1、策略和薪酬管理報酬REWARD員工因為為某個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西經濟報酬非經濟報酬通常包括各種形式的薪資和福利包括成長和發展的機會、從事富有挑戰性的工作的機會、參與決策的機會、辦公環境等軟性的報酬。劃分標準：是否金錢或貨幣可以提供或者衡量外在報酬內在報酬外部刺激內心心理激勵劃分依據：工作特性理論薪酬COMPENSATION報酬的一部分寬口徑中等口徑等同于報酬，不常見包括工資（直接）和福利（間接）窄口徑注意要點：1、過去，福利比重小，從屬于貨幣薪酬；現在，比重大，分離出來。2、企業通常把薪酬和福利兩部分之和稱為總薪酬或總薪酬包，并且將薪酬稱為直接薪酬，將福利稱為間接薪酬。3

2、、直接薪酬可劃分為基本薪酬和可變薪酬兩大部分。僅包括貨幣性薪資（基本薪資和可變薪資或浮動薪資之和） ，而不包括福利。關于報酬與薪酬之間關系的幾點結論與內在薪酬相比，員工和企業都傾向于注重外在報酬。員工對薪酬的抱怨并非一定是由薪酬引起的。內在報酬與企業的薪酬成本降低之間不存在必然的聯系。企業必須在外在報酬與內在報酬之間實現平衡。薪酬的演變過程基本薪資浮動薪資獎金高層股權基本薪資職位描述職位評價基本薪資和浮動薪資股權獎金福利薪資(含股權)福利工作體驗構成全面報酬Total reward全面薪酬 Total compensation 薪酬 Compensation 薪資Pay 第二章戰略與薪酬管理開

3、篇案例-中國電信的薪酬體制改革(4-1) 問：中國電信為什么要進行薪酬制度改革？ 答：近年來，中國電信一直處在電信體制改革的調整中，企業雖然在制度改革上進行了積極的嘗試，但企業內部目前仍存在崗位設置不夠合理、管理和業務流程不暢、員工缺乏競爭意識、分配存在不同程度的平均主義、企業的激勵約束機制還沒有形成等問題。 因此，中國電信必須以薪酬制度改革為突破口，建立既符合現代企業制度要求，又切合中國電信實際的科學合理的薪酬激勵機制，充分發揮薪酬的激勵和約束作用，進一步調動和激發員工的積極性和創造性，真正體現企業對人才使用的價值取向，最大限度地激勵員工為企業作貢獻，努力開創人才脫穎而出的局面。開篇案例-中

4、國電信的薪酬體制改革(4-2) 問：此次薪酬制度改革的主要特點是什么？ 答：新的薪酬制度是中國電信第一個含工資、保險、福利、其他收入分配相對完整的分配體系，它實行以崗位工資為主的基本工資制度，以崗定薪，崗變薪變，為中國電信建立科學合理的激勵和約束機制打下了良好的基礎。 新薪酬制度貫徹收入向貢獻傾斜，向高級管理、高新技術、高級營銷人才傾斜；體現勞動力價格市場化的原則；與績效考核掛鉤，收入能增能減的原則。對營業、話務和線路看守崗位以及非通信等技術含量低、業務單一的崗位工資參照當地社會勞動力價格確定。薪酬制度基本上具備了對內的公平性和對外競爭性。開篇案例-中國電信的薪酬體制改革(4-3) 問：薪酬主

5、要由哪幾部分組成？ 答：中國電信集團薪酬制度的構成主要包括崗位工資、績效工資、津貼補貼、保險和福利、其他激勵等。崗位工資是在考慮崗位責任、貢獻、技能要求、工作強度、工作環境、社會勞動力價格等因素基礎上設置，它作為員工的檔案工資，實行動態管理，易崗易薪，崗變薪變；績效工資是根據企業效益情況與員工本人工作業績掛鉤的工資收入部分；各類津貼補貼簡化歸并發放，原按國家和省政府規定執行的按基本工資一定比例發放的地區生活費補貼、特區工資等不再隨崗位工資變動相應調整，原有各類崗位性津貼補貼已在崗位工資中體現，不再執行，取消服務年限獎，執行年功津貼。開篇案例-中國電信的薪酬體制改革(4-4) 問：實施薪酬制度改

6、革應注意和把握哪些問題？ 答：1.薪酬制度改革關系到中國電信的持續發展，關系到廣大員工切身利益，電信企業必須切實處理好改革、發展和穩定的關系。一方面要堅持改革的方向，積極穩妥地推進改革；另一方面要做好廣泛的宣傳工作和深入細致的思想政治工作，引導員工轉變觀念，讓大家理解改革、支持改革，積極投身到改革中。 2.此次薪酬制度改革，實質是與用人用工制度相配套的薪酬制度改革，是工資結構上的調整，不是簡單的普遍漲工資。 3.薪酬制度改革需要人力資源管理相關工作的整體推進，企業必須圍繞此次薪酬制度改革，按照集團公司和省公司的有關工作要求，踏踏實實做好薪酬制度改革的各項基礎工作。 薪酬管理的基本框架STRAT

7、EGIC ISSUESTECHNIQUESSTRATEGIC OBJECTIVESINTERNALCONSISTENCYEXTENAL COMPETITIVEEMPLOYEECONTRIBUTIONSADMINISTRATIONINTERNAL STRUCTUREPAY STRCTUREINCENTIVE PROGRAMSEVALUTIONEFFICIENCYEQUITYCOMPLIANCE 第一節 戰略的定義及其理論概述什么是戰略？ 戰略一詞源指軍事學術語，指對戰爭戰斗的籌劃和謀略。后延伸到社會政治經濟領域。運用到企業中就形成企業戰略的概念什么是企業戰略？ 哈佛大學的安德魯斯：戰略是關于企業

8、宗旨、目的、目標的一種模式，和為達到這些目標所制定的主要政策和計劃；通過這樣的方式，戰略是解決企業目前從事什么業務和將要從事什么業務，企業目前是一種什么類型和將要成為什么類型。 哈佛大學的安德魯斯：戰略是關于企業宗旨、目的、目標的一種模式，和為達到這些目標所制定的主要政策和計劃；通過這樣的方式，戰略是解決企業目前從事什么業務和將要從事什么業務，企業目前是一種什么類型和將要成為什么類型。 一個企業的目標和達成目標的手段。Strategy=do right things+do things right。2、企業戰略第二節 從企業戰略到戰略性薪酬管理戰略性薪酬管理的提出為什么提出？戰略性薪酬管理的內

9、涵實際上是看待薪酬管理職能的一整套嶄新的理念，其核心是作出一系列戰略性薪酬決策。戰略性薪酬決策主要需要回答以下方面的問題戰略性薪酬管理第一要義是要在薪酬戰略和組織的戰略目標之間建立起一種緊密的聯系。因此組織中的薪酬管理并不是一個獨立的系統。戰略性薪酬體系設計的基本步驟 我們應當到哪些領域去？在這些領域中如何才能獲勝（獲得競爭優勢）？人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們獲勝？社會/競爭/規制環境公司目標/戰略規劃/愿景/價值觀經營單位戰略人力資源戰略競爭優勢員工態度與行為戰略性薪酬決策薪酬體系步驟一：評價薪酬的含義社會環境、競爭壓力、文化和價值觀、員工/工會的需要、其他人力資源管理職能的導

10、向步驟二：制定與戰略相匹配的薪酬決策薪酬目標、外部競爭性、內部一致性、對員工貢獻的認可、管理步驟三：執行薪酬戰略通過設計薪酬制度來將戰略轉化為行動，選擇與戰略相匹配的薪酬技術步驟四：再評價薪酬系統的匹配性隨外部環境變化重新調適，隨組織戰略改變重新調適戰略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求減少事務性活動在薪酬管理中所占的比重實現日常薪酬管理活動的自動化積極承擔新的人力資源管理角色戰略性薪酬管理戰略性薪酬管理實際上是一種看待薪酬管理職能的全新理念，它的核心是在企業不同戰略下做出的一系列的戰略性薪酬決策。在不考慮具體職能戰略的情況下，企業戰略通常可以分為兩個層次：一是企業的發展戰略或公司戰略二是企

11、業的經營戰略或競爭戰略兩者區別何在？前者所要解決的是企業擴張、穩定還是收縮的問題；后者所要解決的是如何在既定的領域中通過一定的戰略選擇來戰勝競爭對手的問題。薪酬戰略與企業戰略之間的匹配性企業戰略公司戰略競爭戰略成長戰略穩定戰略（集中戰略）收縮戰略（精簡戰略）創新戰略成本領袖戰略客戶中心戰略戰略方案及其選擇增長戰略（發展戰略或者擴張戰略）1、增長戰略特征： 一、相對發展速度較快 二、傾向于獲得比平均幅度要寬的利潤幅度； 三、試圖推遲甚或消除在本行業內進行價格競爭的危險； 四、經常開發新產品、新市場、新工藝和舊產品的新用途 五、傾向于通過創造以前并不存在的某物或某物的需求來改變外部 環境來適合自身

12、。2、采用增長戰略原因： 一、最高管理者或最高管理集體所持的價值觀；企業增長等同于個人效能。 二、增長戰略能夠產生較好的企業績效； 三、“經驗曲線”理論。認為，隨著一個企業在規模和經驗上的增長，企業的效能會得到相應的提高。3、增長戰略方案集中于單一產品或服務的增長 （集中戰略） 以快于以往的增長速度增加一個企業目前的產品或服務的銷售額、利潤和市場份額。主要的危險：企業所提供的產品或服務的市場需求下降危險來自于企業外的非可控因素：顧客偏好不穩定性的增加、技術變革、政府政策的改變增長戰略-一體化增長 橫向一體化：通過合并同一產業的其他企業的方式實現增長，即合并競爭對手的業務。 垂直一體化（縱向一體

13、化）：一種向前后兩個方向擴展目前業務的增長戰略。增長戰略-多元化經營 相關多元化：雖然企業新發展的業務具有新的特征，但它與企業現有的業務具有戰略上的適應性，它們在技術工藝、銷售渠道、市場營銷、管理技巧和產品方面具有相同的或相似的特點。不相關多元化：一種增加與企業目前的產品或服務顯著不同的新產品或服務的增長戰略。增長戰略-多元化經營多元化的戰略成本： 分散企業資源 加大管理難度 提高運作費用 加劇人才缺口 多元化戰略應注意的問題： 堅持把主業做好之后再考慮多元化 新業務領域與現有業務領域之間應具有一定的戰略關聯 建立橫向組織不同業務單元和關系。 穩定戰略(維持戰略)1、穩定戰略的特征：一、企業滿

14、意它過去的績效并決定繼續追求同樣的或相似的企業目標二、每年預期的績效水平以大約相同的百分比增長三、企業繼續以基本上同樣的產品或服務為其客戶服務2、采用穩定戰略的原因： 一、企業的市場地位很穩定，已經達到了規模效應的最大化。 二、企業內部缺乏足夠的支持性發展資源。 三、企業現有的戰略方案與環境仍非常吻合。 四、企業未來的發展方向暫時不明。收縮戰略（榨取戰略或撤資戰略）收縮戰略常常用于經濟衰退期和企業財務狀況不佳的時候。收縮戰略的目的是使企業捱過風暴然后轉向其它的戰略選擇。退出戰略（清算戰略）退出戰略的實施也意味著該企業生存的終止。（一）適用于企業不同發展戰略下的薪酬管理成長戰略穩定戰略或集中戰略

15、收縮戰略或精簡戰略市場地位和發展階段關注市場開發、產品開發、創新等內容的戰略，可分為內部成長戰略和外部成長戰略強調市場份額或運營成本的戰略企業一般都面臨困境薪酬管理指導思想企業與員工共擔風險，共享收益企業一般處于比較穩定的環境，從人力資源管理角度來講，就是要穩定現有的掌握相關工作技能的員工。是將企業的經營業績與員工收入掛鉤薪酬方案結構在短期內提供相對低的基本薪酬，而從長期來講，企業將實行獎金或股票選擇權等計劃，能夠使員工得到較為慷慨的回報薪酬確定基礎是員工從事的職位本身，在薪酬結構上基本薪酬和福利所占的比重較大，從薪酬水平來說一般采取市場跟隨或略高于市場水平的薪酬，但長期內不會有太大的增長。基

16、本薪酬所占的比例相對較低，一些企業還試圖實行員工股份所有權計劃，以鼓勵員工共擔風險。戰略措施創新者的經營戰略與薪酬戰略人力資源對策薪酬系統產品領袖向集中的客戶化和創新性產品轉移縮短產品生命周期獎勵在產品以及生產方法方面的創新以市場為基準的薪酬彈性/寬泛性的工作描述偏好機敏、愿意承擔風險以及勇于創新的人創新者提高產品復雜性，縮短產品生命周期經營策略成本領袖的經營戰略與薪酬戰略人力資源對策薪酬系統一流的操作水平追求成本有效性的問題解決方式 重點放在與競爭對手的成本比較上 提高薪酬體系中浮動薪酬部分的比重 強調生產率 強調制度的控制性以及具體化的職位描述用較低的成本做較多的事情成本領袖以效率為中心經

17、營策略以客戶為中心者的經營戰略與薪酬戰略人力資源對策薪酬系統緊緊靠近客戶為客戶提供解決問題的辦法加快營銷速度 以顧客滿意為獎勵的基礎 由員工接觸到的顧客進行績效或技能評價 取悅顧客，超越他們的期望經營策略以客戶為中心提高客戶的期望（二）適用于不同競爭戰略的薪酬管理創新戰略成本領先戰略客戶中心戰略市場地位和發展階段它是以產品創新及縮短產品生命周期為導向的。采取這種戰略的企業強調的是產品市場上的領袖地位，及客戶滿意度。它是在產品本身的質量大體相同的情況下，以低于競爭對手的價格向客戶提供產品。采取這一戰略的企業往往追求的是效率最大化、成本最小化。這是一種以提高客戶服務質量、服務效率等贏得競爭優勢的戰

18、略。采取這一戰略的企業強調的是客戶的滿意度。薪酬方案結構其薪酬體系非常注重對產品創新、技術創新和新的生產方法給予足夠的報酬或獎勵，其基本薪酬以勞動力市場的通行水平為準且略高于市場水平。在薪酬水平方面以競爭對手薪酬為準，在薪酬結構方面獎金部分所占的比例相對較大。因此相對應其薪酬體系往往會根據員工向客戶提供服務的數量和質量來支付薪酬，或者根據客戶對員工或員工群體所提供服務的評價來支付獎金。戰略措施（三）全面薪酬戰略全面薪酬戰略是一種摒棄了原有的科層體系和官僚結構，以客戶滿意度為中心，鼓勵創新精神和可持續的績效改進，并對嫻熟的專業技能提供獎勵，從而在員工和企業之間營造出一種雙贏的工作環境的薪酬戰略。

19、與傳統薪酬管理相比，它更強調戰略性、激勵性、靈活性、創新性和溝通性。建立全面薪酬戰略的步驟：評價薪酬含義制訂與企業戰備相匹配的薪酬決策執行戰略性薪酬決策對薪酬系統的匹配性進行再評價，并做適當更新。第三節 從傳統薪酬戰略到全面報酬戰略傳統薪酬戰略存在的問題全面薪酬戰略的基本內涵 摒棄了原有的科層體系和官僚結構，以客戶滿意度為中心，鼓勵創新精神和持續的績效改進，對嫻熟的專業技能提供獎勵，從而在員工和企業之間營造出了一種雙贏的工作環境。與傳統薪酬戰略相比，全面報酬戰略是強調外部市場敏感性，不是內部一致性；以績效為基礎的可變薪酬，而不是年度定期加薪；是風險分擔的伙伴關系，而不是既得權利；是彈性的貢獻機

20、會，而不是工作；是橫向的流動，而不是垂直的晉升；是就業的能力，而不是工作的保障性；是團隊的貢獻，而不是個人的貢獻。傳統薪酬戰略存在的主要問題：往往將目標界定在“吸引、保留和激勵”員工方面，所采取的戰略通常是支付市場化薪酬工資?；拘匠昙由峡冃Ъ有降膽鹇詫τ趶娬{穩定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但這種基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊聯系在一起的做法，對于強調流程和速度的組織來說卻不適用。20世紀90年代后企業組織結構開始從金字塔狀職能型結構向扁平結構轉移，而傳統薪酬戰略的基本薪酬部分所強調的卻是保障性和職位的持續晉升，由此可見薪酬導向雖不符合扁平組織的要求的。傳統薪酬戰略的激勵性和靈活性

21、較差，無法滿足新的競爭環境的要求，也缺乏對于追求生活質量的新一代勞動者的吸引力。傳統薪酬戰略與全面薪酬戰略傳統薪酬戰略基本薪酬+加薪+可變薪酬（獎金）+福利全面薪酬戰略基本薪酬+可變薪酬+福利注：基本薪酬、可變薪酬和福利在傳統薪酬戰略和全面薪酬戰略中所起的作用是不相同的。強調外部市場敏感性而不是內部一致性；以績效為基礎的可變薪酬而不是年度定期加薪；是風險分擔的伙伴關系而不是既得權利；是彈性的貢獻機會而不是工作；是橫向的流動而不是晉升；是就業的能力而不是工作的保障性；是團隊的貢獻而不是個人的貢獻。全面薪酬戰略的主要特征：戰略性激勵性靈活性創新性溝通性21世紀全面報酬戰略美國全面報酬學會提出的全面

22、報酬體系是根植于組織文化、經營戰略和人力資源戰略之中的。全面報酬戰略包括薪酬、福利、工作與生活的平衡、績效管理與賞識和認可、開發和職業發展機會五大要素。這種報酬戰略真正將目光從經濟性報酬擴展到了職業發展、績效認可及工作和生活的平衡等非經濟報酬領域。 戰略性薪酬管理的基本框架STRATEGIC ISSUESTECHNIQUESSTRATEGIC OBJECTIVESINTERNALCONSISTENCYEXTENAL COMPETITIVEEMPLOYEECONTRIBUTIONSADMINISTRATIONINTERNAL STRUCTUREPAY STRCTUREINCENTIVE PROG

23、RAMSEVALUTIONEFFICIENCYEQUITYCOMPLIANCEIBM的薪酬戰略支持其新戰略（3.1）改革前經營環境 大型計算機主機市場的主導者，利潤豐厚，強調薪酬的內部一致性：精心設計的職位評價計劃清晰的決策層級不解雇政策原有薪酬體系的特點 （1）與外部競爭性相比，更為強調內部一致性。為避免內部關系緊張，可以將市場營銷總裁的薪酬與生產總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市場的情況； （2）原有薪酬系統嚴重官僚化，系統中一共包括5000多種職位和24個薪資等級； （3）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權非常??； （4）單個員工的薪酬收入大部分都來源于基本薪酬，只有很少的部分是與

24、利潤和股票績效等此類風險性因素聯系在一起的。IBM的戰略與文化轉型及其薪酬制度改革（3.2）改革后的薪酬制度 20世紀80年代末,原有的薪酬管理戰略已經因缺乏彈性無法適應快速變革的市場需要：新的薪酬制度強調成本控制（激勵性薪酬）、更大的風險承擔以及對顧客的更加關注（產品和服務的市場領袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四個方面都發生了根本性的改變。 （1）市場規則。改變了自己過去實行的那種單一的薪資結構，對不同的職位族建立不同的薪資結構，然后分別為他們制定績效加薪預算。 IBM的戰略與文化轉型及其薪酬制度改革（3.3） （）少數職位+差別評價+薪資寬帶。IBM放棄了點要素評價系統和傳統的薪資等級。新的薪資系統中根本就沒有點值。在公司過去的薪資系統中一共包括10個不同的報酬要素。而新的薪資系統中，只需要