1、集團化異地管控模式的選擇水曉麗目錄一、 集團公司管控模式比較（一）財務管控型（二）戰略管控型（三）運營管控型二、集團現狀分析（一）現有業務介紹（二）現有管控模式（三）公司總體戰略三、案例分析：華潤四、集團管控模式選擇（一）影響管控模式選擇的因素分析（二）異地管控模式匹配模型五、管控模式執行過程中應注意的問題（一）總部功能定位（二）人力資源管控（三）跨地域業務實行財務一體化管理（四）異地用工中的法律風險控制六、結語摘要：根據集團的“走生去戰略”和集團中長期戰略規 劃，集團的公司規模勢必越來越大 ，異地子公司也越來越多， 跨地區程度越來越高，未來還將開發國際業務，投資控股關系 也越復雜，選擇合適有

2、效的經營管理模式將是集團擴張發展 過程中最大的挑戰.本文主要通過綜合比較集團化企業發展 過程中常見的三種管控模式，從而分析建議集團今后集團化發展異地管控模式。集團（以下簡稱“集團”）注冊資本1億元,總資產47.1 4億元，下屬成員公司9家，人員4038名，涉足酒店、高爾夫、 景區、游艇游輪、文化休閑和健康養生六大產業。毫無疑問 集團未來的發展勢必朝著集團化方向，集團型企業相對于單 體企業來說，有利于發揮協同效應，挖掘各業務板塊的戰略 運營潛力，在不同專業和地域間更好的配置資源，并通過利用集團資源控制及規模化的整體優勢，有效抵御經營風險.根據集團的“走生去戰略”和集團中長期戰略規劃，集 團的公司

3、規模勢必越來越大，異地子公司也越來越多，跨地 區程度越來越高，未來還將開發國際業務，投資控股關系也越 復雜。選擇合適有效的經營管理模式將是集團擴張發展過程 中最大的挑戰。因為集團化管理的核心是確立集團管理總部 與下屬公司的責權分工，通過對管理總部的功能定位和職能 共享來推動集團業務戰略的實施。一、集團公司管控模式比較全球解決專業化或多元化集團管理的主要途徑都是采取母子公司管控模式，該模式是指大型公司總部或者高層，對 下屬企業或部門采用的分層級，分條線的管理方式，這種方式 是為了更好的適應集團型、多元化，跨地域，當地化決策的管 理需求。根據集團總部的集、分權程度不同而劃分，目前比較流行的并在理論

4、上已趨于成熟的主要有三種集團管控模 式,分別是“財務管控型”、“戰略管控型”和“運營管控型” 三種管控模式.（一）財務管控型采用財務控制型管控模式的集團企業，其總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務指標考核、控制為主。其主要的特點是集團主要關注財務目標（如利潤、資本回報率、資本應用率等）的實現。母公司只負責集團的財務和資產的運營及規劃、投資決策和實施監控,以及對外部企業的收購、 兼并工作.下屬單位每年會被給定各 自的財務目標，母公司最為關注的往往只是下屬單位的盈利情況和自身投資的回報、 資金的收益，而對子公司的生產經營 不予過問，它們只要達成財務目標就可以。 在實行這

5、種管控模 式的集團中，各下屬單位業務的相關性可以很小。（二）戰略管控型集團的核心功能為資產管理和戰略協調功能。對于采用戰略控制型管控模式的集團企業而言，其總部作為戰略決策和投資決策中心，以追求集團企業總體戰略控制和協同效應 的培育為目標，管理方式通過戰略規劃和業務計劃體系進行 管理.母公司除了在資產上對下屬單位進行控制外，還負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，例如對下屬單 位的戰略發展規劃、企業資產運用、全面預算劃撥、企業績 效管理和統一技術開發等。各下屬單位同時也要制定自己的 業務戰略規劃，并提由達成規劃目標所需投入的資源預算 . 總部負責審批下屬企業的計劃并給予有附加價值的建議，

6、批準其預算，再交由下屬企業執行.母公司對下屬單位的管理主 要通過年度報告或者季度報告的形式來表現。（三）運營管控型采用運營管控模式的集團企業，其總部作為經營決策中心和生產指標管理中心，以對企業資源的集中控制和管理，追求企業經營活動的統一和優化為目標，直接管理集團的生產經營活動（或具體業務），總部從戰略規劃制定到實施幾乎什 么都管。為了保證戰略的實施和目標的達成 ，集團的各種職能 管理非常深入。主要特征是經常性地對下屬單位同類管理領 域的組織協調和集中化處理，例如在財務、營銷、研發、市 場等方面.如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制 定,而且負責管理各下屬單位二級管理團隊及業務骨干人員的選

7、拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，為了保證總部 能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人 數會很多，規模會很龐大。此種管控模式要求各下屬企業業務 的相關性要很高。可見，這三種管控模式各具特點：運營控制型和財務控制 型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀態。 有 的企業從自己的實際情況由發，為了便于管控，將處于中間狀 態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導 型，前者偏重于集權而后者偏重于分權。從定義中可以看由,這三種主要的管控模式各有特點，表1對此進行了具體的分析和比較.表1三種企業管控模式綜合比較財務控制性戰略控制性運營控制性業務特點多個非相關的獨立業務

8、二至二個縣至多個相互關聯的業務單一或基本業務系統戰略管理以收購、投資/撤資決策為主，注重資本市場反應制定集團戰略遠景和方向以指導下屬單位運作，審核卜屬公司戰略并分配資源具體戰略制定和實施業務介入基本不介入，強調財務績效的實現管理戰略方針和戰略實施計劃，以及中長期財務指標的實現具體經營決策和經營活動5人事管理僅管理高層管理人員管理最高行政管理人員，制定和協調重要的人事政策管理具體的招聘、培訓、評級和薪酬等業績管理監控關鍵的財務指標監控經營計劃的關鍵舉措實施及最終結果，監控關鍵的財務指標詳細審閱所有財務和經營表現應用行業多種完全不相關產業的投資運作相關產業領域的發展單一產業領域的運作二、集團現狀分

9、析（一）現有業務介紹集團是海航國際旅游島開發建設（集團）有限公司控股（90%股份）的下屬子公司，公司目前注冊資本1億元,總資產 47. 14億元，經營范圍包括：酒店管理服務；建筑材料、家 用電器、電子產品、通信設備的銷售；旅游項目投資；餐飲 管理、會務服務及其他相關配套服務 .2 011年下屬管理公司 預計營業收入合計3 .22億元，2 012年下管管理公司預算 收入合計8。5 0億元。集團目前下屬管理 9家酒店，擁有酒店、景區、高爾夫、 游艇游輪、文化休閑、健康養生六大產業格局，占據著旅游 行業的重要環節。(二)現有管控模式目前集團對下屬子公司的管控模式主要是以集權型的財務管控為主，財務指標

10、是衡量成員公司業績的主要指標。具體表現為：總部通過財務指標對下屬子公司進行管理考核；總部最關注的是投資回報， 追求價值最大化；總部僅僅在財務和 人力資源進行管控.下屬各個子公司、分公司組織財務人員， 設立獨立的會計賬簿，進行會計核算，并在會計期末結賬后向 其上級單位集團報送書面報表。總部最后在會計期末經過合 并報表，得由整個集團的經營狀況.對于多產業跨地域經營集團來說，這種傳統管理模式有一定的可取之處，但也存在的不適用性。.集權財務管控模式優點(1)隨著集團規模越來越大，通過財務管控模式有利于 總部集權管理。它能統一指揮和安排財務政策，降低行政管 理成本；聚合財務資源優勢，貫徹實施公司或集團整

11、體戰略發 展目標，有利于母公司發揮財務調控功能，完全統一集團財務 目標;能發揮母公司財務專家的作用，降低子公司財務風險和經營風險；有利于統一調劑集團資金，降低資金成本.(2)集團資源的合理有效使用。 集團各個子公司在莫些方面是存在聯系的，可以說共同的資源是企業成功的重要因素 一個集團型企業若想發揮其優勢，避免子公司各自為戰，形 成艦隊戰斗力，有效使用共性資源是非常重要的。(3)子公司管理層的有效績效管理。有利于合理地評價 子公司的經營成果，激勵子公司不斷地發展，實現子公司管 理層與集團利益的統一.財務管控性模式的弊端(1)難以掌握完整的會計信息在實際管理中，為了更準確地做由決策， 不僅需要知道

12、子 公司、分公司的整體經營情況，也需要知道子公司詳細的經 營信息。而傳統“分散”式的財務管理，以報表作為子公司、 分公司經營信息載體，以合并報表方式得到集團整體經營情 況，集團總部獲取有用的會計信息的主要途徑是子公司、分公司的報表，極大地降低了財務信息的完整性。(2)難以迅速傳達會計信息傳統“分散”型的管理模式下，只有在會計期末，各個會計主體結賬后才可得到有關子公司、分公司經營情況的會計 報表.無法隨時動態地、實時地了解掌握子公司、分公司經 營情況，等會計信息由來后 ，情況已發生了很大的變化 ，導致 會計信息永遠是滯后的，永遠是“馬后炮”.(3)會計信息失真由于在傳統的“分散U型的管理模式下，

13、集團總部見不到 集團下屬子公司、分公司的賬簿，雖然全集團企業采用統一的 報表格式，也對會計科目設置和核算原則作了統一要求，但是,下屬單位在具體的應用過程中，會根據自己的情況對會計科目核算范圍等內容進行修改，造成上報報表的數據和賬務的數據不一致的現象，導致集團企業的會計信息失真。(4)難以統一核算口徑在“分散”的管理模式下，各個子公司的財務部門獨立設 立賬簿，核算的口徑與方式很難統一。早期的以報表為信息 傳遞主要載體的方式，沒有核算方式統一的要求，各個企業的 會計人員只需年末在統一的報表格式上填上相應的數據即 可.(5 )財務監控困難由于在傳統的“分散型的管理模式下，集團總部獲取子 公司、分公司

14、會計信息的主要途徑是報表和加工后上報材 料，就談不上財務監控， 也不利于集團公司資金數據集中化(三)公司總體戰略規劃集團致力于成為中國最優秀的旅游和度假產品綜合 服務運營商和開發商 ，堅持“誠信、業績、創新”的經營 理念、“舒適、安全、品質、時效、個性、細節”的服務 宗旨，一切以公司利益為中心，一切以顧客為核心，誠信 經營、多方共贏，少說空話、多干實事，突破自我、開拓創新，最終實現公司或下屬子公司資產的借殼上市.2012年工作思路為“精細管理，穩中求進”，實現收入1 05億元人民幣。三、案例分析：華潤全球解決專業化或多元化集團管理的主要途徑都是采取母子公司管控模式，該模式是指大型公司總部或者高

15、層，對下屬企業或部門采用的分層級 ，分條線的管理方式，這種方 式是為了更好的適應集團型、多元化，跨地域，當地化決策的 管理需求。華潤的多元化道路從香港開始，以“從雞蛋到導彈”式 的產業整合思路，依靠資金與政府背景，在國內大肆收購零售、房地產、啤酒、紡織、電力、建材、微電子、農業深加 工等等一系列不相關聯的業務。并一舉成為與青島啤酒并列 的啤酒業龍頭，穩坐紡織行業老三的位置，也是中國地產行 業中規模最大、盈利能力最強的公司之一.實現由貿易為主向 多元化發展的轉變。但是如果僅僅通過并購和資本運作，華潤也依然沒有避免多元化公司可能由現的整合困境，整合中的沖突、混亂與 效益低下，在現實中卻將多元化的潛

16、在收益幾乎抵消殆 盡.以整合最為成功的啤酒行業為例 ，華潤雖坐上了啤酒行業 的龍頭位置，但其盈利能力卻遠低于青島啤酒、燕京啤酒等 競爭對手；而在零售行業情況更糟糕，萬佳超市自從被華潤并 購以后就一直虧損.多元化擴張造成了華潤集團旗下業務地域分布廣、產業10 跨度大、業務關聯度低、母子公司管理復雜化的困難局面。在華潤集團的原有九大業務類別中，能夠較好體現華潤“產 業整合”理念的行業很少。除去地產，啤酒和紡織，華潤根本無力對諸如食品、零售、石化、水泥、電力、微電子等行業 產生實質的影響力，“產業整合”更是無從談起。究其原因，主要是華潤大肆擴張過程中忽視了總部母公 司的真正作用，表現在：缺乏合理的母

17、子公司管控模式；總部功能虛化、弱化；總部對子公司的管理缺乏一套制度平臺；財務管理上問題尤為突生，生現了資金管理分散、 子公司的財務 信息嚴重失真、投資管理和資產管理無序，多頭擔保失控等問 題,等等。因此，19 9 8年華潤逐步開始選擇了一種戰略型的母子 公司管控模式，華潤集團總部脫離業務運作角色 ，通過掌控 行業整合戰略與資源，追求在特定業務領域內的投資回報最 大化。華潤集團總部在管控層面上只做四件事情：戰略、人、 財務、考核和預算：戰略：確定一級利潤中心的發展速度、規模、方向 ；人，決定一級利潤中心一把手及班子成員的組成；財務，包括資金政策和財務報表政策，各企業執行統一的會計政策，杜絕假帳等

18、；考核和預算，考核各利潤中心的經營業績，審核和批準各ii 公司上報的預算。在整合層面，做好整體協調與統一形象這兩 件事情。之后，華潤在咨詢公司的協助下，打造一個克服不同行 業特性和發展階段差異的管理平臺，并全面導入6 s管理體系 1 o這個做法有力地支持了集團清理、合并過多子公司的工作 迅速制止了下屬公司無序盲目的多元化擴張，有效防止了整 個集團投資失控的現象。在這一過程中，原來分布在不同子集團的有些業務單元具有上下游產業鏈關系或業務相同的，就被逐步合并，例如華潤水泥就是從分屬五個子集團中剝離由來，成為了一個子集團;有些業務單元有市場前景、經營基礎好，但桂在貿易下面就不倫不類，而且得不到相應的

19、重視和資源，于是就逐漸從三 級、四級公司中提升到集團層面，要么放到子集團的地位給 予發展，要么放到核心子集團中去，例如華潤電力、華潤酒精、 華潤超市；同時有的不符合主業發展、 虧損嚴重且華潤控股意 義不大的業務，被列入特殊資產序列，由特殊資產管理部進 行清理.由此，華潤逐步將原先較為龐雜的業務及資產重組為分 銷、地產、科技及策略性投資 4大類，逐漸演變為現在的由 25個一級利潤中心、108個利潤點組成的、主營業務相對突 由的實業型控股集團的管理架構，從而走上了從多元化經營1包括利潤中心編碼制度、報表管理制度、預算管理制度、業務評價體系、審計體系、經理人考核體系等六 個部分。12轉向有限度相關聯

20、多元化戰略下的專業化發展道路。四、集團管控模式選擇（一）影響管控模式選擇的因素分析1。企業規模.企業規模可分為小、中、大，當企業規模 比較小時，選擇集權管控模式有利于合理整合企業資源，形成企業競爭合力；當企業規模較大時，企業協調、溝通及控制比 較困難，應選擇分權管控模式。集團員工超四千人，規模較大。2 .發展階段。企業發展經歷三個階段：發展階段、成長階段和成熟階段，發展階段的企業抵御風險能力低，選擇集 權管控模式，有利于發揮集團資源及規模化優勢 ，規避經營風 險;而成熟企業則適合分權管控模式 .集團于2011年1 0月底 組建，處于發展階段。3。產業結構。企業產業結構分單一、適中和多元化。 如

21、果業務單一，有利于企業實現集權管控；如果企業業務呈 多元化，應選擇分權管控。集團旗下六大產業，屬于多元化企 業.企業文化.如果企業還沒有形成統一的企業文化，則不 利于集權管理。集團秉承海航集團企業文化，員工在價值觀等 具有較多共性。.企業戰略.分為擴張戰略、穩定戰略和緊縮戰略。如 果企業實施擴張戰略，豉勵子公司開拓市場，應選擇分權管理13 模式；緊縮戰略下，必須高度集權；穩定戰略下企業應對下屬 子公司投融資把關，對有關資金運營效率全力進行適當分離。 集團目前應是穩定戰略和擴張戰略同行。.管理能力。企業總部管理能力強 ，一般選擇集權方式； 反之應選擇分權管控。如果子公司管理能力強，應采用分權 管

22、控模式.集團總部管控模式比較強。.業務地域分布。可分為本地化經營、區域化經營和跨 區域經營.子公司分布區域比較單一，有利于集權管控；反之應為分權管控。集團子公司遍布海南島各市縣，未來將發展 內地和國際市場。 TOC o 1-5 h z .資源關聯度。指總部所掌握的資源與子公司經營業 務之間的關聯程度，分為低、中、高。如果資源關聯度高，應采用集權管控模式，反之為分權管控。集團的資源關聯度相對 較高。9。信息化水平。總部掌握企業內外部信息的能力，是 衡量企業競爭能力的重要因素。不僅有利于企業集權管理，也有利于分權管理。對于發展中的企業，信息化水平越高，越有利于企業集權管控。集團處于發展階段，但是擁

23、有海航 集團、集團的共享資源，信息化水平較高.（二）集團異地管控模式匹配模型企業管控模式匹配是尋找和排列影響管控模式的因素、14編制因素分值表.通過上述分析，影響集團管控模式選擇的九 大因素，按照從分權到集權的階梯順序，根據實際情況，分別 進行十級評分，具體如下:序影響因素從分權到集權要素定位（0- 1 0分)評估分值號1企業規模企業知模大.江二鈍星1?8n714 .2發展階段嗤希疑舄門發蒜;陽9角笈r103產業結構血叱等元，|-1外業里一003710.4企業文化無褒一的企業京化口軍費一的企業式也1 003710.,5企業戰略策是工后一寸300310.,6管理能力英更雪篁廢士黃，廣到更云遑能土

24、罵80?710 L7業務地域分布理KW1營J廠|區店M-6牙積1距二一.1柒以03F8資源關聯度變遂工費塞ft 門費源圣疣空H7的037ID .9信息化水平|餐意生水平假.，|基艮生水平壺7037國，因此，計算由集團各影響要素平均分值 ，即:V= (8 + 9+0 +1 0+3+8 + 6+7+7)/ 9=6.4 415一般來說，各項平均值為 03者，集團管控模式多選擇財務管控型；3 7分者，多選擇戰略管控型；71 0分者, 多選擇運營管控型。處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為戰略實施型”和戰略指導型，前者偏重于集權而后者偏重于分權，集團則更趨向于戰略實施型管控模式。五、管控模式執行過程中應注意的問題（一）總部功能定位集團公司管控模式確定的關鍵在于總部的功能定位。如 果總部定位不合理，不僅不會帶來附加價值，而且會帶來毀損 價值。不管采取何種管控模式，總部都必須明確自己的角色和 作用，只有總部定位清楚了 ，才有可能指導子公司健康發展。 集團應高度重視公司戰略研究，正確定位總部功能和下屬產 業，做到有效管控，避免公司管理無序而導致各個子公司之 間爭奪資源，重復競爭。（二）人力資源管控隨著集團“走生去”戰略，以及“多項目、多基地”發展 方式，在全國各地都可能有在建項目，集團也將從海南走向全國、世界