1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專升本管理學(xué)復(fù)習(xí)資料第一章管理與管理學(xué)1. 管理的含義：美國管理學(xué)家赫伯特A西蒙管理就是決策； 管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使他人同自己一起實現(xiàn)既定目標(biāo)的活動過程。 2.管理的基本特征：1、管理是一種社會現(xiàn)象或文化現(xiàn)象2、管理的載體是組織 3. 管理的任務(wù)就是設(shè)計和維持一種體系，使在這一體系中共同工作的人能夠用盡可能少的支出（包括人力、物力、財力等），去實現(xiàn)他們既定的目標(biāo)。 4. 管理的職能：法國的法約爾五大職能，計

2、劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)和控制；美國的古利克管理七項職能，計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)、報告、預(yù)算； 美國的哈羅德.孔茨五項職能，計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制； 管理的四大職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制； 管理的核心是處理各種人際關(guān)系； 5. 管理者的角色：美國管理學(xué)家彼得F德魯克提出管理者的角色的概念，他認為管理是一種無形的力量，這種力量是通過各級管理者體現(xiàn)出來的 6. 管理的二重性：同生產(chǎn)力社會化生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性和同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性；管理一方面是由于許多人進行協(xié)作勞動而產(chǎn)生的，是由生產(chǎn)社會化引起的，是有效地組織共同勞動所必需的，因此管理具有同生產(chǎn)力社會化生產(chǎn)

3、相聯(lián)系的自然屬性；另一方面，管理又是在一定的生產(chǎn)關(guān)系條件下進行的，必然使得管理的環(huán)境、管理的目的以及管理的方式等呈現(xiàn)出一定的差異，因此管理具有同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性； 7. 管理的科學(xué)性和藝術(shù)性：管理的科學(xué)性是指管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本客觀規(guī)律，它以反映管理客觀規(guī)律的管理理論和方法為指導(dǎo)，有一套分析問題、解決問題的科學(xué)的方法論；管理的藝術(shù)性就是強調(diào)其實踐性，沒有實踐則無所謂藝術(shù)，這里藝術(shù)是指達到某種預(yù)期效果的“訣竅”；強調(diào)管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活運用這些知識和技巧的技能和訣竅。從管理的科學(xué)性和藝術(shù)性可知，有效的管理藝術(shù)以對它所依據(jù)的管理理

4、論的理解為基礎(chǔ)；因此二者之間不是相互排斥，而是互相補充；管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)，是科學(xué)與藝術(shù)的有機結(jié)合體，它既注重管理基本理論的學(xué)習(xí)，又不忽視在實踐中因地制宜地靈活運用，這是管理成功的一個重要保證。 8. 管理的環(huán)境：一般環(huán)境有經(jīng)濟環(huán)境、政治和法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、科技環(huán)境、全球化環(huán)境；具體環(huán)境包括顧客、供應(yīng)商、競爭者以及其他因素； 9. 管理學(xué)的特點：一般性、多科性或綜合性、歷史性、實用性或?qū)嵺`性； 第二章管理學(xué)的形成和發(fā)展 對西方管理理論的形成具有啟蒙作用的英國經(jīng)濟學(xué)家、資產(chǎn)階級古典政治經(jīng)濟學(xué)的杰出代表人物亞當(dāng)-斯密國富論 普魯士軍事理論家卡爾-馮-克勞斯威茨企業(yè)簡直就是類似于打

5、仗的人類競爭的一種形式； 英國數(shù)學(xué)家查爾斯-巴貝奇在亞當(dāng)-斯密勞動分工的基礎(chǔ)上發(fā)表機器與制造業(yè)經(jīng)濟學(xué)； 工業(yè)革命后的管理實踐：蘇霍制造廠； 英國的羅伯特-歐文進行“紐蘭納克”及新協(xié)和村的試驗； 亨利-唐納發(fā)表作為經(jīng)濟學(xué)家的工程師使泰羅提出了“科學(xué)管理”理論； 1. 泰羅的科學(xué)管理理論：搬運生鐵塊試驗和鐵楸試驗； 主要內(nèi)容：1、科學(xué)管理的中心問題是提高效率；2、為了提高勞動生產(chǎn)效率，必須為工作挑選“第一流的工人”；3、要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，即為標(biāo)準(zhǔn)化原理；4、實行刺激性的計件工資報酬制度；5、工人和雇主兩方面都必須認識到提高效率對雙方都有

6、利，都要來一次“精神革命”，相互協(xié)作，為提高勞動生產(chǎn)率而共同努力；6、把計劃智能同執(zhí)行職能分開，變原來的經(jīng)驗工作方法為科學(xué)工作法；7、實行“職能工長制”；8、在組織機構(gòu)的管理控制上實行例外原則（這種以例外原則為依據(jù)的管理控制原理，以后發(fā)展成為管理上的分權(quán)化原則和事業(yè)部制管理體制）。科學(xué)管理理論的其他代表人物：卡爾-喬治-巴思、亨利-甘特、吉爾布雷斯夫婦、哈林頓-埃默森； 管理過程和管理組織理論的代表人物：法約爾（法國，管理五項職能計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，法約爾的14條管理原則法約爾橋，管理過程之父）；馬克斯-韋伯（理論核心是組織活動要通過職務(wù)或職位而不是通過個人或世襲地位來管理，組織理論

7、之父）；切斯特-巴納德（組織是一個由人們有意識地加以協(xié)調(diào)的各種活動的系統(tǒng)，其中最關(guān)鍵的因素是經(jīng)理人員，把組織分為正式組織和非正式組織）； 人際關(guān)系學(xué)說霍桑試驗，代表人物：雨果-孟斯特伯格；梅約及霍桑試驗； 2. 霍桑試驗：在西屋電氣公司所屬的霍桑工廠，為測定各種有關(guān)因素對生產(chǎn)效率的影響程度而進行的一系列試驗：1、工場照明試驗2、繼電器裝配室試驗3、大規(guī)模的訪問與調(diào)查4、接線板接線工作室試驗；人們的生產(chǎn)效率不僅要受到生理方面、物理方面等因素的影響，更重要的是受到社會環(huán)境、社會心理等方面的影響； 內(nèi)容：1、工人是“社會人”，而不是單純追求金錢收入的“經(jīng)濟人”；2、企業(yè)中除了“正式組織”外，還存在著

8、“非正式組織”；3、新型的領(lǐng)導(dǎo)在于對職工滿足度的增加，來提高工人的士氣，從而達到提高效率的目的； 3. 管理科學(xué)理論是指以現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的最新成果為手段，運用數(shù)學(xué)模型，對管理領(lǐng)域中的人力、物力、財力進行系統(tǒng)的定量的分析，并作出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論； 運籌學(xué)萊克特；網(wǎng)絡(luò)分析，是利用網(wǎng)絡(luò)圖對工程進行計劃和控制的一種管理技術(shù)，有計劃評審技術(shù)和“關(guān)鍵線路法”（CPM）； 系統(tǒng)分析美國蘭德公司，把系統(tǒng)的觀點和思想引入對管理的方法中，認為事物是極其復(fù)雜的系統(tǒng)，運用科學(xué)和數(shù)學(xué)的方法對系統(tǒng)中事件的研究和分析，其特點是解決管理問題時要從全局出發(fā)，進行分析和研究，制定出正確的決策； 現(xiàn)代管理理論叢林：社會

9、合作系統(tǒng)學(xué)派（切斯特-巴納德）、經(jīng)驗或案例學(xué)派（美國的德魯克、戴爾、紐曼）、社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派（英國的特里斯特）、人際關(guān)系行為學(xué)派（馬斯洛的“需要層次理論”；赫茨伯格的“雙因素理論”；布萊克和穆頓的“管理方格理論”）、群體行為學(xué)派（梅約和霍桑試驗）、決策理論學(xué)派（西蒙決策過程包括四個階段：搜集情況階段，擬定計劃階段，選定計劃階段，評價計劃階段）、溝通（信息）中心學(xué)派（美國的李斯特、申農(nóng)和韋弗）、數(shù)學(xué)（管理科學(xué)）學(xué)派； 權(quán)變管理理論的最大特點：1、它強調(diào)根據(jù)不同的具體條件，采取相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理機制；2、把組織看作社會系統(tǒng)中的分系統(tǒng)，要求組織各方面的活動都要適應(yīng)外部環(huán)境要求； 管理科學(xué)

10、追求的首先是最大限度的生產(chǎn)率，其次是最大限度的滿意；行為科學(xué)的管理的目的則相反；系統(tǒng)與權(quán)變理論追求的不是最大，而是滿意或適宜，并且是生產(chǎn)率與滿意并重，或利潤與人的滿意并重，不存在先后問題； 第三章計劃工作 1. 計劃是根據(jù)實際情況，通過科學(xué)地預(yù)測，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時期內(nèi)要達到的目標(biāo)，以及實現(xiàn)目標(biāo)的途徑；計劃是管理五項職能中最基本的職能； 2. 計劃的任務(wù)：5W1H；計劃工作的性質(zhì)：目的性、首位性、普遍性、效率性、和創(chuàng)新性； 3. 計劃工作的程序：1、估量機會；2、確定目標(biāo)；3、確定前提條件；4、擬定可供選擇的方案；5、評價各種備選方案；6、選擇方案；7、擬定派生計劃；

11、8、編制預(yù)算； 4. 計劃的方法：運籌學(xué)方法、滾動計劃方法（將短期、中期、長期計劃有機地結(jié)合起來，根據(jù)近期計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來計劃）、計劃規(guī)劃預(yù)算方法； 5. 計劃工作的原理：限定因素原理（主管人員越是能夠了解對達到目標(biāo)起主要限制作用的因素，就越能夠有針對性地、有效地擬定各種行動方案；又形象稱為“木桶原理”）、許諾原理（任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的許諾，因而許諾越大，實現(xiàn)許諾的時間越長，實現(xiàn)許諾的可能性就越小）、靈活原理（計劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未來意外事件引起損失的危險性就越小）、改變航道原理（計劃的總目標(biāo)不變，但實現(xiàn)目標(biāo)的進程可以因情況的變化隨時改變）；第

12、四章目標(biāo)戰(zhàn)略 1. 目標(biāo)是根據(jù)組織的使命而提出的組織在一定時期內(nèi)所要達到的預(yù)期效果；目標(biāo)具有SMART特性，即目標(biāo)一定要具體明確（specific），可以度量或測量(measurable)，可以實現(xiàn)（achievable），目標(biāo)之間相互聯(lián)系(relevant)，時間限定（timebond）；突破性目標(biāo)和控制性目標(biāo)；目標(biāo)的縱向性；目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化；目標(biāo)的多樣性；目標(biāo)的時間性；目標(biāo)的可考核性； 2. 目標(biāo)的作用：指明管理工作方向；激勵作用；凝聚作用；考核主管人員和員工績效的客觀標(biāo)準(zhǔn)； 3. 目標(biāo)管理（MBO-另譯“管理者收購”）德魯克，就是指組織的最高管理層根據(jù)組織面臨的形勢和社會的需要，制定出一定時

13、期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達到的總目標(biāo)，然后層層落實，要求下屬個部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為個部門或個人考核的依據(jù)；目標(biāo)管理的主旨在于用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”； 4. 目標(biāo)管理的基本過程：建立一套完整的目標(biāo)體系；組織實施；檢查和評價； 5. 目標(biāo)管理的局限性：宣傳力度不夠；沒有講清指導(dǎo)方針；目標(biāo)難以考核；目標(biāo)期限短；不靈活的危險； 6. 戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)企業(yè)的使命和目標(biāo)對所要采取的行動方針和資源使用方向的一種總體規(guī)劃； 7. 外部環(huán)境分為一般環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析；一般環(huán)境分析簡稱PEST分析，即政治與法律因素、經(jīng)濟因素

14、、社會文化因素以及技術(shù)因素；行業(yè)環(huán)境分析波特五種力量分析：企業(yè)間競爭；供應(yīng)商議價力量；購買者議價力量；潛在替代產(chǎn)品的開發(fā)；潛在新競爭者的進入； 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析波特提出了價值鏈模型；企業(yè)的核心競爭力（企業(yè)核心競爭能力）是競爭對手無法迅速模仿的能力，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵； 8. 戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略等；波特三種競爭戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（以低成本取得行業(yè)中領(lǐng)先地位；有利于建立起行業(yè)壁壘，有利于企業(yè)采取靈活的定價政策，將競爭對手排擠出市場）、差別化戰(zhàn)略（使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨特性，并且利用有意識形成差別化，建立起差別競爭優(yōu)勢）、專一化戰(zhàn)略（集中化戰(zhàn)略）；

15、 9. 戰(zhàn)略制定的原則（計劃工作的一般原則）：以社會需要為出發(fā)點；把握時機；揚長避短；出奇制勝；集中資源；量力而行； 第五章預(yù)測 計劃工作的前提條件按照所涉及的范圍、表現(xiàn)方式以及控制程度可分為組織內(nèi)部的和組織外部的；定性的和定量的；可控的和不可控的，以及部分可控； 1. 預(yù)測就是對未來環(huán)境進行的估計，就是對未來事件或現(xiàn)在事件的未來后果作出的估計； 2. 預(yù)測的重要性：1、預(yù)測既是計劃工作的前提條件，又是計劃的一個重要組成部分；2、預(yù)測是提高管理的預(yù)見性的一種手段；3、預(yù)測有助于促使各級主管人員向前看，面向未來，并為此做好準(zhǔn)備；4、預(yù)測有助于發(fā)現(xiàn)目前存在的問題，從而集中力量加以解決；5、預(yù)測在一

16、定程度上決定了組織的成就； 3. 預(yù)測的程序：提出課題和任務(wù)；調(diào)查、搜集和整理資料；建立預(yù)測模型；進行預(yù)測；評價預(yù)測結(jié)果； 4. 預(yù)測種類：經(jīng)濟預(yù)測、技術(shù)預(yù)測、社會和政治預(yù)測； 5. 預(yù)測方法：定量預(yù)測時序預(yù)測方法（根據(jù)歷史數(shù)據(jù)的時間序列，對未來的變化趨勢進行預(yù)測）和因果預(yù)測（根據(jù)事物間的因果關(guān)系，對變量的未來變化進行預(yù)測）；定性預(yù)測專家調(diào)查法，蘭德公司：德爾菲法（步驟：明確預(yù)測目標(biāo)；選定專家（10-15人）；準(zhǔn)備背景材料；第一輪征求意見；整理預(yù)測資料；第二輪預(yù)測。缺點：周期長，專家預(yù)測有“從重心理”）； 6. 選擇預(yù)測方法應(yīng)考慮的因素：預(yù)測的期限，數(shù)據(jù)的散布形式，模型的適用范圍，預(yù)測費用，精

17、確度，預(yù)測人員的素質(zhì)； 第六章決策 1. 決策就是人們?yōu)榱诉_到一定目的，在掌握充分的信息和對在有關(guān)情況進行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬定并評估各種方案，從中選出合理方案的過程；西蒙：找出制定決策的理由，找到可能的行動方案，對諸行動方案進行評價和抉擇，對于付諸實施的方案進行評價，（決策實施再決策再實施）；2. 決策的基本程序：正確決策的基本要求：把握問題的要害，明確決策目標(biāo)，可行方案要有兩個以上，綜合評價決策方案，敢冒風(fēng)險，決策過程是學(xué)習(xí)過程； 3. 例行問題是指那些重復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問題； 例外問題是指那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)完全清楚、結(jié)構(gòu)上不甚分明的、具有重大影響的問題； （越是

18、組織的上層主管人員，所作出的決策越傾向于非程序化的、戰(zhàn)略的、科學(xué)的、非肯定型的決策；越是組織的下層主管人員，所作出的決策越傾向于程序化的、戰(zhàn)術(shù)的、經(jīng)驗的和肯定型的決策）； 4. 程序化決策是指決策可以程序化到呈現(xiàn)出重復(fù)和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以至每當(dāng)它出現(xiàn)時，不需要再進行重復(fù)處理；決策非程序化表現(xiàn)為決策的新穎、無結(jié)構(gòu)，具有不尋常影響，處理這類問題沒有靈丹妙藥； 5. 決策的理性，西蒙，有界理性是指決策者通常要受到各種各樣的限制，這些限制因素包括決策者的價值觀、思維習(xí)慣、技能、習(xí)慣、不完全的信息和知識、組織中的各種因素等，因而其所能做到的理性是有限的或是有界的

19、； 6. 滿意或滿足 7. 戰(zhàn)略決策是涉及組織目的、戰(zhàn)略規(guī)劃的重大事項進行的決策活動，關(guān)系到組織生存和發(fā)展的根本問題進行的決策，是對有關(guān)組織全局性的，長期性和戰(zhàn)略性的特點； 8. 主觀決策（德爾菲法、頭腦風(fēng)暴法）是指用心理學(xué)、社會學(xué)的成就，采用有效的組織形式，在決策過程中，直接利用專家們的知識和經(jīng)驗，根據(jù)已掌握的情況和資料，提出決策目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的方法，并作出評價和選擇； 9. 風(fēng)險決策是決策者不能預(yù)先確知環(huán)境，各種決策方案未來的若干中狀態(tài)是隨機的，但面臨明確的問題，解決問題的方法是可行的，可供選擇的若干可行方案已知，各種狀態(tài)的發(fā)生可以從統(tǒng)計得到一個客觀概率； 第七章組織工作概述 1. 組織

20、是根據(jù)一定目的，按照正式程序建立起來的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)；組織是一個過程：目標(biāo)明確，活動形成崗位，組織授權(quán)，協(xié)調(diào)和整合；組織的原則：效率原則，統(tǒng)一原則，平衡原則，靈活原則；組織的兩個基本特征：結(jié)構(gòu)性特征（正規(guī)化、專門化、標(biāo)準(zhǔn)化、職權(quán)構(gòu)造（控制幅度越大，職權(quán)構(gòu)造越扁平，反之越高）、復(fù)雜性、集權(quán)化（當(dāng)決策權(quán)保持在最高層次時，組織就是集權(quán)的，若決策權(quán)授予了較低的組織層次，則可以認為該組織是分權(quán)的）、專業(yè)化和人員）和背景性特征（組織的規(guī)模、組織技術(shù)、環(huán)境、目標(biāo)與戰(zhàn)略以及文化）； 2. 組織文化是一個組織在長期的經(jīng)營過程中提煉出來的一種適合組織特點的經(jīng)營管理方式，是組織群體所共同認可的特有的價值觀念、行為規(guī)范及獎

21、懲規(guī)則等總和； 3. 管理幅度是指某一特定的管理人員可直接管轄的下屬人數(shù)； 影響管理幅度的因素有：上下級雙方的素質(zhì)與能力、計劃的完善程度、面臨變化的激烈程度、授權(quán)的情況、溝通的手段和方法、面對問題的種類、個別接觸的必要程度以及其他因素；當(dāng)組織規(guī)模一定時管理幅度和管理層次之間存在著一種反比例的關(guān)系，即管理幅度越大，管理層次就越少（扁平型結(jié)構(gòu)，比較靈活，容易適應(yīng)環(huán)境，組織成員的參與程度也相對較高），反之管理幅度越小，管理的層次就越多（高聳型或錐型結(jié)構(gòu)，偏重于控制和效率，比較僵硬）； 4. 非正式組織是指存在于正式組織中，是人們在共同工作中所形成的靠感情和非正式規(guī)則聯(lián)結(jié)的群體，有共同的利益指向，共同

22、的價值觀和興趣愛好，類似的經(jīng)歷和背景，以個人感情為紐帶； 5. 非正式組織對于正式組織的積極影響：促進任務(wù)的完成，減輕領(lǐng)導(dǎo)負擔(dān)；擴大信息溝通，彌補正式交流渠道的不足；保護成員個性，滿足多層次需求；擴大“無差別圈”的作用，確保管理人員權(quán)力的有效性； 消極影響：維持現(xiàn)狀，阻礙變革；造成角色沖突；謠言的傳播； 第八章部門劃分和組織結(jié)構(gòu)的類型 1. 部門劃分的原則：精簡原則，彈性原則，目標(biāo)實現(xiàn)原則，任務(wù)平衡原則，督查與執(zhí)行部門分立原則；2. 職能劃分優(yōu)點：有利于確保組織的主要基本活動得到重視，提高人員使用效率，簡化培訓(xùn)工作，為最高層實施嚴(yán)格控制提供了手段； 缺點：容易使人們過度局限于自己所在的職能部門

23、而忽視組織整體目標(biāo)，部門間協(xié)調(diào)困難；對各部門的績效和責(zé)任很難進行評價，不利于培養(yǎng)綜合全面的管理人才，組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力較差； 3. 按照產(chǎn)品劃分優(yōu)點：有利于采用專門設(shè)備，促進協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人員的技能和專門知識，有利于產(chǎn)品和服務(wù)的改進和發(fā)展；能夠明確利潤責(zé)任，便于最高主管；把握各種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列對總利潤的貢獻；有利于鍛煉和培養(yǎng)獨擋一面的總經(jīng)理型的人才； 缺點：要求部門主管要具備全面的管理能力，各產(chǎn)品部門的獨立性較強而整體性較弱，部門重疊，管理費用增加； 4. 按照地域劃分優(yōu)點：有利于鼓勵地方參與決策，促進地區(qū)活動的協(xié)調(diào)，有利于管理者注意當(dāng)?shù)厥袌龅男枰蛦栴}，生產(chǎn)的當(dāng)?shù)鼗欣诮档瓦\輸費用，縮

24、短交貨時間，有利于培養(yǎng)能力全面的管理者； 缺點：機構(gòu)重復(fù)費用增加，總部對地方控制的難度較大，要求管理者具有全面的管理能力； 5. 按照顧客劃分優(yōu)點：有利于重視顧客的需要，增加顧客的滿意程度，有利于形成針對特定顧客的技能和訣竅； 缺點：部門間協(xié)調(diào)困難，很難輕而易舉地對顧客進行區(qū)分； 6. 根據(jù)過程或設(shè)備劃分優(yōu)點：有利于充分發(fā)揮設(shè)備的能力和專業(yè)技術(shù)人員的特長，便于設(shè)備維修和材料供應(yīng)； 缺點：容易強調(diào)局部利益而忽視整體利益的目標(biāo)； 7. 按照時間劃分優(yōu)點：有利于連續(xù)、不間斷地提供服務(wù)和進行生產(chǎn)，有利于使設(shè)備、設(shè)施得到最充分的利用； 缺點：在于夜間可能會缺乏監(jiān)督，人員容易疲勞，協(xié)調(diào)和溝通有時會比較困難

25、； 按照人數(shù)劃分； 8. 直線制組織結(jié)構(gòu)：每個下屬只有一個直接上級，只接受一個上級的指揮，也只向一個上級報告；結(jié)構(gòu)簡單，職權(quán)集中，責(zé)任分明，指揮統(tǒng)一，溝通簡捷； 9. 職能制組織結(jié)構(gòu)：當(dāng)組織規(guī)模不斷擴大而達到某一程度時，直線職能制結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性將會越來越差； 10. 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：能夠?qū)崿F(xiàn)集權(quán)和分權(quán)的有效結(jié)合，有利于最高層擺脫日常的繁雜事務(wù)，集中精力做好企業(yè)的戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；有利于增強整個組織適應(yīng)市場的靈活性；調(diào)動事業(yè)部的積極性； 缺點：容易產(chǎn)生本位主義，只關(guān)系自己的利益，相互之間協(xié)作困難，不利于戰(zhàn)略統(tǒng)一；內(nèi)部結(jié)構(gòu)重疊，成本高； 事業(yè)部制的最主要的特點：“集中政策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營”；

26、 11. 矩陣制組織結(jié)構(gòu)：每一個成員要接受至少兩個上級的指示，至少向兩個上級報告；它適合外界環(huán)境變化非常劇烈，組織需要處理的信息量非常巨大，分享組織資源的要求特別迫切等情況； 優(yōu)點：靈活應(yīng)變的能力較強，產(chǎn)品項目單位的成員參與決策的程度高，有利于提高他們的積極性，有機會學(xué)習(xí)新知識和新技能，有利于人力資源的充分利用，有利于加強部門間的橫向聯(lián)系，最高主管實施分權(quán)管理，并將注意力集中于重大的戰(zhàn)略性問題； 缺點：由于實行縱向和橫向的雙向領(lǐng)導(dǎo)，職能主管和項目主管之間容易產(chǎn)生沖突和互相推委，項目單位成員的職責(zé)不夠明確等； 12. 機械式組織結(jié)構(gòu)：職能制結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)；有機式結(jié)構(gòu)：直線制結(jié)構(gòu)、矩陣制結(jié)構(gòu)；

27、機械式組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化程度較高，注重內(nèi)部的效率和紀(jì)律，但靈活性和適應(yīng)性要差一些； 13. 團隊：是指執(zhí)行相互依存的任務(wù)以完成共同使命的群體；臨時性的團隊項目團隊；永久性團隊與職能構(gòu)造的并存過程團隊；永久性團隊取代職能構(gòu)造水平型組織；知識過程模式團隊； 14. 委員會是從事執(zhí)行某些方面管理職能的一組人； 委員會管理的優(yōu)點：集思廣益，協(xié)調(diào)作用，避免權(quán)力過于集中，激發(fā)主管人員的積極性，加強溝通聯(lián)絡(luò)，代表各方面利益，有利于主管人員的成長； 缺點：成本高，妥協(xié)折中，優(yōu)柔寡斷，職責(zé)分離，一個人或少數(shù)人占支配地位； 注意問題：權(quán)限和范圍要明確，規(guī)模要適當(dāng)（一般數(shù)量為5-6人，最多不超過15-16人），選擇委

28、員，選擇議題，主席的重要性，決議案的審議；15. 委員會制和個人負責(zé)制的比較：委員會制指的是組織中的最高決策權(quán)，由一個兩名以上的人所組成的集體來行使，這個集體通常是一個委員會；如果組織中的最高決策權(quán)集中在一人身上，由他對整個組織負責(zé)，即為個人負責(zé)制；委員會制相對于個人負責(zé)制，其實質(zhì)是職權(quán)在同一管理層次上的分配；個人負責(zé)制的特點是權(quán)力集中，責(zé)任明確，行動迅速，效率較高，但有可能導(dǎo)致專制和濫用職權(quán)；委員會制在組織的最高層管理中，尤其在作出決策方面所表現(xiàn)出來的優(yōu)勢是顯而易見的，個人負責(zé)制則在執(zhí)行決策的效率方面占絕對優(yōu)勢； 第九章組織中的職權(quán)配置 1. 權(quán)力是指個人或群體影響其他的個人或群體的行為或信

29、仰的能力；分制度權(quán)（或稱法定權(quán)，法理權(quán)，隨職位而擁有的權(quán)力）、專家權(quán)或?qū)ｉL權(quán)（醫(yī)生，律師，科學(xué)家）、個人影響權(quán)（宗教領(lǐng)袖，戰(zhàn)斗英雄，電影明星）、強制權(quán)（懲罰權(quán)）、獎賞權(quán)； 2. 職權(quán)是組織中某一職位上作出決策的權(quán)力，它只與組織中的管理職位有關(guān)，而占據(jù)這個職位的人員無關(guān)； 3. 指揮鏈?zhǔn)侵嘎殭?quán)從組織的最高管理層出發(fā)，途徑各個管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條由上至下的權(quán)力線； 4. 授權(quán)就是管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過程；授權(quán)是一個過程，一是將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果；二是將完成任務(wù)所需的職權(quán)授予下屬；三是要使下屬承擔(dān)起對所接受的任務(wù)、成果要求和

30、職權(quán)的義務(wù)；在授權(quán)過程中，責(zé)任是不可能下授的； 5. 有效的授權(quán)態(tài)度：要善于接受不同意見的態(tài)度，要有放手的態(tài)度，要允許別人犯錯誤，要善于信任下級，要善于適度控制； 6. 組織的活性化：是員工參與的一種高級形式，它意味著這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有作出決定和采取行動的知識、技能、職權(quán)以及的意愿，同時他們對自己行動的后果以及對企業(yè)的成功又有著高度的責(zé)任感； 7. 分權(quán)化是職權(quán)的分散，是指系統(tǒng)地將決策權(quán)授予中下層管理者的過程，這實際上也是給下級授權(quán)的過程；集權(quán)化則是系統(tǒng)地將決策集中于高層主管手中的過程；集權(quán)和分權(quán)反映了職權(quán)在指揮鏈上分布的兩種趨勢； 8. 影響兩者的因素：決策的重

31、要性，高層主管對一致性方針政策的偏好，組織的歷史，最高主管的人生觀，獲取管理人才的難以程度，控制手段，組織運營的分散化，組織的變動程度（一個迅速成長的企業(yè)因面臨許多因擴張而產(chǎn)生的問題，其高層主管往往傾向于授權(quán)于下級，而非常成熟且穩(wěn)定的組織，則是一種集權(quán)或再集權(quán)的趨勢），外界環(huán)境的影響； 管理者僅僅依靠個人能力來進行決策顯得力不從心，他就必須依靠各個領(lǐng)域的專業(yè)人員或?qū)＜襾沓鲋饕狻⑾朕k法，提供咨詢和建議，這些專業(yè)人員或?qū)＜冶闶墙M織中的參謀，直線主管與參謀人員之間的這種建議和咨詢的關(guān)系便是參謀職權(quán)關(guān)系； 9. 職能職權(quán)是一種賦予個人或部門的，對某些特定的程序業(yè)務(wù)、政策等進行控制的權(quán)力； 直線職權(quán)意味

32、著作出決策，發(fā)布命令并付諸實施，是協(xié)調(diào)組織的人、財、物，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)的基本權(quán)力；參謀職權(quán)則僅僅意味著協(xié)助和建議的權(quán)力，它的行使是保證直線主管人員作出的決策更加科學(xué)與合理的重要條件；職能職權(quán)由于是直線職權(quán)的一部分，因此也具有直線職權(quán)的特點，但職能職權(quán)的范圍小于直線職權(quán)； 第十章組織變革 1. 組織變革是指組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化而進行改革和適應(yīng)的過程； 變革的“風(fēng)平浪靜”，認識假定組織所在環(huán)境是相對穩(wěn)定的，變革只是對組織平衡狀態(tài)的一種打破，據(jù)此組織變革的過程可以看做有三個階段：解凍階段、變革階段、重新凍結(jié)階段； 變革的“激流險灘”，適合于以變化為主要特征的時代； 2. 過程改進的典型

33、方法論：六西格瑪管理； 六西格瑪目標(biāo)的“六步法”，六西格瑪管理是通過對過程的持續(xù)改進來實現(xiàn)的； 1、明確你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么；2、明確你的過客是誰，他們需要是什么；3、為了向顧客提供使他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要什么；4、明確你的過程；5、糾正過程中的錯誤，杜絕無用功；6、對過程進行測量、分析、改進和控制，確保改進的持續(xù)進行；六西格瑪管理循環(huán)MAIC循環(huán)：測量、分析、改進、控制； 3. 現(xiàn)代質(zhì)量管理的基本原則：以顧客為中心，有效的領(lǐng)導(dǎo)，全員的參與，面向過程的管理，系統(tǒng)化的管理，持續(xù)改進，以事實為依據(jù)和互利互惠的組織間關(guān)系； 4. 業(yè)務(wù)過程再造或企業(yè)再造邁克爾-哈默和詹姆斯-錢皮；特點：思

34、維模式的徹底改變，以過程為中心進行系統(tǒng)改造（主張實現(xiàn)組織的扁平化，促進組織內(nèi)的溝通效率，從而提高工作效率），創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)； 第十一章人員配備 1. 人員配備就是用合格的人力資源對于組織結(jié)構(gòu)中的職位進行填充和不斷填充的過程，它包括明確組織的人才需求，把握現(xiàn)有人力資源的狀況，以及招募、選拔、安置、提拔、考評、獎酬、培訓(xùn)和培養(yǎng)等一系列活動； 2. 管理者應(yīng)具備的職能：技術(shù)技能、人際技能、概念技能； 3. 管理者與非管理者的區(qū)別：管理者有下屬，而非管理者沒有下屬；管理者對別人的工作負責(zé)，非管理者對自己工作負責(zé)；環(huán)境變化下，二者的界線變的模糊； 4. 主管人員的選拔：組織外部招募，組織內(nèi)部提拔或

35、調(diào)整；提拔內(nèi)部人員擔(dān)任組織中的職位空缺，有利于保持和提高組織中的士氣，并避免有才能的人員因懷才不遇而憤他而去，但是一個人提拔后所空出的職位必須由其他人加以補充，從而引起連鎖反應(yīng)； 基層管理人員注重技術(shù)技能、人事技能（溝通和人際關(guān)系的技能）；中層管理人員要求較高的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技能；高層管理人員則要較高的戰(zhàn)略分析和規(guī)劃決策的能力； 5. 平衡記分卡羅伯特-卡普蘭和大衛(wèi)-諾頓，任何單一的績效指標(biāo)難以反映出組織的績效全貌，必須用一套“平衡的”指標(biāo)體系來要求組織才能使之健康地發(fā)展；分為財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程和學(xué)習(xí)與成長四個部分，圍繞愿景和戰(zhàn)略進行； 第14章領(lǐng)導(dǎo)工作概述 1. 領(lǐng)導(dǎo)工作就是對組織內(nèi)每個成

36、員（個體）和全體成員（群體）的行為進行引導(dǎo)和施加影響的活動過程，其目的在于使個體和群體能夠自覺自愿并有信心地為實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)而努力； 2. 領(lǐng)導(dǎo)的影響力：職位影響力（獎賞權(quán)力、強制權(quán)力、法定權(quán)力），非職位影響力（專家影響力、參考權(quán)力）； 3. 領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別：領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個職能，組織中的領(lǐng)導(dǎo)行為任屬于管理活動的范疇，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對小些，而管理的范圍較大；領(lǐng)導(dǎo)是為組織的活動指出方向、創(chuàng)造態(tài)勢、開拓局面的行為；管理則是為組織的活動選擇方法、建立秩序、維持運動的行為；穩(wěn)定環(huán)境下的穩(wěn)定組織需要管理者，而變化環(huán)境中變化的組織更需要領(lǐng)導(dǎo)者； 4. 領(lǐng)導(dǎo)工作的作用：有效協(xié)調(diào)地實現(xiàn)組織的目標(biāo)，調(diào)動人的

37、積極性，個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合； 5. 領(lǐng)導(dǎo)工作的原理：指明目標(biāo)原理，協(xié)調(diào)目標(biāo)原理，命令一致性原理，直接管理原理，溝通原理，激勵原理； 6. 命令一致原理：主管人員在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中下達的各種命令越是一致，個人在執(zhí)行命令中發(fā)生的矛盾就會越小，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)雙方對最終成果的責(zé)任感也就越大；即人們只有在受同一個上級的指導(dǎo)下，才能最好地按領(lǐng)導(dǎo)的指示辦事； 7. 做好領(lǐng)導(dǎo)工作的要求：不斷鼓舞人們的士氣，把握人們的工作目的，了解人們變化著的期望，注意社會環(huán)境對人的影響，合理安排，綜合運用經(jīng)濟的、行政的、法律的方法； 8. 團隊的重要性：協(xié)同過程設(shè)計或問題解決，客觀分析困難和機會，促進跨職能的溝通理解，質(zhì)

38、量和勞動生產(chǎn)率的提高，更大的創(chuàng)新，運營成本的減少，增加對組織使命的承諾，對變化更靈活的反應(yīng)，人員離職流動率及缺勤率的降低； 9. 團隊形成的支持條件：指導(dǎo)委員會，團隊的結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)和成員，團隊的推進者；分為形成階段震蕩階段規(guī)范階段執(zhí)行階段； 團隊協(xié)作的一項重要技能是在會議期間或結(jié)束時提供建設(shè)性反饋的能力，反饋有兩種：激勵型反饋和指導(dǎo)型反饋，激勵型反饋必須是建設(shè)性的，即詳細、真誠、清楚、適時地描述會議中實際發(fā)生的事情；指導(dǎo)型或糾正型反饋詳細地稱述需要做出的改進；第15章溝通 1. 溝通就是指將某一信息（或意思）傳遞給客體或?qū)ο螅云谌〉每腕w作出相應(yīng)反應(yīng)效果的過程； 2. 溝通的目的是信息的分享，使

39、組織的所有行動在既定目標(biāo)上保持一致； 3. 作用：使組織中人們認清形勢，使決策更加合理和有效，穩(wěn)定員工的思想情緒，統(tǒng)一組織行動； 4. 正式溝通：溝通效果好，比較嚴(yán)肅，約束力強，易于保密，可以使信息溝通保持權(quán)威性（重要的消息和文件的傳達、組織的決策一般都才用這種方式），缺點在于由于依靠組織系統(tǒng)層層傳遞，所以很刻板，溝通速度慢，存在著信息失真或扭曲的可能； 下向溝通：在組織的管理層次中，信息從高層成員朝低層成員的流動； 上向溝通：自下而上的信息溝通，即從下屬成員到上司，按照組織職權(quán)層次持續(xù)向上的信息流動； 橫向溝通：同層次不同業(yè)務(wù)部門之間的溝通； 5. 正式溝通的形態(tài)：鏈?zhǔn)綔贤ǎㄟm用于某一組織系

40、統(tǒng)過于龐大，需要實行分權(quán)授權(quán)管理的情況）；環(huán)式溝通（適用于在組織中需要創(chuàng)造出一種高昂的士氣來實現(xiàn)組織目標(biāo)的情況）；Y式溝通（適用于主管人員的工作任務(wù)繁重，需要有人選擇信息，提供決策依據(jù)，節(jié)省時間，而又要對組織實行有效的控制）；輪式溝通（組織接受緊急攻關(guān)任務(wù)，要求進行嚴(yán)密控制）；全通道式溝通； 6. 非正式溝通優(yōu)點（基礎(chǔ)是人際關(guān)系）：溝通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及時了解到正式溝通難以提供的“內(nèi)幕新聞”；缺點：難以控制，傳遞的信息不確切，容易失真，可能導(dǎo)致小集團、小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定； 其他溝通的方法：發(fā)布命令，會議制度，個別交談等； 7. 有效溝通的原則：準(zhǔn)確性原則，完整

41、性原則，及時性原則，非正式組織策略性運用原則； 地位分社會地位（指某人一社區(qū)或社會中的聲望，取決于年齡、家庭、職業(yè)因素）和組織地位（某人在組織內(nèi)的層次位置，表現(xiàn)在不同名銜、職位）； 8. 溝通的障礙：主觀障礙、客觀障礙； 第16章激勵 1. 激勵是激發(fā)和鼓勵人們朝著所期望的目標(biāo)采取行動的過程； 2. “經(jīng)濟人”假設(shè)（麥格雷戈）：人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作動機是為了獲得經(jīng)濟報酬； X理論：1、多數(shù)人十分懶惰，設(shè)法逃避工作；2、多數(shù)人沒有雄心大志，不愿負任何責(zé)任，而心甘情愿受別人指導(dǎo)；3、多數(shù)人的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相矛盾，必須用強制、懲罰的方法，才能迫使他們?yōu)檫_到組織的目標(biāo)

42、而工作；4、工作是為了滿足基本的需要，只有金錢和地位才能鼓勵他們工作；5、人可以分為兩類，一是上述人，另外是能夠自己鼓勵自己，能夠克制感情沖動的人； 泰羅制是“經(jīng)濟人”觀點的典型代表，采取“胡蘿卜加大棒”政策； 3. “社會人”假設(shè)：1、人是由社會需要而引起工作的動機的，并且通過與同事的關(guān)系而獲得認同感；2、只能從工作上的社會關(guān)系尋求意義；3、員工對同事們的社會影響力，更比對管理者所給予的經(jīng)濟誘因及控制更為重視；4、員工的工作效率隨著上司能滿足他們社會需要的程度而改變； 4. “自我實現(xiàn)人”假設(shè)（馬斯洛）：人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，只有人的潛力充分發(fā)揮出來，人的才能充分表現(xiàn)出來，

43、人才會感到最大的滿足； Y理論（麥格雷戈）：1、人都是勤奮的；2、控制和懲罰不是實現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一手段；3、在適當(dāng)條件下，一般人不僅會接受某種職責(zé)，而且會主動尋找職責(zé)；4、大多數(shù)人在解決困難問題時，能發(fā)揮出高度的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性；5、有自我滿足和自我實現(xiàn)需要的人，往往以達到組織的目標(biāo)作為自己致力于實現(xiàn)目標(biāo)的最大報酬；6、在現(xiàn)代社會條件下，一般人的職能潛力只得到了一部分的發(fā)揮； Y理論與X理論的基本差別在于：Y理論為動機誘導(dǎo)技術(shù)的發(fā)展開辟了道路，而X理論造成的社會心理約束則堵塞了這樣的道路； 5. “復(fù)雜人”假設(shè)超Y理論：1、人的需要是多種多樣的，而且這些需要隨著人的發(fā)展和生活條件的變化

44、而發(fā)生改變；2、人在同一時間內(nèi)有各種需要和動機，這些需要和動機會發(fā)生相互作用并結(jié)合為統(tǒng)一的整體，形成錯綜復(fù)雜的動機模式；3、人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因而會產(chǎn)生新的需要和動機；4、一個人在不同單位或同一單位的不同部門工作，會產(chǎn)生不同的需要；5、由于人的需要不同，能力各異，對不同的管理方式會有不同的反應(yīng)，因此沒有適合于任何組織、任何時間、任何個人的統(tǒng)一的管理方式；6. 權(quán)變理論：要求管理人員根據(jù)具體的人的不同，靈活地采取不同的管理措施，即因人因事而異，不能千篇一律； 7. 激勵過程及其要點：過程：確定欲達到的目標(biāo)，確定需要的組織資源，洞悉下屬的需要，確定有效的激勵因素，使組織目標(biāo)同

45、個人需要達到平衡；要點：明確需要，激發(fā)動機，引導(dǎo)行為，實現(xiàn)目標(biāo)； 8. 激勵就是一種使人產(chǎn)生行為動機的過程，一方面激勵可以產(chǎn)生有目的的行為去實現(xiàn)目的；另一方面激勵又可以減少防御性行為，增加建設(shè)性行為； 9. 激勵理論： 馬斯洛的需要層次理論：人的需要分為生理的需要，安全的需要，社會的需要，自尊的需要，自我實現(xiàn)的需要； 阿德弗的“ERG”理論：存在需要，關(guān)系需要，成長需要； 赫茨伯格的雙因素理論：凡是與組織成員本身或工作內(nèi)容有關(guān)的，能促使人們產(chǎn)生滿意感的一類因素稱為激勵因素，即滿意或者是沒有滿意；凡是與工作環(huán)境或條件有關(guān)的，能防止人們產(chǎn)生不滿意感的另一類因素稱為保健因素，即不滿意或者是沒有不滿意

46、；保健因素能消除不滿，但不能產(chǎn)生激勵，調(diào)動積極性；對員工的不同情況采用不同的因素； 激勵需要理論（麥克萊蘭）：對權(quán)力的需要，對社交的需要，對成就的需要； 期望理論（弗魯姆）：人們在預(yù)期他們的行動將會有助于達到某個目標(biāo)的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以達到目標(biāo)，動力=效價*期望值； 公平理論（亞當(dāng)斯）：主要研究的是獎勵與滿足的關(guān)系問題，主要用在分配上；即一個人不僅關(guān)心自己所得的絕對值（自己的實際收入）而且也關(guān)心自己收入的相對值（自己收入與他人收入的比例）； 波特勞勒模式：在期望理論的基礎(chǔ)上發(fā)展出的更為全面的激勵模式，主要用于主管人員的研究； 強化理論（斯金納）：強化是指通過不斷改變環(huán)境的刺激

47、因素來達到增強、減弱或消失某種行為的過程；類型：積極強化，懲罰，消極強化或逃避性學(xué)習(xí)，消失；強化的原則：要設(shè)立一個目標(biāo)體系，要及時反饋和及時強化，要使獎勵成為真正的強化因素，要多用不定期獎勵，獎懲結(jié)合，以獎為主； 第17章領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 1. 性格理論：吉賽利的八個特性才智，首創(chuàng)精神，督察能力，自信心，適應(yīng)性，決斷能力，性別，成熟程度；激勵特征對工作穩(wěn)定的需求，對金錢獎勵的需求，對指揮別人的權(quán)力的需求，對自我實現(xiàn)的需求，對事業(yè)成就的需求； 2. 行為方式理論： 勒溫理論（三種領(lǐng)導(dǎo)方式）權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)（所有的政策均由領(lǐng)導(dǎo)者決定，對下屬較少接觸，如有獎懲，往往對人不對事）；民主式領(lǐng)導(dǎo)（政策由組織成員集體討論決定，領(lǐng)導(dǎo)者采取鼓勵與協(xié)助態(tài)度）；放任式領(lǐng)導(dǎo)；一般認為以民主領(lǐng)導(dǎo)方式的效果較好； 領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流坦南鮑姆和施萊特；“工作中心”與“員工中心”理論前者特點是任務(wù)分配結(jié)構(gòu)化，嚴(yán)密監(jiān)督，工作激勵，依照詳盡的規(guī)定行事，后者特點是重視人員行為反應(yīng)及問題，利用群體實現(xiàn)目標(biāo)，給予組織成員較大的自由選擇的范圍； 不成熟成熟連續(xù)流阿吉里斯； 二維構(gòu)面理論關(guān)懷橫坐標(biāo)（一為領(lǐng)導(dǎo)者對其下屬所給予的尊重、信任，以及互相了解程度），定規(guī)縱坐標(biāo)（領(lǐng)導(dǎo)者對于下屬的地位、角色與工作方式，是否都制訂有規(guī)章或工作程序），一般來說高定規(guī)和低關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)方式效果最差； 管理方格