1、第一章引言薪酬體系設計概要一、薪酬體系的目的：薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統的一個子系統。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的規劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統的作用，如選拔、培訓和績效評價等。在一個設計良好的薪酬體系中，員工會感覺到，相對于同一組織中從事相同工作的其他員工，相對于組織中從事不同工作的其他員工，相對于其他組織中從事類似工作的人而言，自己的工作獲得了適當的薪酬。比如，一個書記員會將自己的薪資與行政助理、

2、會計等同一組織中的其他工作的薪資進行比較。如果她認為相對于組織中的其他工作，自己的工作獲得了公平的薪酬（即對組織越重要的工作獲得的也越多，組織需要越少、越不重要的工作獲得的也越少），她就感到了內部公平性。她也可能將自己的薪酬與其他組織中的書記員相比較。如果她認為相對于其他組織中的類似工作而言，自己的薪酬也是公平的話，她就感到了外部公平性。她還有可能將自己的薪酬與同一組織中的其他書記員進行比較。如果她認為相對于組織中的其他書記員，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感到了公平性（individual equity）。一個組織越是能夠建立起面向員工的內部公平、外部公平和公平的條件，她就越是能夠有效地吸

3、引、激勵和保留她所需要的員工，來實現組織的目標。薪酬體系設計是具有性的，它既是一門科學，同時也是一門藝術。薪酬體系設計與管理應該被看作是一個動態的過程，這是因為組織的內外部環境會以一種不可預見的方式發生變化。因此，一個有效的薪酬體系不應是和死板的，而應該根據需要隨時進行和調整。本書將會幫助你獲得一個不斷優化和不斷改進的薪酬體系。保持薪酬設計的不斷改進是一個持續的過程。二、薪酬體系的組成部分：許多員工都把他們的薪酬看作是他們所獲得的能夠實際能夠帶回家的貨幣的數量。但是，在設計薪酬體系時，把薪酬看作是“總體薪酬”的概念是十分必要的。總體薪酬不僅包括基礎工資，還包括各種附加的（例如：夜班工資（shi

4、ft differentials）、生活成本加薪、晉升加薪等）、績效工資/獎金和額外的福利。基礎工資+津貼+績效工資+額外福利=總體薪酬薪酬體系的基礎是基礎工資，它體現了工作對于組織的價值，并與外部市場上這一工作的價值相一致。因為這兩種價值有時會相互，所以，薪酬體系設計者常常要在內部公平性和外部公平性之間做出艱難的抉擇。從事相同工作的不同員工常常會因為其知識、技能、能力、資歷和業績的不同，在基礎工資上往往會存在著差異。因此，新員工所獲得的基礎工從事相同工作的經驗豐富的老員工要低。工資范圍的建立就是為了向從事同一工作或同一組工作的不同員工提供基礎工資的上限和下限。工資范圍體現了一個工作或者一組工

5、作對于組織的最大價值和最小價值。津貼是在基礎工資之外的工資差別，它反映了與績效無關的。例如，夜班工資給予那些在車間里進行夜班工作的員工，與他們之間的績效差異無關。這種工資差別反映了令人不快的工作時間所帶來的額外的或痛苦。生活成本加薪反映了組織期望通過調整員工工資來防止通貨膨脹對工資的工作或員工績效的差異。力造成的沖擊。因此，這一部分工資給予所有員工而不反映績效工資是對基礎工資的增加部分，以反映不同員工或不同群體之間的績效水平的差異。它與任何一種獎金計劃之間的差異在于，獎金計劃不會變成基礎工資的一部分而造成基礎工資的持續增加。額外的福利（也稱為間接福利）是對工資的附加部分，但常常并不反映在員工所

6、獲得的直接薪酬之中。但員工在對總體薪酬的公平性進行評價時，福利常常被估價過低。一些公司努力地使其員工認識到他們所獲得的總體薪酬（既包括直接薪酬，也包括間接薪酬）的真實價值，其原因就在這里。本書將把主要部分放在開發基本工資的工資結構之上。本章的其余部分和后面的章節將反映出這一點。津貼、績效工資和福利完成了對總體薪酬體系的開發，并在不同的組織和不同的行業中有很大的差異。為了學習薪酬體系設計的原則，選擇了把主要的精力集中在基礎工資體系的結構之上。一旦基礎工資的結構建立起來之后，適用于組織特殊需要的更加復雜的體系也能夠建立起來。因此，精通了基本的薪酬設計原則的學生能夠繼續建立更加復雜的薪酬體系。以知識

7、或技能為基礎的工資體系怎么樣呢？當這種薪酬體系變得越來越流行，并適合于某些特殊環境時，在的組織中，它們仍然很少被采用。因此，把精力集中在最為普遍的、傳統的以工作為基礎的薪酬體系設計所要考慮的之上。在附加的案例中，我們將致力于以知識或技能為基礎的薪酬體系設計的相關問題。但是，感到，在學習其他不常用的薪酬體系設計方法之前，先理解傳統的、以工作為基礎的薪酬體系設計是十分重要的。三、典型的薪酬體系設計的步驟：下面是對創建一個薪酬體系所包括的步驟的描述。為了說明的方便，采取連續的方式來描述這些步驟，但其中一些步驟可能是同時展開的。一些已經完成的步驟也可能需要根據后來的決策結果進行修的方法。書與“JOBE

8、VAL”向你提供了系統化的薪酬體系設計步驟一：工作評價。工作評價是薪酬體系設計的起點。工作評價的目的是決定出每一工作相對于同一組織中其他工作而言，對組織的相對價值的大小。工作評價過程的結果是得到一個工作等級從組織中具有最高價值的工作到值的工作的一個嚴格的等級排序。工作評價的計點法不僅可以確認工作之間的等級次序，而且還能提供每個工作的量化的價值，從而為薪酬體系設計者提供了工作之間的相對價值差距的數據。例如，初級會計工作被評價為 230 點，而初級記賬工作只被評價為 185 點，那么，初級會計工作對組織的價值就被認為比初級記賬工作的價值要高。但是，記賬工作評價的點值和會計工作十分接近。出于實際應用

9、的目的，這兩個工作可能被歸入同一工資等級中。工資等級被定義為從最低到最高的工作評價點值。在這個例子中，被評價為 150 點到 250 點的工作都被分到同一個工資等級中。每一個工資等級最終又被分配給一個工資范圍（最高工資到最低工資）。選擇工作評價的計點法作為薪酬體系設計的起點，主要基于以下幾個方面的原因。第一，它是在最為通用的工作評價方法。第二，經過數十年的，它已經建立起了一套有效度和信度的評價系統。第三，在各種工作評價方法中，計點法能最好地解釋評價工作的內在價值的邏輯。通過學習這種方法，你能夠很容易精通其他的適用于不同條件的工作評價方法。并且，計點法對于通過薪資別的用處。數據的引入將內部市場與

10、外部市場聯系起來有著特步驟二：工資分析。工資分析是薪酬體系設計的第二步。其目的是決定在相關的產品市場和勞動力市場上，其他組織對類似的工作支付了多少工資。這一分析的結果是得出工資政策線。它表達了工作評價點值（內部的工作價值）和市場工資（外部的工作價值）之間的簡單的線性關系。一旦工作等級建立起來以后，下一步就是要確定關鍵工作。關鍵工作就是組織中能夠直接與外部市場工作進行比較的工作。這些工作的內容是相對穩定的，與其他組織中的工作是類似的。并且能夠被準確的進行界定。通常的方式是在工作等級的上層、中層和下層各選取幾個關鍵工作。在關鍵工作確定以后，下一步就是要獲取這些關鍵工作的工資的數據。一個組織可以建立

11、和管理自己的工資系統，也可以獲取外部的公共數據資源，還可以從咨詢公司或其他賣主那里數據。事實上，大多數組織都是從多種來源獲取工資數據的。無論這些數據是來源于組織自己的工資，還是從商業賣主那里的，薪酬體系設計者都必須注意的對象是哪些組織。工資的數據要對組織有用，它就必須是來自于以下幾種組織：（1）雇傭具有與本組織相同或相似技能的員工的組織；（2）在員工的工作的區域內的組織；（3）在相同或相似的行業中的組織。進行工資必須考慮的其他問題將在后面的章節中進行進一步的典型的工資。包括：參加的組織（如：規模大小、員工數量、所在行業等）以及支付給要的每一工作的直接和間接薪酬的信息。因為一些組織可能提供較低的

12、基礎工資和較高的福利，另外一些組織則提供較高的基礎工資和較低的福利，所以，只有在考慮總體薪酬時，不同組織的工較才有意義。工資范圍通常用來反映出每一工作的最高、最低和平均（中點）工資。數據常常要被進行總結，從而使薪酬體系設計者能夠確認每一關鍵工作的市場流行工資率。這一市場工資率可以作為建立工資政策線的參考依據，以滿足某一特殊組織的需要。一旦確定了每一關鍵工作的市場工資率以后，常常通過在一副圖的 X 軸上標出工作評價點值，在 Y 軸上標出其市場工資數據，來建立這些數據的直觀表達形式。這種被稱為散點圖的圖表，表達了工作評價點值與市場工資率之間的關系。工作評價點值高的工作往往市場工資率也較高，盡管這并

13、不適用于每一個點。第三章將當出現反常關系的情況時，對薪酬設計所帶來的。因為關鍵工作僅僅代表了組織的所有工作結構的一個子集，所以有必要去確認其他的非關鍵工作的市場流行工資率。其目的是為那些沒有明確的市場等價工作的工作建立起市場流行工資率。從數學的角度來看，可以用對關鍵工作的工資數據計算出回歸方程，使薪酬體系設計者能夠在以工作評價點值來表達的內部工作價值和以市場工資率來表達的外部工作價值之間建立起聯系。結果是得到工資線對工作評價點值和工資之間的關系的線性表達。市場工資線描述了競爭者為類似工作支付的典型工資是多少。并且還可以推斷那些在工資 中沒有涵蓋到的工作。圖表 11 給出了散點圖、回歸方程和推出

14、的市場工資線。在對工資結構作出決策之前,常需要對市場工資線作出以下幾個方面的調整。第一，因為市場工資數據常常是在它收集幾個月以后，才能得到并加以總結，所以，這些數據需要進行時間上的推斷。就是說，因為這些數據反映的是組織在過去的一個時點上，給員工支付的，所以需要根據他們來推斷最近的情況，從而使數據有意義。對于數據的這種調整需要根據數據收集日期之后的工資水平的變化和生活成本的提高（如通貨膨脹）來作出。當通貨膨脹或者工資水平增長較高時，調整就會較大。當通貨膨脹或者工資水平增長較低時，調整就會較小。薪酬體系設計者常使用工資水平和生活成本在過去的變化來對所需要作出的調整進行判斷。第二，因為薪酬體系可能要

15、直到未來的某天才會實施，所以，必須對市場工資線進行一個額外的調整，使之與到薪酬體系實施之日時的生活成本和工資水平的變化相一致。因此，薪酬設計者必須根據信息作出判斷，來可能的工資水平和生活成本的變化。在對市場工資線作出了調整之后，還必須作出另外的調整來反映組織獨特的工資政策。反映組織獨特的工資政策需要各種不同的調整（如：組織相對于競爭對手是希望采取匹配型、領先型、或者拖后型的工資政策？）。以上描述的對于市場工資線的調整，將產生組織自己的工資政策線，以反映組織的薪酬體系的競爭地位。隨著工資政策線的建立，組織就開發出了一套關于工作評價點值與工資之間的簡單的線性關系。雖然，一些組織使用回歸方程來為每一

16、工作決定一個唯一的工資率，但的組織則是用它來將一個具體的點值范圍內的工作進行歸類（如：將所有 150 點到 300 點之間的工作分為一等）。分出的這些類別稱為工資等級，它們形成了建立工資結構的基礎。這種工資等級是組織的管理創新，它使組織能夠高效和公平地管理每個員工的工資率。步驟三：工資結構設計。薪酬體系設計的第三步可被看作使整個薪酬體系設計的建筑方面。這一步的目的是為員工的薪資分配建立具體的管理政策。這一步的成果是得到一個工資結構，來決定組織中每一工作的工資和工資調整技術的筐架。設計工資結構的起點是將相近點值的工作從邏輯上進行分組。因為是將相近但卻有不同點值的工作分為一組，所以必須十分謹慎地保

17、持其內部公平性。如果建立工資等級的點值范圍太大，點值范圍上層工作的員工就會感到他們的工作價值被低估了。如果建立工資等級的點值范圍太小，雖然可能實現內部公平，但其代價是管理的低效率。公平性和管理效率之間取得平衡。的目標是要在內部當建立工資等級的點值范圍確定之后，下一步就是要為每一等級建立工資范圍。工資范圍的建立將依靠事先已確定的每一工資等級的市場工資。市場工資決定了工資范圍的中點。市場工資則根據事先作出的工資政策線來得出。工資政策線代表了組織與市場工資率有關的薪酬（領先型、拖后型或匹配型）。通過工資政策線的回歸方程可能計算出處于每一工資等級中部的工作的“工資率”（predicted pay）。這

18、一“范圍的中點。工資率”就成了這一工資為了理解這一過程，不妨考慮將 0150 點之間的工作作為一個工資等級。在這一工資等級中點的工作將是 75 點。使用回歸方程，發現工資政策線這一工作的工資應為 15，500。這一工資是與組織的薪酬相一致的。同樣的程序可以用來建立工資結構中的其他工資等級的中點工資。在找到中點工資之后，工資范圍的決策將依賴于關于這一中點值的適當的“范圍”或“帶寬”的選擇。被選擇的“范圍”將應用于這一中點值，以計算這一工資等級中的每一項工作所能獲得的最高工資和最低工資。下面的等式將被用來推算最高工資和最低工資。工資范圍=（最高工資最低工資）/最低工資最低工資=中點工資/（1+1/

19、2*工資范圍）最高工資=最低工資*（1+工資范圍）例如：如果某一工資等級的中點處的工作的工資為 15，500，工資范圍為 30%，那么這一工資等級中的最低工資為 13478.26，最高工資為 17521.74（最高工資=最低工資*（1+0.30）。（大多數組織通常采用最低工資為 13480元）。工資結構的例子見圖表 12。，最高工資為 17520 美雖然建立工資范圍有一拇指定律，但是為建立有效的工資體系必須進行謹慎的判斷。就像在電腦上進行模擬建筑設計的建筑師一樣，在看到設計的作品出現在屏幕上時，還需要再進行修改。所以，薪酬體系設計者還必須對最初的設計進行修改和調整。鄰近的工資等級之間的工資范圍

20、還常常會相互，但設計者能夠決定出現的部分有多大。須考慮到在鄰近的工資等級之間（甚至不鄰近的工資等級之間）相互的部分的大小向員工傳遞了什么樣的信息。這些決策將會使薪酬體系的激勵功能增強或減弱。這些決策和它們的結果將在第四章進行進一步的。最終的工資結構設計是為組織中員工的工資率的決策和管理提供一個框架。同一工資等級中的員工的工資率受到多種的影響。例如，大多數新員工往往只能得到工資范圍底部附近的工資率，然而，一些新員工將會憑借其過人的知識、技能、能力或經驗獲得高于最低工資的工資率。隨著時間的推移，員工將會由于其資歷或業績（或二者的結合）而獲得工資的增長。通常，員工工資的增長從這一工資等級的最低工資率

21、開始。在員工結束了試用期之后，他的工資就增長到了工資范圍的中點工資。在這一點以后的增長將會根據其工作業績作出。一個高績效的員工將會由于其績效獲得一段時間的工資增長，直到達到其工資等級的頂點。在這一點上，如果沒晉升到更高的工資等級，將不再獲得工資的增長。就如面的例子中能夠看到的一樣，工資結構必須與組織希望鼓勵的員工職業生涯管理系統保持一致。職業生涯計劃、工作任命系統和其他的人力資源管理活動都會受到工資結構的強烈影響，結果是，工資結構在其他的人力資源管理活動上的錯誤考慮，將會導致員工得到關于組織所期望的行為的混雜的信息。一旦工資結構被確定之后，下一步就是要對其進行實施。為了獲得最高的效率，產生最少

22、的問題，必須對其進行仔細地計劃。因為薪酬體系常常直接與組織的財務計劃和預算系統相聯系，所以其實施中的許多問題必須在組織的財務計劃的循環中來加以考慮。薪酬設計者要采取所有必要的步驟來確保系統的有效實施。在薪酬體系運行之后，接下來的將會是如何這一系統并根據組織的內外環境的變化來對其進行調整。下面的部分將闡述管理和評價薪酬體系的過程，進一步的5 章展開。將在第步驟 4：管理薪酬體系：在建立了薪酬體系之后，必須繼續對其進行管理以確保其有效性。內外環境施加在薪酬體系之上的壓力需要進行監督、評價、修正和控制。這一步的結果是確認出薪酬體系的病癥，從而使薪酬管理者能夠保證這一系統無地運行。內部公平性、外部公平

23、性和公平性這些概念是理解薪酬體系的控制和評價背后的邏輯性的基礎。因為薪酬體系的目的是吸引和保留員工，以及激勵員工的組織所期望的行為方式，所以收集表明組織能否達到這些目標的數據是十分有意義的。因此，很多組織評價員工對于薪酬和其他組織的態度，計算率和其他離退職的統計數據，獲取離職面談的信息，用多種方法來衡量員工的生產率。所有這些都能夠提供信息，來驗證組織的薪酬體系是否達到了它的目標。但是，薪酬不是影響組織吸引、保留和激勵員工的能力的唯一因此，對評價方法必須進行謹慎的考慮，保持適當的角度。造成經理、管理者和員工已建立的薪酬政策并因此使薪酬體系的有效性削弱的原因可能來自于人的本性。當然，組織政策和其他

24、也是重要的影響。無論這些原因是什么，薪酬管理都必須在薪酬體系開始運行以后盡力保持它的完整。這就意味著必須建立薪酬管理政策，并將其傳達給經理、管理者和員工。對薪酬政策的行為必須予以確認和糾正。當薪酬政策的行為導致了組織所不愿出現的結果時，常常需要采取懲戒措施。通過工資調整和要求重新進行工作評價，薪酬管理者和人力資源經理能使許多危機在到來之前得以減輕。除了薪酬政策的行為以外，其他也可能導致薪酬管理出現問題。例如，管理者可能會錯誤地對其下級的工作績效作出評價。如果管理將所有員工的工作績效都評價為最級，下級們的工資就不能得到適當的績效加薪。雖然管理的行為可能不是故意的，但結果卻仍然可能是員工沒有得到合

25、適的工資，他們將感到上的。薪酬管理可以使用像compa_ratios 等控制指標，來反映出工資是怎樣在同一工資等級中進行分配的，以幫助確定潛在的問題。薪酬體系管理的其他方面包括為每個具體的員工確定工資水平和加薪決策的政策和程序。典型的加薪程序是建立在資歷、績效（或二者的結合）之上的。如果績效是加薪的最基本的決定，那么薪酬政策應該表明由績效評價向加薪決策轉換的程序。許多組織都建立了為這樣的轉換提供指導的績效工資模板。隨著婦女不斷地涌入勞動力市場，薪酬公平和可比較價值的問題將繼續對薪酬管理的。通過對從事相同（或相似）工作的和女性的工資率進行，薪酬管理人員能夠幫助組織避免法律糾紛，并提高達成組織的正

26、面目標的能力。以上僅僅是薪酬管理在薪酬體系運行以后所要面對的問題的一部分。管理薪酬體系的總的意義就是要預見問題，開發對問題進行評價的系統，并建立起清晰的政策。這些將在第五章進一步作出。小節：前面部分的應該已經使你對建立薪酬體系所的有了一個印象。本書后面的部分將為你提供解決這些問題的系統性方法案例簡介：為了練習設計一個工作評價方案，你需要關于公司和它的外部環境的信息，同時你還需要關于你要設計的薪酬體系的工作的信息。你所需要的這樣的信息的一部分將在下一節提供，更廣泛的信息將在第 6 章提供。目標公司及外部環境的描述：在案例手冊中，你將被要求采用計點法的工作評價方法為一假想的公司設計一個薪酬體系。這

27、一案例被分成了 4 個模塊（與第二章第五段是一致的）表明薪酬體系設計過程的 4個連續的步驟。你在每一模塊所得到的結果將成為下一模塊起點。你將要為 2 家公司之一設一個全天候服務的商業和 LSM 制造公司計一個薪酬體系。這兩家分別是一家電子測試設備制造商。這兩個組織都位于堪薩斯州的 WITCHICA。第 6 章包括了這兩家制造公司的外部環境、工作描述和工資等你所需要的信息。第二章將向你提供為這兩家公司中的一個設計總體薪酬體系的整個過程的第一步。配合案例手冊的將會幫助你解決設計薪酬體系時無趣的計算工作。JOBEVAL可以幫助你進行計算，表達數據和結果，指導你系統地完成薪酬設計的每一步驟。為了充分利

28、用這一這種薪酬設計方法，下一節將會為你提供關于這一的特性和用途的簡要說明。當你在進行每一模塊的練習時，你可以回過頭來參考一下這一說明。每一章也會為你提供完成這一章的模塊如何使用 JOBEVAL的指導。附錄 1 包含了 JOBEVAL 的每一項功能的詳細說明。一旦你對 JOBEVAL 有了一個基本的了解，你就能在本書的下列說明和指導之下開始設計薪酬體系。第二章模塊一：工作評價本章將向你提供作出以下決策所需要的信息：決策一：選擇什么樣的工作評價方法？決策 1A：建立自己的工作評價系統還是外部？決策 1B；采用單一的工作評價系統還是多種工作評價系統？決策 2：采用哪些工作評價要素？決策 2A：采用多

29、少個評價要素？決策 2B：采用現成的要素還是自己建立新的要素？決策 2C：要素的每一等級的定義和點數？決策 3：允許的最高點值為多少？（總點數為多少？）決策 4：如何決定要素的相對權重？決策 5：如何在要間和等級之間分配點值？決策 6：進行評價？工作評價的結果：工作評價程序將會幫助組織的決策者開發出組織的工作等級。工作等級是基于工作對于組織的相對價值的排序。雖然在一個組織中常常很容易判定出最重要和最不重要的工作，但是如果沒有一致的、系統的方法將難以一致地把所有工作進行一個等級排序。并且，除了要將工作進行等級排序之外，還非常需要獲得關于兩個工作之間的相對價值差距的信息。兩個工作對于組織的相對價值

30、是比較接近的還是截然不同的呢？工作評價，尤其是計點法，可以為開發這樣的工作等級提供系統的方法。工作分析：有效的工作評價的基礎決定組織中工作的相對價值的計劃的基礎，是要獲取準確和完整的工作信息。這些信息最基本的來源是工作分析，工作分析的結果是得到工作描述。雖然對工作分析過程的深入的已經超出了本書的范圍，但是當工作信息被用于薪酬目的時，有幾個問題是特別重要的。第一個問題是需要一個程序來確認出工作的相似的完全不同的工作領域。這些相似或不同將影響評價要素的選取，從而使之成為正確的工作評價的基礎。因此，明智的方法是直接將工作信息的收集與工作評價中要采用的要素聯系起來。實際上，工作描述往往并沒有包含工作評

31、價所需要的全部信息，因此，必須采用對工作推論出的信息。這樣將會導致工作評價中必然出現一定程度的錯誤。工作評價所必需的信息包含工作職責和任務；完成工作所必需的知識、技能和能力；工作背景信息（包括工作條件和組織中的匯報關系）等。當為織的特殊需要而專門設計計點系統時，則需要為評價組織特殊的薪酬收集額外的工作信息。在收集工作信息時必須考慮的第二個問題是對信息的準確性的要求。因為這些信息將會被用來決定薪酬，所以，可能會導致員工夸大自己的工作職責。有技巧的工作分析員將會與其確認從任職者那里獲得的信息。工作信息的各種來源之中，典型可取的是來自于任職者自我陳述的信息。有很多信息來源可工作分析程序。決策 1：采

32、用何種工作評價方法？工作評價方法很多，總而言之，織目標的最實用和簡便的方案是最可能獲得成功的。在為組織選取最合適的工作評價系統時必須考慮的很多，這些包括組織的規模（大小）、工作的數量和多樣性、組織結構、經營業務、行業特點、規劃、價值觀和文化、管理決策的風格、實施和系統的內部資源。此外，它還必須為員工所理解。有四種主要的工作評價方法：排序法、工作分類法、計點法），還有很多不常用的方法和許多可通過商業比較法和計點法（也可被稱為獲取的方法。在這四種主要的方法中，排序法最為簡單。它是許多小型組織的首選方法。在比較各種方法之間的差異時，排序法的基本要點在于它是將工作作為一個整體來比較它們對于組織的價值。

33、這種方法僅僅提供了工作之間排序的數據（即只有工作之間的排序而沒有關于工作之間的相對價值差距的信息）。工作分類法在公共部門中十分流行，常常是先根據諸如技能水平、責任、工作所要求的教育水平或經驗、職責的復雜性、技術知識、決策權限、監督職責等來預先對不同類的工作進行定義。然后，根據工作是否適合于各類別的描述來將工作分配到各類別中。當某些工作不是明確地適合于某一類別時，工作評價必須決定它到底最適合于哪一個類別。這種方法的假設前提是在不同類別之間的差距是相等的，在同一類別中的所有工作是等價的。在這四種主要的方法中，比較法是最復雜、最麻煩和最難以對員工作出解釋的一種方法。它不僅將所有工作進行一個等級排序，

34、而且還為每一工作提供一個具體的價值。第一步是選擇決定薪酬的。接著，選取一組基準工作（這種工作取得了“正確”的工資，并且全體員工一致認同這些薪酬對它們的總體價值的相對貢獻程度）。然后，根據每個薪酬對基準工作進行等級排序。再按照各薪酬對工資的貢獻比例，將每一工作的當前所獲得的工資分配到每一薪酬中。工資分配將產生另一組根據薪酬的工作等級排序。將第一次的排序與第二次的排序進行比較，然后對它們的差異進行調整（如果不能進行調整的，這一工作就不再成為基準工作）。接下來，為每一薪酬建立一個主要的尺度。價值。對于其他工作，將根在這一尺度上標明每一個基準工作在這一薪酬上的當前據每一與基準工作的比較，以確定其在每一

35、尺度上的位置。到了這一步，就可以計算出每一工作的工資了。比較法十分復雜，因為某些人往往不會相信他們所不懂的東西，所以，這種系統的公平性往往難以為員工所接受。并且，也沒有任何證據可以證明這一系統的復雜性能使它比其他簡單的方法更為準確。面就已經了最好的方法使能夠織目標的最實用、最簡便的方法。各種改編過的計點法廣泛應用于各種組織（也包括小組織）。它有著許多優點，其中之一就是它不僅得到一個工作等級，還能提供關于兩個工作之間的價值差距的具體信息。最后的結果是每個被評價過的工作都得到了一個量化的價值。如果工作之間的量化價值十分接近，可以說明這些工作的價值十分接近。這種方法的另一優點是這種量化的價值可以很容

36、易地用來決定內部工作價值與外部的工作價值之間的關系。這種方法還有一個優點，就是它的廣泛適用性。可以根據公司的特殊的薪酬目標來選取薪酬。如果在仔細地選擇和定義了薪酬之后，這一工作評價計劃就極有可能被員工認為是正確和有效的。決策 1A：組織是應該創建自己的工作評價系統，還是從一家外部咨詢公司一個現成的被修改過的系統？這是一個關鍵性的決策。下面的表格描述了這兩種方式的優點與缺點：現成的系統優點：1、 這一系統可以很快地投入正常運行。2、 咨詢公司在薪酬體系的實施方面有著專業的知識。3、 一些咨詢公司可以提供采用他們的市場工資數據將工作等級轉換為工資結構的能力4、 可以避免內部政治問題缺點：1、 費用

37、可能會較高2、 咨詢公司可能不了解你的業務3、 標準化的系統可能難以織的具體需要4、 你可能不得不依靠這家咨詢公司來幫助和更新這一系統開發自己的系統優點：1、 如果做得好的話，它將比一個“萬能的”系統更適合于你公司的具體需要2、 設計時，可以使它適合于公司的目標3、 負責運行這一系統的人是真正了解它的，并且對這一系統的責任可以體的部門缺點：到某一具1、 即使是有經驗的薪酬也需要為開發這樣的系統花費很多的時間，這將減少他們在其他方面能夠投入的時間2、 承擔開發這一系統的責任的員工可能不具備設計有效的系統所必需的專業知識決策 1B：一個計劃還是多個計劃？組織需要決定是采用織中所有工作的需要的工作評

38、價計劃，還是為各主要的工作類別開發其所必需的獨特的計劃。通常情況是，上面所提到的兩種選擇都有各自的優點和缺點。一些法律學者認為，對所有工作采用一個工作評價系統可以減少潛在的法律問題。除此之外的其他觀點都認為采用一個計劃可能會增加組織的麻煩。采用多個計劃的最好的理由可能在于，衡量一組工作所需要的或者是在兩組工作之間，要素的權重不一樣。有可能并不適用于另外一組工作，大約有 60%的公司回答說是對不同類型的工作采用不同的計劃。但這在小型組織中較少出現。決策 2：采用哪些薪酬？在工作評價系統中應包括哪些薪酬，這一決策應該基于組織的價值觀重視什么以及組織的想要獲得何種回報。因此，對要素的選擇應該與組織的

39、經營目標與緊密聯系起來。這樣，這一決策可以概括為：的目標與方向？MILKOVICH 和如何來選擇薪酬，使其能夠支持組織建議可以基于以下一些標準來選擇薪酬：與工作的相關性、與事業的相關性和可接受性。與工作的相關性是指這些必須明顯地是由確切地工作業績所推導出來的；與事業的相關性是指這些必須與組織的文化和價值觀、組織的經營方向和工作特征相一致；可接受性是指將要使用這一工作評價系統或受到它影響的所有群體都認為它是公平和公正的。決策 2A：選擇多少大多數對計點法所采用的？的結構的表明，點值的差異可以用三個來加以解釋。而在常用的 12的計點系統中，一些明顯是被重復定義的，并且這樣并沒有為工作價值的界定增加

40、什么特別的東西。因此，這一決策可以被概括為：為了充分區別工作之間的相對價值并被員工所接受，需要多少？為了確定必需的的數目，必需考慮以下指導方針：（1）這些必須要有可變性（即工作必須在這些上存在著差異）；（2）之間要具有獨立性（即這些應該衡量工作不同方面的特點；（3）這些對于要進行比較的工作必須是通用的。如果沒有通用的，你就要將工作分為 2 個或的工作簇，這些工作簇必須要采用不同組的薪酬決定。的最少數目的標準是它要足夠用來解釋工作之間點值的差異。雖然，沒有一個完美的數目，但過去的和實踐表明至少需要三個才能滿足這一標準。決定薪酬的最多數目的標準是的個數要被相關的群體所接受。這一數目在不同的組織中有

41、差異，其范圍從 3 個到 12 個甚至。應該注意的是，使用的越多，工作評價的管理任務就越重。但是，一些組織認為這種增加的成本是可接受的。決策 2B：采用現成的還是開發自己的新的？從 1920 年起，工作評價的計點系統就開始被使用，并廣泛地應用于各種組織和行業。許多計點系統都可以通過公共的資源來獲得，如：薪酬教科書、行業和其他渠道。此外，還有大量的用來說明這些計點系統的對薪酬的界定，可以通過薪酬著作獲得。這就使得薪酬決策者可以有多種選擇：（1）對為其他組織或行業建立的完整的計點系統進行修改，并將其應用于目標組織；（2）僅采用那些直接應用于目標組織的，；（3）根據目標組織的特殊需要全部建立在根據目

42、標組織的特殊需要建立新的附加新的。這一決策應被概括為如何來為的計點系統獲取被最好地界定了的和最為準確的薪酬，來滿足組織的特殊需要？作出這一決策的準則主要包括以下幾個方面：開發的直接和間接成本、時間期限、制訂好的薪酬的能力（即必須要有人懂得如何來進行開發）、適應組織的目標。為了開發薪酬，必須要有人為承擔這一任務花費時間，必須要具備完成這一任務所需要的知識、技能和能力，必須要有使這一任務按時按質完成的必要的資源。因為重新創建薪酬是對資源的一種浪費（低效率使用），所以，下面的程序將介紹一種用于一般目的方法來為組織建立薪酬。組織可能會從確認其他組織一般采用什么開始，然后檢索可獲得的著作來尋找這些薪酬和

43、其等級定義。因為許多組織都打算采用一些類似的薪酬，所以，采用可獲得的或對其進行修改將會節約時間。這些的界定可能會比那些臨時被分配這一任務的人所寫出的質量要高。在查閱了這些公開可獲得的之后，組織可能為某一建立了不止一組的定義。下一步就是或者選取適合于組織目標的最好的因素定義，或者對其中一種定義進行修改，使其符合組織的需要。在獲得了公開可獲得的薪酬，并根據目標組織的需要進行了選擇和修改之后，下一步就是要定義目標組織獨特的薪酬。要注意的是，定義新的的準則同樣能夠適用于選擇或修改獲得的，即應該被清晰的進行界定。因為人們常常帶著不同的背景和經驗來從事工作，所以如果不對這些進行清晰的界定，那么定義的語言就

44、可能會得到不同的解釋。一個可能是被狹義地界定還是被廣義地界定，將取決于這一系統所覆蓋的工作類型。如果這些工作來自于一個狹窄的工作簇，這些就可能會狹義的進行界定。如果這些工作來自于一個寬泛的工作簇，定義就要寬泛一些。當要對某一具體的組織闡明薪酬的意義時，一個好的基點就是這些的詞典定義。然后就能夠根據組織的特殊需要對其進行提煉。決策 2C：等級的數目和定義？這一決策可以被概括為：你如何來為每一建立起評價的尺度，使其能反映工作在這一上的真實的差異，并使評價者容易使用？因此，回答這一問題的標準應該包括等級尺度的心理測量效應、可讀性和便于使用。OTIS 和 LEUKART 為決策者提供了一組大拇指定律。

45、定律 1：選擇的等級數目應該不要超過恰當地和公平地區分所有被評價的工作所需要的數目。定律 2：選擇的等級要涵蓋工作在該上的每一個水平。定律 3：每一等級都應該進行清晰的定義，使評價者能夠理解。定律 4：避免使用模糊不清的詞定律 5：在書寫等級定義時，要盡可能使用實例許多組織所使用的等級定義都違背了上述定律。但是，最大的問題似乎是清晰地進行等級定義。有一種趨勢是，人們在使用形容詞進行修飾時，常使用那些對不同的人就有不同意義的詞。例如，某一等級定義用“一些統計知識”來表達“對統計知識的徹底精通”的意思。其他有問題的修飾包括采用如“基本的”或“先進的”之類的詞。在使用“一些”和“徹底”之類的詞時，最

46、好能夠明確地加以表達，使所有工作評價都能夠使用同樣指導框架。決策 3：最高允許多少點值？（總點數是多少？）在設計工作評價系統時，分配的最大的點值數往往是一個十分隨意的判斷。這一數字必須要足夠大以充分反映要評價的工作之間的差異。如果最高工資的工作和最低工資的工作目前的工資有一個很寬的范圍，那么最大的點值數就需要比較大。使用JOBEVAL的好處就在于，如果你決定改變系統中的總點數，即使是在所有工作都評價完了以后，也可以自動地進行必要的轉換。決策 4：薪酬的相對權重？這一決策包括回答這一問題每一要素的相對權重是如何確定的？作出這一決策的基本準則應該是每一要素對組織目標和的相對重要性。作出這一決策可以

47、通過系統性的過程或統計分析來完成。下面是作者和薪酬工作者的程序。QTIS 和LEUKART了一組簡單的程序來為分配相對價值。他們的程序包括 5 步：（1）選出一個或多個評委會來判斷的相對價值。（2）指導這些評委仔細地工作評價手冊，尤其是和等級定義。（3）要求評委會的每一成員將所有從對工作貢獻最大到貢獻最小進行排序。（4）對這些評委發出指示：“假設所有的價值總和委 100%，請根據你對其相對價值的判斷，將這 100%在這些之間進行分配，確保被分配的總價值為 100%。”（5）將這樣獲得的相對價值計算平均值。HENDERSON復查這些薪酬了一個“通用”的程序。第一步，一組工作或一個工作評價，并根據

48、其對組織的目標的重要性進行等級排序。為了達到置的分配 100%這一目的，建議使用配對比較法。在這些被排序之后，最的價值。接下來，第二位的與這個 100%價值的比權重。然后，在余下的要素中重復使用這一方法。每一進行比較，分配給它一個百分總是與第一位的進行比較。一旦所有的都分配了百分比，被定義的總數就超過了 100%，下一步就是要將所有的薪酬的百分比加起來，以建立一個總的基線。然后，將每一的百分比除以總的百分比，得到每一的最后權重。這一程序也可以顛倒進行來獲得權重“1”。然后，將倒數第二位的的權重。先確認最不重要的。分配給它與之進行比較。假設它的重要性是最不重要的因素的 1.5 倍，剩下的仍然與倒

49、數第一位的進行比較，最后，將所有加總，每個的權重等于其數字除以總和。一種統計分析的方法可以作為上面所描述的判斷方法的替代程序。在這種方法中，回歸得到的權重是經驗主義地來自與這樣式，即被各種群體所一致認同的一組工資率的最大相關。被一致認同的工資率常常是來自于對關鍵工作的工資分析。當這些權重可以用來立工資率。關鍵工作的工資率之后，他們就可以進一步被用來為非關鍵工作建決策 5：如何給和等級分配點數？給分配點數的最常用的方法是采用權重來給每一分配整個系統總點數的一個百分比。例如，如果總的點數為 2000 點，并且“應負責任”的權重為 30%，那么“應負責任”獲得的最大點數就是 600 點（2000*3

50、0%）給的等級分配點數有許多不同的方法。JOBEVAL 采用的“直”（曲線類型 1）簡單給一個賦予最大點數，再用它去除以等級數目，這個數字就成了第一級（最低級）的點數和兩個等級之間的級差。例如，如果分配給某個的總點數為 400，這一有 5 個等級，那么這些等級的點值（從最低一級開始）就應該是 80，160，240，320 和 400。這種方法假設等級之間是等距的。JOBEVAL 還提供了“曲線”（曲線類型 2）。采用與前面一個例子同樣的限制條件（即 400 點和 5 個等級），這些等級分別為（從最低一級開始）27，80，160，267 和 400 點。“曲線”（曲線類型 3）分配點數為 133

51、，240，320，373，400。當薪酬體系設計者覺得這兩種點值分配方法之一最好地描述或適應了級差的相對大小時，可以采用這兩種曲線。選擇這些數學曲線是一種基于判斷的點值分配方法。結果，一致的。等級分配的點數是與對級差相對大小的判斷不管采用何種方法來分配點數，工作評價鍵工作的工作等級來檢查結果的正確性。或工作評價必須通過比較關決策 6：評價？這一決策可以概括為“誰最能勝任公平地、準確地對組織中的工作進行評價？”選擇工作評價的標準應該包括以下幾個方面：工作評價系統何程序的知識、應用工作評價系統的技巧、準確地進行排序的能力和客觀地進行排序的能力。此外，因為工作評價的目標是產生一個為相關群體所接受的工

52、作等級，所以，從被評價的不同工作群體選取代表來進行工作評價將是十分明智的。選擇工作評價有兩個最基本的選擇方案。第一種是只用一個人來評價。當采用這種方法時，將會給這人在評價的技能和能力上 造成一個更重的負擔。并且，它假設這個人具備了所有要評價的工作的知識。雖然這在一些小型組織中是正確的，但是它在大型組織中往往是錯誤的。當采用一個人來進行評價時，評價者往往是人力資源專業。這一程序被相關群體接受的程度是一種關于信任和其他組織的一種偶發的、隨機的情況。第二種方法是采取某種類型的群體決策。可以采用傳統的交互作用的群體，也可以采用非傳統的非交互作用的群體，例如采用技術。在交互作用的群體中，薪酬工作者的常常

53、建議采用從所有受到影響的主要工作群體選擇代表，組成一個混合式的群體。這可能意味著工作評價的代表來自于組織中的每一個部門或組織群體。其目的是提高結果的可接受性。此外，通過獲取多種觀點/視角，并讓每一個被評價的工作都至少有一個對其熟悉的人，那么準確地作出評價得可能性就會提高。為了得到工作等級，工作評價可以采用幾組程序，一些程序是先讓每個個人在群體會議之前對每個工作進行評價，然后大家再對每個工作的評價進行，解決個人評價中不一致的地方。其他的程序不進行個人評價，而直接對所有工作進行群體評價。目前幾乎沒有來證明某種程序比其他程序的效果更好。因此，較好的選擇采用一種適合于組織經營和決策文化的方法。非交互作

54、用的群體也可以用來進行工作評價決策.如今計算機及網絡的廣泛普及,這種方法正變得越來越實用.非技術就是這樣的法,它受到很多薪酬工作者的。在這種方法中，評價者個人可能在地理上是分散的。每個評價者對目標工作進行評價，然后將他們評價的結果傳送到中心進行總結。如果這在網絡上進行，將變得很快。對每個工作的每個的評價結果計算平均值和范圍。匯總的結果又將反饋到每個評價者，再要求他們對原來的評價進行修改。這一過程多次進行直到評價達成一個可接受的、一致的評價。在每一工作上整個過程的結束雖然設計工作評價系統所需要作出的所有決策已經面描述過了，但要直到組織中所有的工作被評價完了，管理它的系統正常運行了，并將其與員工溝

55、通了之后，這一過程才能結束。為了盡可能公平地評價組織中所有的工作，應該在這一過程中對工作評價進行培訓。這一培訓應包括對工作評價過程的廣義理解和它在組織的薪酬體系中的位置。對薪酬評價的和他們的等級定義也能夠幫助評價對工作進行一致地評價。工作先在基準工作的每個的每個等級上達成一致的評價可能是明智的，然后新的工作就能夠與等級定義進行比較和與基準工作進行比較，從而獲得一個準確的評價。人力資源部門常常被賦予管理工作評價系統的責任。作為這一系統的日常管理的一部分，提供某種類型的申述或檢查機制將是十分必要的，因為在最后的評價結果上沒有異議是不可能的。此外，還應該有一個當工作職責和任務發生變化之后對工作重新進

56、行評價的正規機制。發生工作職責和任務的變化可能會由于很多原因，包括組織結構的變化和技術的變化等。工作評價系統常常通過編寫描述這一系統（包括和等級定義）的工作評價手完成工作評價提供指導，冊，來為工作評價的新成員提供訓練的大綱，為以及規定申述的程序。其他的管理程序也可能包括在它里面。最后一個步驟是向員工傳達這一系統。因為員工是否接受是衡量這一系統是否成功的一個極重要的指標，所以，采取一種有效的方式來向員工解釋這一系統的過程和結果是十分重要的。第三章模塊 2：工資分析本章將向你提供作出如下決策所必需的信息：決策 1：哪些工作可以用作“關鍵”工作或“基準”工作？決策 2：如何獲取工資數據？決策 2A：

57、工資應包括哪些組織？決策 3：哪些信息是合乎需要的？決策 4：哪些市場工作與公司的工作是相匹配的？決策 4A：它們是如何匹配的？決策 5：如何表達工作等級與勞動力市場工資之間的關系？決策 6：如何調整市場工資線來糾正過時的數據？決策 7：如何調整市場工資線來反映組織的工資政策？對工作等級進行定價工作評價的過程的最終結果是得到工作等級。這一工作等級反映了組織的價值觀和目標。它是一個組織試圖賦予其薪酬系統內部公平性的一種機制。開發薪酬體系的下一步就是要對工作等級進行定價。這將通過把工作的內部價值（用總的工作評價點值來表示）與工作的外部價值（用勞動力市場工資來表示）進行系統的比較來完成。在本章中，就

58、將完成工作內部價值與外部價值的系統性比較所必需作出的決策。它的最終結果是得到工資政策線。工資政策線表達了工作評價點值與勞動力市場之間的關系，它是開發工資結構的基礎。決策 1：采用哪些工作來作為“關鍵”工作或“基準”工作？進行工資分析的第一步就是確認關鍵工作。關鍵工作作為工作等級或結構的參考點數。 確認這些工作，然后從外部市場關鍵工作的選取是基于以下標準：中獲取這些關鍵工作的工資信息。1、作為整個組織結構的一個子集，關鍵工作必須代表組織中的工作的所有范圍（即工作結構中的最高、中等和最級的工作）2、3、關鍵工作應該存在于工資的大多數組織之中。關鍵工作應該容易進行界定。這些工作的所有方面都應該用普通

59、語言來描述。關鍵工作應該有相對穩定的工作內容。關鍵工作應該為工作結構提供良好的關于工作難度和工作職責的參考點4、5、數。它們應該在工作要求（如教育程度、經驗和其他薪酬）上多樣化。6、7、8、9、10、關鍵工作應該是經理和員工所眾所周知的。至少有一部分組織是用外部資源來填補這些工作上的空缺的。這些工作的供給與需求應該是相對穩定的，并不屬于當前變換的工作。相當大一部分勞動力是雇傭來從事這一工作的。雇主用來面對市場競爭的（ENTRYLEVEL JOB）和其他工作常常被作為關鍵工作。組織中有問題的任何工作（如無力雇傭或過多的變換）常常作為關鍵工作11、為什么采用關鍵工作，而不是將組織中的所有工作都作為

60、工資的對象？因為，一些工作是組織所獨有的，要得到這些工作的市場工資數據是不可能的。即使你能夠獲得組織中所有工作的市場工資數據，但它也可能成本太高而沒有必要。通過采用代表組織中所有工作的范圍關鍵工作，你能夠獲得成本效率高的有用的數據。應該選取多少個關鍵工作呢？沒有一個最好的數目。但是，一些提供了有用的拇指定律。例如，WALLACE 和 FAY 建議應該選取工作總數的 25%30%的工作。 BELCHER 和 ATCHISON 建議大多數組織應該選取 2530 個關鍵工作，對于更加強調外部競爭性的組織可以增加到 80 個。在確認了組織的關鍵工作之后，重要的就是要確保你的工作描述和工作規范是準確的、