程，人人都在追求完美，人人都是SBUOEC與ISO9001運用了被普遍認可的PDCA循環等管理工具，同時克服了其缺點，應用于企業管理的各個方面。把大家看上去非常復雜的管理系統，用比較簡單的方式運作。OEC的形式與內容區域日清內容：質量日清 工藝日清設備日清 物耗日清生產方案日清文明生產日清勞動紀律日清區域日清要解決：1.各生產作業現場七項內容受控狀況；2.發生問

11、題的原因及責任分析；3.員工當天工資收入測算。OEC的形式與內容：職能日清含兩局部：一是：生產作業現場，按“5W1H1S九個因素進行控制性清理，對發現的問題及時填入相應區域的“日清欄。二是：各職能部門的工作人員，按自己分工區域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進行分類清理，填入個人的“日清工作記錄表職能日清要解決找出問題的原因及改進措施；分析責任；變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別。OEC的具體含義一二三、三六九一個核心：根據永遠在變的市場，不斷提高目標每天提高1%市場永遠 不變的法那么就是永遠在變二個根本方法：職能管理日清工作法、區域管理日清工作法。三個根本原

12、那么：閉環的原那么、比較分析的原那么、不斷優化的原那么。三個體系構成：目標體系、日清控制體系、有效鼓勵體系。六個典型管理法：崗位管理、班組管理、分廠管理、職能管理、經營決策管 理、全員鼓勵管理九個要素：亦即5W3H1S Why目的發生問題的原因 What標準何項工作發生了何問題 Where地點問題發生在何地 Who責任人問題的責任者 When進度問題發生在何時 How方法如何解決 How much數量同類問題有多少 How much cost本錢造成多大損失 Safety平安有無平安本卷須知 時間計劃實施地點檢查總結是誰什么產量質量設備工藝物耗文明安全為何怎樣計劃實施成本檢查總結多少海爾OEC

13、管理七大項九要素進行PDCA循環控制OEC管理工作方法模型物耗成本生產計劃文明生產設備工藝質量勞動紀律safetyHou much Hou much costwhenhowwhowherewhatwhy區域日清七項內容職能管理九要素橫到邊豎到底目標就是凝聚力計劃就是管理DPCA質檢處質檢處質檢處成品庫物流配送物流配送分廠分廠分廠分廠減 2分/次減1分/次減 2分/次減1-3分/次減 2分/次減 2分/次減 2分/次減1-3分/次不按程序文 件規定辦理篩選提貨篩選標志不明確，無篩選流通卡篩選工操作不正確，造成物品損壞成品庫不按規定辦理成品入庫手續業務員隨便進入庫區在庫區違紀分供方對物資標簽填寫不

14、標準材料無統一標識不按照退料退料無故拒收配送處送料不按生產方案要料責任部門考核細那么共6頁，第5頁生產日期：實際情況物流配送7減10物流配送95分總分值減 10物流配送10減20物流配送8減50物流配送6減20物流配送5倉庫管理實際情況物流配送4減20物流配送3實際情況物流配送2實際情況物流配送1責任價值(元)索賠部門現場管理雷區序號考核工程表號：020804F01現場管理評審表HaierOEC的形式與內容生產作業現場管理1計量器具不清或丟失合格證減0.5分/次現場部門計測中心減5-102計量器具整潔，維護及時現場部門計測中心減5-103對于精密計量測試設備，要持有計量部門發放的計量檢測設備操

15、作證方能進行操作，不得無證上崗減 1分/次現場部門計測中心減204班前班后要檢查檢驗記錄是否及時填寫到位減0.5分/次現場部門計測中心減55班前班后要檢查檢驗記錄是否準確減0.5分/次現場部門計測中心減56使用計量設備時違章操作，未執行操作規范減5分/次現場部門計測中心減10-207計量器具未能正確使用而造成損壞減1分/次現場部門計測中心減108計量器具未能存放妥當而丟失減2分/次現場部門計測中心原價賠償9問題重復發生未能解決減5分/次現場部門計測中心減20安全環保5分安全、環保消防管理，勞動紀律按現有人力資源處“安全雷區100條”和消防管理“勞動雷區100條”執行，其索賠位為人力資源處勞動紀

16、律5分創新工作加分根據實際情況由各職能部門給予現場部門適當加分或正激勵注：1.每天 每項最低得分為零分；2.責任價值按80/20原則分配到部門負責人；3.根據每月的實際情況，對執行好的 部門(個人)進行適當的獎勵；4.職能部門檢查出的問題按責任價值向責任部門索賠，由集團檢查出來的問題由相關職能部門承擔責任；5.現場部門指一廠、二廠、三廠、成品庫、物流配送、技術裝備本部、技術開發部試用車間。OEC的形式與內容生產作業現場管理建立共同愿景目標就是凝聚力國際化的企業需要國際化的員工優秀的產品是優秀的人干出來的！目標體系，目標分解到位，將企業目標形成每個人的具體的目標和責任，將個人職業生涯開展與企業開

17、展目標相結合，形成共同愿景。雙 贏企業目標個人目標個人績效企業業績職業發展平臺修煉職業能力企業凝聚力雙贏理念員工角色定位與企業運作平臺職業標準資格標準行為標準培訓推動標準牽引工作模板工作模快職業水平提高的途徑初級工程師中級工程師監督者高級工程師專家高級專家管理者領導者多技能發展 選擇更高一級的職業標準，提升自己。現代管理思路與員工的行為機制OEC管理法的構成 一目標體系目標的分解指標具體，可以度量目標分解時堅持責任到人的原那么做到管理不漏項OEC管理法的構成目標體系1目標就是凝聚力目標制定分解的原那么互認性、科學性、動態性目標要有競爭性：目標表達了企業開展的方向和要到達的目標。目標提出的高度必

18、須依據市場競爭的需要，低于競爭對手就毫無意義。下級目標要能夠支撐上級目標：目標的實施首先是將總目標運用目標管理的方法，分解為各部門的子目標，再由子目標分解為每個員工的具體目標值，從而使全公司總目標落實到具體的責任人身上。指標具體，可以度量：海爾把冰箱生產156個工序的545項責任進行價值量化并匯編成質量價值手冊，小到一個門把螺釘上不好都有明確規定。 目標分解時堅持責任到人的原那么。各項工作都按標準進行分解，明確規定主管人、責任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業內的每件事都有專人負責，使目標考核有據可循。 做到管理不漏項。企業中的每件物品都規定具體的責任人，并在每件實

19、物旁邊明顯標示出來，保證物物有人管理。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均有責任人。 保證企業內所有工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制狀態。企業內的所有人員，上至總經理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應該干什么、干多少、按什么標準干、要獲得什么樣的結果，從而保證了企業各項工作的目的性和有效性，減少了浪費與損失。 OEC管理法的構成目標體系2目標的執行與控制目標的動態管理目標的協調一致目標效果的評價 海爾表式目標分解“日日清形式：?三本帳?；?三個表?公司年度方針目標管理工作總帳目標一覽表部門年度目標管理工作分類帳-組織網絡圖 -作業方案表

20、- 海爾 OEC總目標控制體系表部門內部工作明細日清臺帳-展開實施對策表 日清欄表-日清表3E卡-卡現場管理日清表-表海爾OEC公司級方針目標管理總帳項目總經理簽發工作目標先進目標現狀目標難點對策完成期限責任部門工作標準見證材料審核辦法備注產量質量效益勞率產品海爾OEC部門級方針目標管理分類帳項目部門經理簽發分職能部門和分廠部門目標先進目標現狀目標難點對策完成期限責任部門工作標準見證材料審核辦法備注產量質量效益勞率產品責任人海爾OEC管理部門內部明細帳項目：日清臺帳對職能部門和分廠目標的細分化每日目標先進目標現狀目標難點對策工作標準考核辦法工作指標見證材料審核辦法考核人產量質量效益勞率品種責任

21、人 海爾質量管理方針第一：ISO9000第二：市場需求第三：最新技術和先進標準第四：TQM第五：不斷改進第六：職工參與第七：精細化、零缺陷第八：用戶的期望和要求海爾部門管理職能處室分類帳例如質量部門：質量方針質量體系質量管理現場管理新產品內部日清海爾部門管理工作分廠分類帳分廠分類帳：產量質量物耗設備工藝現場管理平安管理對部門管理工作分類帳的說明第一：分類帳工程與公司總帳一一對應第二：分類帳是總帳的分解和落實第三：部門分類帳又分為職能部門和分廠第四：職能處室考核指標與分廠不同第五：分廠考核分解的指標為七大類第六：職能處室考核分解指標五大類例第七：分類帳考核的責任人是部門負責人和重點工作責任人部門

22、管理方式的變革現 場互 動案 例即 時 工作現場變為培訓現場將管理考核變為培訓單將專業會變成培訓會以工作中出現的案例到現場即時培訓變老師/領導為教練將索賠單變為培訓單利用各種培訓形式研討會/成果發布會/小組會現場培訓，培養員工務實精神案例培訓，培養實戰型人才即時培訓，培養員工解決問題的緊迫性和時效性互動培訓，碰撞出閃光的火花練訓培能本管理下培訓即管理工作學習化，學習工作化在戰爭中學習戰爭 毛澤東快速造就高素質人才的模式 經歷本身沒有價值，只有認真經歷才有價值。員工職業能力開展的成功，是修煉認真經歷的實踐。 一樣的經歷，不一樣的歷程價值，就是其經歷中的認真程度有別。經歷不等于財富績效管理實質上是

23、對運作過程的管理。對過程的管理實質，是要求員工在歷程上認真的去經歷自己。人性的弱點提示：絕大多數人都需要組織來管理需要環境所改變 實現高績效與其說是一個目標，倒不如說是一個歷程。海爾中高層人員的平均年齡只有271歲員工行為機制與學習型組織工作學習化崗位必修求進崗位自修求進每一名員工都感受到學習的壓力和動力，從而不斷學習，不斷求進，不斷創新。績效也就不斷提高團隊學習學習型組織 學 不 是 目 的 是 管 理 手 段 “果 是 目 的海爾OEC目標分解與日清結構圖 目標方針總帳 職能處室分類 帳 日清 生產分廠分類帳 科室明細帳 職能科室明細帳 生產車間明細帳 縱橫工程 日清 縱橫工程 分解到人

24、日清 分解到人 每天 每件事 日清 每天 每件事OEC管理法的構成 二日清控制體系日清的意義所有員工每天的工作任務心中有數，到達自主管理工作效率高，強調當天的事情必須當天完成 每天都有進步，確保企業的成長日清控制體系總結：日清的要點日清工程緊緊圍繞既定目標展開通過與目標的差距分析原因，并找出優、劣典型，“抓點帶面，通過典型的剖析找到問題發生的普遍性意義“發現不了問題是最大的問題，發現問題后，要堅持“三不放過的原那么日清的程序是自下而上的報審。上智者悔前；中智者悔后；下智者無悔。悔者思也。老子用交流、比較、反復的思維方式思考陳云人人都在進行系統思考能力的修煉今日的問題來自昨天的解愈用力推, 系統

25、反彈力愈大顯而易見的解往往無效對策可能比問題更糟欲速那么不達因與果在時空上并不緊密相連魚與熊掌可以兼得不可分割的整體性沒有絕對的內外OEC管理法的構成日清控制體系1日清系統是目標系統得以實現的支持系統。海爾在實踐中建立起一個每人、每天對自己所從事的每件事進行清理、檢查的“日日清控制系統。它包括兩個方面： 一是“日事日畢。當天的工作當天完成并對當天發生的各種問題異常現象，在當天弄清原因，分清責任，及時采取措施進行處理，防止問題積累，保證目標得以實現 二是“日清日高。即對工作中的薄弱環節不斷改善、不斷提高。要求職工“堅持每天提高1%，70天工作水平就可以提高一倍。 OEC管理法的構成日清控制體系2

26、日清的意義所有員工每天的工作任務心中有數，到達自主管理工作效率高，強調當天的事情必須當天完成 每天都有進步，確保企業的成長 日清的要點日清工程要緊緊圍繞既定目標展開通過與目標的差距分析原因，并找出優、劣典型，“抓點帶面，通過典型的剖析找到問題發生的普遍性意義“發現不了問題是最大的問題發現問題后，要堅持“三不放過的原那么OEC管理法的構成日清控制體系3日清的程序： 自下而上的報審：組織體系的“日清控制，可以分為生產作業現場車間和職能管理部門的“日清兩條主線。兩者結合就形成了一縱、一橫交錯的“日日清控制網絡體系。 自上而下的復審：日清體系的最關鍵環節是復審。沒有復審，工作只布置不檢查，便不可能形成

27、閉環，也不可能到達預期效果。所以在日清中重點抓管理層的一級級復審。復審中發現問題，隨時糾偏。 海爾日清的構成日清的三個體系結構日清的工作個必須日清的三大原那么日清的自上而下的目標分解日清現場七項內容和職能日清日清自下而上的三段九步日清的鼓勵體系 海爾OEC日清系統結構由目標系統、日清系 統、控制系統組成第一：目標系統：動態優化目標體系第二：日清系統：生產日清和職能日清兩塊第三：鼓勵系統：3E卡；紅白票；三工 日清的工作兩個必須第一：日事日畢：班中控制-班中瞬時控制及時糾偏；班后控制-當天工作當天清：對產量、質量、效率問題分析不堆積；三不放過自清；員工自清為主、組織清是一級對一級負責第二：日清日

28、高：目標動態日提高1%OEC管理法的三個根本原那么1比較分析的原那么 立體三維的比較分析：橫向與國際先進水平比較，縱向與歷史最好水平比較，徑向與方案目標比較。 即對所做的事情與目標或方案相比較，分析現狀與目標或方案的偏差既可能是負偏差，也可能是正偏差；前者說明現狀達不到目標，后者說明現狀超過了目標。對于任何一個有著進取心的員工而言，只有分析了偏差，才能進一步采取有針對性的措施。出現負偏差時，必須分析原因，并進一步采取解決方案；出現正偏差時，必須分析超出目標的原因，這樣才能取得更高的成就。OEC管理法的三個根本原那么2閉環原那么慎終如始，那么無敗事PDCA 即日清必須要找出原因并拿出具體的解決方

29、案。存在問題并不可怕。怕就怕在出了問題還不明白問題所在；出現好的效果也不見得可喜，如果不清楚好在哪兒，為什么好，那以后就沒有好的可能了。比方不良品率，對于某一階段的指標不但要看到總體上是上升還是下降，還要分別找出上升或下降的前三位因素的反響率，再反響給相關部門拿出針對性的解決方案，并規定期限。下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反響率下降了，其必然因素又是什么，找到必然因素之前方能為以后的工作起好的推進作用，不然怎能確保在其后的工作中不忽略這一個必然因素呢？或是否存在某些子反響率下降幅度較大，從而掩蓋了某一個正在大幅度上升的子反響率？或者這僅是一種偶然現象呢？ 對部門每工程九要素管理實行PDCA循

30、環控制對九要素中每一項進行PDCA循環控制對地點進行：方案、實施、檢查、總結對時間進行：方案、實施、檢查、總結對人物進行：方案、實施、檢查、總結對目的進行：方案、實施、檢查、總結對平安進行：方案、實施、檢查、總結OEC管理法的三個根本原那么3不斷優化原那么 每天進步1%。 即對每天或下一步的目標提出更多的要求。如果一直考評為A，那么說明措施得力；如果是B，說明措施還需強化和改進；如果是C ，說明距目標要求相差太大。當然，以上三種情況，如持續較長時間，管理者就要研究：是目標過低？過高？是人員能力太強？太差？那么，再采取相應的措施。不犯重復的錯誤，不斷提高。 日清的自上而下分解形式與內容“日日清形

31、式：?三本帳?；?三個表?公司年度方針目標管理工作總帳部門年度目標管理工作分類帳部門內部工作明細日清臺帳日清欄表3E卡現場管理日清表 現場七項日清和職能日清內容兩局部構成：作業現場日清、職能部門日清第一：對作業現場設立的日清表記錄現場質量、設備、工藝紀律、勞動紀律、材料消耗、生產方案、文明生產七個方面對員工由巡檢員進行檢查并填入?日清欄?且記入?3E卡?。第二：對職能部門按一方面針對七工程進行九要素控制 另一方面對職能部門工作人員按責任工程分類日清并填入?管理人員日清表?且記入管理人員?3E卡? 生產現場日清七項內容1、質量：指標；責任人；紅白票2、工藝：首件指標比照；工藝紀律3、設備：保養；

32、利用率；責任人4、物耗：材料；能源；設備；素質5、生產：方案；實際；措施；欠產6、文明：衛生；區域；平安；責任7、紀律：標準；現狀；措施；責任OEC的二個根本方法職能管理日清工作法 是各職能部門對本部門的職責執行情況進行的日清。它含兩局部：一是生產作業現場，按“5W3H1S九個因素進行控制性清理，對發現的問題及時填入相應區域的“日清欄。 “5W3H1S是： Why目的發生問題的原因 What標準何項工作發生了何問題 Where地點問題發生在何地 Who責任人問題的責任者 When進度問題發生在何時 How方法如何解決 How much數量同類問題有多少 How much cost本錢造成多大損

33、失 Safety平安有無平安本卷須知二是各職能部門的工作人員，按自己分工區域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進行分類清理，填入個人的“日清工作記錄表。職能日清所要解決的主要問題是：找出問題的原因及改進措施；分析責任；變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別。OEC的二個根本方法區域管理日清工作法區域日清所要解決的主要問題是： 各生產作業現場七項內容的受控狀況； 發生問題的原因及責任分析；員工當天工資收入測算。區域日清主要包括七項內容：質量日清：主要對當天的質量指標完成情況、生產中出現的不良品及原因分析與責任人，所得紅、黃質量價值券等情況進行清理。工藝日清：主要對當天

34、的首件檢驗結果與其他工件產品指標參數的比照情況、工藝紀律執行率情況進行清理。設備日清：主要對設備的例行保養、設備完好狀況和利用率及責任人等情況進行清理。物耗日清：主要對材料超耗局部按質量、設備、原材料、能源、人員素質等方面的原因與責任進行分類清理。生產方案日清：主要對生產進度及影響原因、實際產量、欠產數量、解決措施與結果、責任等情況進行清理。文明生產日清：主要對分管區域的定量管理、衛生、平安及責任進行清理。勞動紀律日清：主要是對勞動紀律執行情況進行清理。上述七項日清內容，是在各職能人員控制的根底上，由區域上的員工進行清理，并把清理情況及結果填入“3E卡。 海爾OEC現場管理日清欄項目質量設備工

35、藝紀律材料消耗生產計劃勞動紀律文明生產巡檢問題車間主任巡檢時間每兩小時 海爾OEC職能管理日清欄項目區域職能問題原因措施時間結果巡檢問題科長審核巡檢時間每兩小時日清職能部門九要素與人員內容第一：職能部門對生產現場七要素進行九要素控制清理；發現問題及時填入區域“日清欄第二：職能部門工作人員按自己分工、職責、進行分類清理問題、并填入個人“日清工作記錄；測算工資依據。OEC的運行程序1第一段包含三個步驟：召開班前會，明確當天的目標及要求。按目標和標準工作。 生產系統按七項日清要求進行生產，職能系統針對七項日清，按“5W3H1S的要求，從事瞬間控制。填寫日清欄。 由車間主管、職能巡檢員每2小時公布一次

36、巡視中發現的問題及處理意見。 “OEC的運行分三段九步OEC的運行程序2第二段，即班后清理，分五步，按組織體系進行縱向清理。自清。 所有崗位的員工對當天的工作按日清的要求逐項清理，生產崗位填寫“3E卡交班組長，管理崗位填寫日清工作記錄交科處長。考核。 由班組長根據一天對每人各方面情況的掌握進行考核確認，然后報車間主任。審核。 由車間主任根據當天對各班組長情況的掌握，復核各班組的“3E卡，確認后返回班組。本人填寫“日清工作記錄報分廠廠長。分廠廠長審核各車間的“日清工作記錄，登記分廠日清臺帳，并將每天分廠的運行情況匯總報公司經理助理。 同時各職能部門負責人審核所屬人員“日清工作記錄，并將當天職能分

37、管工作出現的問題，解決的措施，遺留的問題，擬采取的方法匯總報公司副總經理。公司副總經理復審后簽署意見和建議，反響各管理者，并匯總報總經理。 OEC的運行程序3第三段為整改制，即：由各職能部門會同有關部門、崗位根據“日清中反映出的問題進行分類分析，在提出解決措施的根底上，制定和完善相應的管理制度，提高薄弱環節的目標水平，并作為下一循環的依據。 日清管理自下而上的程序三段九步第一階段：三步1、班前會-明確當天目標2、按目標和標準工作-生產按七項；職能針 對七項按九要素3、填寫日清欄-車間主任和巡檢控制填寫第二階段：班后清理五步4、自清-按七項內容生產崗位日清填3E卡交班組張、管理崗位填寫填日清工作

38、記錄交科長 日清自下而上三段九步程序5、考核-組長對每人考核確認后報車間主任6、審核-車間主任根據歌班情況審核3E卡，并返回該卡；填寫“日清工作記錄并上報7、車間記錄記入分廠臺帳、審核所屬人員的“日清工作記錄、發現問題三不放過、措施匯總上報副總8、公司副總聚集反響并上報老總、第三階段：整改建制9、對日清中的問題分析、定出制度措施解決、提高目標水平海爾部門管理工作明細帳現場日清臺帳項目標準指標指標類責任人每天見證材料考核結果考核人糾偏海爾部門管理工作明細帳職能日清臺帳質量部門質量生產設備物耗現場管理調度會責任人考核人動態控制控制和糾偏管理手段全面貫徹日清系統，以3E卡制作為保障措施 3E卡將每個

39、員工每天工作的七個要素(產量、質量、物耗、工藝操作、平安、文明生產、勞動紀律)量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪并填寫記帳、檢查確認，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現計件工資。管理手段3E卡制：3E卡又稱3E日清工作記錄卡；3E：Everyday、Everything、Eeveryone;3E卡將每個員工每天工作的七個要素(產量、質量、物耗、工藝操作、平安、文明生產、勞動紀律)量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪并填寫記帳、檢查確認，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現計件工資。 海爾OEC售后效勞管理售前效勞：真實介紹功能特性、講解、演示、答疑、平安、用戶權利售中效勞：“無搬動

40、效勞、送貨上門、安裝到位、現場調試、月內回訪。陳毛售后效勞：微機聯系、及時到位、超值效勞。老太太事件，內蒙古客戶星及效勞：“一、二、三、四、五模式：一個結果滿意；兩個理念帶走留下；三個控制投訴、遺漏、不滿意；四個不漏：記錄用戶問題、處理、復查、反響五個一：一卡、一鞋套、一 布墊、一抹布、一禮物 海爾OEC管理控制效果第一：精細、瞬時、速度提高第二：空間、標準、責任準確第三：數據、信息、控制加強第四：鼓勵、素養、平安改善崗位受控100%；單位本錢降4%；合格率提高幾個百分點；上千人獲各類獎；質量通過ISO9000；對管理分類帳橫向七工程縱向九要素控制例：對每工程進行縱向九要素管理控制對物耗工程管

41、理控制到區域和人：物耗價值兌現；物耗趨勢；物耗日清；物耗問題點；物耗糾偏措施；物耗考核；物耗評比；整改時間；例如對工藝工程：用工藝操作卡控制工藝操作卡內容：工藝圖內容方法標準時間、地點、責任人、多少、本錢、平安對管理分類帳橫向七工程縱向九要素控制對部門明細帳七工程九要素控制第一：對部門明細帳進一步細分控制第二：對部門管理臺帳每一工程追索第三：對臺帳工程進行九要素追索控制第四：九要素展開分析控制舉例：需要細分到什么程度；分到位對九要素中的每一項進行PDCA循環第一：對九要素每項進一步循環控制第二：循環是閉環式的圓形第三：循環是螺旋式上升的第四：循環是被三原那么控制的：第五：三原那么是：閉環、比較

42、、優化OEC管理法的構成 三有效鼓勵系統鼓勵的意義目標激發行動，而鼓勵與約束維持行動 鼓勵與約束機制是目標不斷提升，海爾OEC鼓勵系統第一：分配機制記點工資和崗位技能工資第二：用工上“優秀、合格、試用三工轉換第三：人員使用“三公原那么3E卡6S腳印第四：個人獎勵上：“海爾獎、“希望獎“合理化建議獎創造命名“啟明焊槍等第五：對班組“合格、信得過班組、自管班組第六：質量價值券當查明、當時兌現OEC管理法的構成有效鼓勵體系1鼓勵機制是日清控制系統正常運轉的保證條件，將分配鼓勵特別是針對人多種需要的多種形式的鼓勵方法與各項工作效果緊密結合起來，是海爾管理得以落實到位，持之以恒的關鍵所在。海爾在鼓勵政策

43、上堅持的原那么：公開、公平、公正：通過“3E卡，每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平，三工并存、動態轉換。 要有合理的計算依據：如 “計點工資工資從12個方面，半年時間測評和瞬時控制機制測評相結合，根據工藝等條件的變化不斷調整。將一線職工工資的100%與獎金捆在一起，按點數分配，與效果掛鉤。更多地采用及時鼓勵的方式：質量價值券手冊中整理匯編了所有問題，并針對每一個缺陷，明確規定了自檢、互檢、專檢三個環節應負的責任價值，質檢員檢查發現缺陷后，當場撕價值券，操作工互檢發現的缺陷經質檢員確認后，當場予以獎勵。OEC管理法的構成有效鼓勵體系2鼓勵的意義推動帆船前進的不是帆，

44、而是看不見的風。目標激發行動，而鼓勵與約束維持行動 鼓勵與約束機制是目標不斷提升不要獎金要表揚的故事傳統管理模式鼓勵誤區重 視忽 視正激勵負激勵物質激勵精神激勵激勵的正面效果激勵的負作用確定的激勵即時的激勵激勵人員的構成激勵人員的績效考核體系健全考核人員能力鼓勵的時效性鼓勵效果鼓勵時間計點到位、計效聯酬初期：檔案工資資金改革：取消檔案工資計點工資、計件工資崗位工資工程承包工資提成工資市場鏈工資員工每個人有均有三卡每天自己可以計算自己的酬勞建立子母卡控制機制子卡為各員工三卡考核匯總母卡為部門按效益計算總工資子卡母卡內部考核太松或考核方法有問題工 資 激 勵 體鼓勵措施紅黃票正負鼓勵： 在質量管理

45、上利用質量責任價值券，員工們人手一本質量責任價值券手冊，手冊中整理匯編了企業以往生產過程中出現的所有問題，并針對每一個缺陷，明確規定了自檢、互檢、專檢三個環節應負的責任價值及每個缺陷應扣多少錢，質檢員檢查發現缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收；操作工互檢發現的缺陷經質檢員確認后，當場予以獎勵，同時對漏檢的操作工和質檢員進行負鼓勵。質量價值券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于負鼓勵。海爾人力資源管理政策系統圖日清鼓勵培訓月度A段工資福利待遇年度BC段工資兌現升遷轉換淘汰動態的考核考績保障系統企業績效=良好的人際關系+科學化管理良好的人際關系=溝通+信任+理解+尊重+認可員工在工作中的體會：1.

46、不白之冤、猜忌、戒備=否認存在價值=苦悶、情緒低落、精 神折磨=不在狀態=不能發揮全部能力=不能創造高效業績；2.信任=理解+認可=快樂、情緒高漲、精神愉快=臨戰實戰狀態 =發揮全部能力=創造高效業績；OEC管理法的形式“三本帳公司管理工作總帳 即公司年度方針目標展開實施對策表，它按工作的目標值、先進目標、現狀及難點實施對策、完成期限、責任部門、工作標準、見證材料和審核方法的統一格式，將全公司的產量、質量、經濟效益、生產率管理、市場產品和開展作為重點進行詳細分析和分解，由總經理簽發執行，按規定的標準和審核周期進行考核獎懲 分廠、職能處室的管理工作分類帳 即各部門、分廠年度方針目標展開實施對策表

47、。它采用與公司相同的格式，按工作分工和總帳中確定的主要責任進行分析和分解，由部門負責人或分廠廠長簽發執行。對職能部門，按其職能確定重點工作并分解到人。如質量部門，按質量體系、質量管理、現場管理、新產品和內部日清等方面進行分解和控制。對分廠那么按產量、質量、物耗、設備計量、現場管理、平安和管理等七個方面進行分解和控制。 員工個人的管理工作明細帳 即工作控制日清臺帳，其格式為工程、標準和指標分先進水平、上期水平、本期目標價值比率、責任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結果、實得總額和考核人。此帳按天進行動態控制，每天將控制的情況填入，以到達有效控制和糾偏的目的。 OEC管理法的形式“三個表 日清

48、欄日清欄由兩局部組成： 一局部是在每個生產作業現場設立的一級大表，將該作業現場的質量、工藝紀律、設備、材料物耗、生產方案、文明生產和勞動紀律等方面的實際情況每2小時由職能巡檢人員登記填寫一次，公布于眾。 另一局部是職能人員對上述七方面進行巡檢時做的記錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄的全部情況進行匯總和評價，存檔備查。3E卡 3E卡，指“3E日清工作記錄卡。 “3E為每天、每人、每個方面三個英文單詞的開頭字母。 3E卡將每個員工每天工作的七個要素產量、質量、物耗、工藝操作、平安、文明生產、勞動紀律量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪并填寫記帳、檢查確認，車間主任及職能管理員抽查，月底匯

49、總兌現計件工資。其計算公式為：崗位工資=點數點值產量+各種獎罰。這使每個人每天的工作有了一個明確定量的結果，表達了數據說話的公正性和權威性，保證了各項工作的有序運作。管理員日清表，由各級管理人員在班后進行清理時填寫，主要對例行管理的受控狀況進行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責任人，不斷提高受控率。 海爾績效考評導向不是以控制本錢為中心而是以增加價值為中心增加顧客價值導向把為增加顧客價值作為尺度速度效率導向以速度競爭為根底，把流程改造作為輔助導向解決觀念問題質量速度效率效果效益顧客滿意度。找到增加顧客價值的方向和工作優于顧客的需求找到非增值性工作迅速調整改進作業方式解決流程問題物流商

50、流信息流的整合作用建立持續改進的崗位職責創新是經理人的天職借鑒應注意的7個方面總帳不漏項事事有人管人人都管事管事憑效果管人憑考核問題要糾偏結果要兌現事事都創新人人都經營通過管事來管人通過管人來管事管理講誠信責任分解要到位橫到邊，豎到底天下難事，必做于易； 天下大事，必做于細。老子 海爾的OEC管理，是與市場需求緊密銜接的管理，是全方位毫不遺漏的管理，是與企業鼓勵機制直接結合的管理，是部門、工序之間密切協同的管理，是推動企業開展目標不斷刷新提高的管理管理法成功的要點分析最根底的做法管理是嚴肅的愛！員工積極參與，修煉自主管理能力，提升職業開展空間。第一 目標“明 每個員工都明確知道自己的目標。第二 規那么“細 沒有精彩的細部，就沒有壯觀的全局。第三 責任“清 沒有內耗，只有競爭第四 培訓“透 人力資源開發的核心第五 文化“勁 從人的價值觀、心智模式著手第六 控制“嚴 保證公平的關鍵字第七 領導“先 身教就是最正確管理方式第八 創新“強 管理工作是一種持續的推進模式第九 精神“恒 反復抓，抓反復。抓推進，抓提高。姓名： 崗位： 編號： 考核人： 審核人 ：產量型號272829303112345678計劃實際完成計酬質量廢品價值其它工藝紀律管理手段3E卡制三E日清工作