1、1企業戰略管理概述和核心競爭力研究第一節 企業戰略管理概述 第二節 企業核心競爭力2戰略與細節：誰決定成??？3企業發展中的“流星現象” “韓國大宇”神話的破滅巨人集團失?。簯鹇缘膰乐厥д`所致飛龍集團總結失敗原因之一：企業發展缺乏遠見三株集團失?。涸从趹鹇匀笔?、定位模糊，決策失誤亞細亞集團失敗：盲目擴張是亞細亞失敗的主要原因 4第一節 企業戰略管理概述一、戰略與戰略管理的基本概念戰略是指對戰爭全局的策劃和謀略。 戰略是什么？沒有戰略的企業就像一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉圈。 喬爾羅斯和邁克爾卡米5邁克爾波特：戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動。戰略就是在競爭中作出取舍，其

2、實質就是選擇不做哪些事。戰略就是在企業的各項營運活動之間建立一種匹配。6小錢德勒在戰略與結構中的定義： 戰略是指為確立組織的根本長期目標并為實現目標而采取必須的行動序列和資源配置。 7企業戰略是一個企業在清醒地認識和把握企業外部環境和內部資源的基礎上，為求得企業生存和長期發展而做出的一系列根本性的、全局性的、長遠性的、指導性的謀劃。8戰略的特征：全局性：企業戰略的核心是研究企業發展的規律，是指導整個企業活動的計劃；長遠性：企業戰略著眼于未來35年或更長的目標；指導性：規定了企業的發展方向，指導、激勵企業和員工為實現企業目標而努力；超前性：未來是不確定的，戰略制定者表現能夠對未來有一定的準確預測

3、，才能制定出切實可行的戰略。9企業戰略管理企業戰略管理就是對企業制定和實施戰略程序的管理。這程序管理包括從企業制定遠景和宗旨開始，經過制訂戰略目標和具體層面的戰略，然后取得相應的績效并將績效反饋到制定新的戰略目標和調整戰略的全過程。 10二、企業戰略的構成要素1.經營范圍經營范圍是指要明確企業所從事的生產經營活動的領域，即企業應在哪些領域中經營。企業經營范圍的確定，應該著重考慮與企業最密切相關的環境，根據企業所處的宏觀環境、行業環境、生產的產品和市場等來確定經營范圍。 11沒有一家企業可以做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什么事都做，但都只做一

4、點點。 彼得德魯克122.資源配置資源配置指企業中各種資源配置的狀況。企業有形資源和無形資源的合理配置形成企業的能力，從企業所擁有的各種能力出發，企業可以發掘出自身的核心能力。 133.競爭優勢競爭優勢指企業通過確定資源配置與經營范圍，所形成的在市場上與競爭對手不同的競爭地位。競爭優勢既可以來自產品和市場的定位，也可以來自企業對特殊資源的運用等等。 14當老虎來臨時 兩個人在森林里，遇到了一只大老虎。A就趕緊從背后取下一雙更輕便的運動鞋換上。B急死了，罵道：“你干嘛呢，再換鞋也跑不過老虎啊！” A說：“我只要跑得比你快就好了?！?二十一世紀，沒有危機感是最大的危機。未來環境存在一定的變數，當更

5、多的老虎來臨時，作為企業有沒有準備好自己的跑鞋？即有沒有應對的戰略。 154.協同作用協同作用指企業從資源配置和經營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。案例：西南航空公司的戰略 16三、企業戰略的類型企業總體戰略經營單位戰略職能戰略17 戰略內容 組織結構 戰略層次 公司 應該做什么業務 公司總體戰略 和怎樣去發展業務 怎樣在特定市場 事業部 事業部 事業部 經營單位戰略 上實現可持續的 競爭優勢 怎樣具體操作實 施上述兩層次戰 生產 財務 營銷 研究與開發 人事 職能部門戰略 略，以及有效實 施戰略意圖 戰略管理的層次 181.企業總體戰略企業總體戰略決定和揭示企業的愿景、使命和目標

6、，確定企業重大方針與計劃、企業經營業務類型和企業組織類型、企業應對職工和社會的貢獻。包括發展（增長）戰略、穩定戰略和緊縮戰略。19 全局性。以企業全局為研究對象，來確定企業的總體目標，規劃企業的總體行動，追求企業的總體效果。 長遠性。著眼點不是現在，而是企業的未來，所謀求的是企業的長遠利益而不是眼前利益。綱領性。所確定的目標和發展方向是一種原則性和總體性的規定，是對企業未來的總體謀劃，而不是糾纏于現實的具體的細枝末節?？範幮?。以戰勝競爭對手，迎接環境挑戰為目的而制定的一整套行動方案。風險性?？紤]的是企業未來，而未來具有很大的不確定性，因此制定實施戰略必然具有風險性。20（1）發展（增長）戰略發

7、展（增長）戰略通過新建、并購或戰略聯盟等方式擴大產銷規模，提高市場地位的戰略。特征：是投入大量資源擴大產銷規模；不斷開發新產品和新市場；通過創新主導引導消費，創造需求。 21具體形式：集中型發展戰略一體化發展戰略 多元化發展戰略兼并與合并戰略22案例：國美電器合并案塵埃落定國美電器2006年11月1日晚在北京宣布，國美電器(0493.HK)并購中國永樂(0503.HK)的所有條件已于11月1日全部滿足，國美電器以億港元的價格正式“吞并”永樂。從而頗受人們關注的國美永樂合并案終于大功告成。新國美公布了五年經營目標，爭取2010年銷售規模超過2000億元。據介紹，2007年新國美集團將完成全國渠道

8、網絡布局，爭取實現銷售額突破1000億元，力爭利潤達到23億元以上。 23案例：海爾制勝之道84-85年單一生產電冰箱92-95年逐漸延伸到電冰箱、空調制冷家電95年后又進入洗衣機、洗碗機等行業，幾乎覆蓋全部白色家電；97年9月開始生產彩色、VCD、傳真機、電話等黑色家電產品；2002年海爾品牌價值連續4年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下16個主導產品被評為中國世界名牌，2005年8月30日，被英國金融時報評為“中國十大世界級品牌”之首。海爾集團采取了什么樣的總體戰略？24（2）穩定戰略穩定型戰略維持現有產銷規模和市場地位戰略。 特征：是繼續提供相同產品給原有顧客；保持現有規?；蚵杂性鲩L

9、；繼續追求與過去相同的經濟效益目標；戰略期內每年所期望取得的成績按大體相同的比率增長，實現穩步發展。 25具體形式：無變化戰略 利潤戰略暫停戰略謹慎實施戰略 26（3）緊縮戰略緊縮戰略縮減企業經營規模的戰略。特征：對企業現有產品和市場領域實施收縮、調整和撤出；嚴格控制企業資源運用，盡量削減各項費用支出；具有明顯的短期性。27具體形式：抽資轉向戰略 重組戰略放棄戰略 清算 28（4）混合型戰略 混合型戰略是穩定型戰略、增長型戰略和緊縮型戰略的組合。核心：在不同的階段中,根據外部環境和內部條件的變化分制采用不同的戰略。292.經營單位戰略經營單位戰略在總體戰略的指導下，主要解決企業如何選擇經營行業

10、和如何選擇在一個行業中的競爭地位問題。競爭戰略包括： 成本領先戰略 差別化戰略 集中戰略30成本領先戰略是指企業通過在內部加強成本控制，在開發、生產、銷售、服務和廣告等領域里把成本降到最低限度，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，從而成為行業中成本領先者的戰略。（1）成本領先戰略31案例：瑞恩航空低票價航空公司簡介：瑞恩航空由瑞恩家族豫1985年創立，在愛爾蘭和英國之間提供定期航空客運服務，他是當時國家壟斷的航空公司愛爾蘭航空公司的補充。目標：“保持其歐洲廉價航空公司的領先地位，經營短途、班次密集的直飛航班”。戰略核心思想：低成本服務和低票價刺激需求。目標客戶群：對花錢謹慎的休閑度假者和商務旅

11、行者。32一是飛機機隊的相同性：單一型號的737200型飛機；單一艙位130個經濟艙，能以優惠的條件獲得備件和維護服務，減少員工培訓成本。二是外包服務：除了在柏林機場由自己的員工負責地勤服務外，公司把飛機調配、出票、行李處理和其他工作外包給第三方，以規定的的價格贏得低價、長期合同，避免成本上升帶來的負面影響。33三是機場收費和航線政策：機場收費包括降落費、旅客登機費、飛機停機費和噪音污染費等。公司避開大機場，選擇哪些渴望增加旅客流量的二等機場和地區性機場。四是員工成本和勞動生產率：公司勞動力成本低于同行業的許多大航空公司，員工的宗受入還超過了行業水平，公司在法律規定的范圍內最大限度地增加每天的

12、飛行次數。五是營銷成本：瑞恩航空的低票價廣告主要在網站、愛爾蘭和英國全國性和地方性報紙、電臺和電視上作宣傳。網上銷售占預訂總量的65，加上瑞恩票務直訂業務，90的預訂實現了直接銷售。2000分銷成本下降24。34業績：航空公司旅客量占歐洲低票價市場的份額占歐洲總航空客運市場的份額瑞恩航空693934.62.3英國捷達航空626231.22.1維珍快運297614.81.0Go航空公司282314.10.9Buzz航空公司10805.40.4總計200801006.735優點：形成進入障礙；增強討價還價的能力；降低替代品的威脅； 保持行業內的領先地位。缺點：引起價格戰； 影響其他競爭優勢的提高；

13、 競爭優勢容易被競爭對手模仿和超越；忽略市場或者消費者需求變化 。 36（2）差別化戰略差別化戰略是指企業提供的產品和服務具有獨特性，即具有與眾不同的特色，滿足顧客特殊的需求，從而形成競爭優勢的戰略。差別化的目的：在于創造產品和服務的獨特性?；就緩剑寒a品、服務、人事、形象。 37產品服務人事形象特征性能耐用性可靠性易修理性式樣設計送貨安裝顧客培訓咨詢服務修理其他服務能力言行舉止可信度敏感度可交流性標志傳播媒體環境四種差別化類型的變量38案例1：TC進入彩電行業；案例2：海爾的差異化戰略案例3：寶馬的差異化戰略案例：39海爾的差異化戰略品牌戰略階段 （1984-1991年） OEC工作法、以星

14、級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發，三位一體形成了一個高效率、高品質的經營管理體系。 特征：只干冰箱一個產品，探索并積累了企業管理經驗，為今后的發展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。 40多元化戰略階段（1991-1998） 東方亮了再亮西方。 海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。 特征：從一個產品向多個產品發展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短時間里以最低的成本把

15、規模做大，把企業做強。 41國際化戰略階段（2000-現在） 90年代后期，就開始通過國際化創建全球品牌的進程。國際化的目標：是實現內銷、出口和海外生產“三個1/3”，為此積極開展資本和技術輸出，在海外建立制造和銷售基地。海爾在美、日等技術先進國家設立了研發和設計中心，并通過與多家跨國公司的聯合研發，開展學習并利用國際技術資源。 特征：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，Haier品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。 42法國廣告 巴基斯坦海爾 工業園 日本廣告 德國海爾店 432004年1月31日由世界品牌實驗室、世界經理人周刊和世界經理人網站聯合發布

16、了振奮人心的消息：世界最具影響力的100個品牌揭曉，中國海爾歷史性入選，成為首次、惟一入選的中國品牌。 44寶馬公司的差異化戰略寶馬公司每年生產82萬輛寶馬汽車，生產的主要車型是：寶馬3系列，目標客戶是年輕的高管；5系列的目標客戶是高管；7系列的目標客戶是豪華車市場。其他車型：雙座小轎車和敞蓬轎車；敞蓬雙座Z3跑車、X5越野車等。45容易形成產品特色 給企業帶來較高的溢價 削弱了顧客的討價還價能力 降低產品可替代程度 降低顧客敏感程度優點：46企業形成產品差別化的成本過高。競爭對手推出相似的產品，降低產品差別化的特色。競爭對手推出更有差別化的產品。購買者不再需要本企業賴以生存的那些產品差別化的

17、因素 。行業進入成熟期時，差異化優勢也容易被競爭對手所模仿。 缺點：47（3）集中戰略集中戰略是指把企業的經營戰略重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務。集中戰略分基于低成本的集中戰略和基于差別化的集中戰略兩類。48案例1:格力電器是惟一一家堅持集中經營戰略的大型家電企業。 作為我國空調行業的領跑企業，格力電器股份以7.959 億美元的營業收入、億美元的凈利潤，以及億美元的市值，入選 財富“中國企業百強”。 49案例2：吉列公司開創于1901年，是全球最大手動剃須刀企業，近百年時間主要生產男士的手動剃須刀，到2005年已擁有5個10億美元以上的品牌。

18、直到90年代才開始生產電動牙刷、RightGuard化妝品、Duracell電池和博朗電動剃須刀，2005年與寶潔公司合并。 50集中戰略的類型：產品專一化：公司集中力量為不同細分市場提供同一種產品。地域專一化：公司向一個較為狹窄的地域市場提供一系列的相關產品。顧客專一化：公司向一個特定的顧客群提供大量的不同產品。利基市場：公司向一個細分市場提供一種產品。51集中戰略的優勢： 相對于企業的能力規模，目標小市場足夠大，可以盈利 目標小市場具有很好的成長潛力 目標小市場不被主要競爭廠商所擅長或所重視 企業擁有采取集中戰略有效地服務于目標小市場的資源和能力 企業可憑借集中戰略建立起來的顧客商譽和服務

19、能力來防御行業中的各種挑戰者 52集中戰略的局限性：競爭對手可能會尋找與集中經營企業匹敵的有效途徑來爭奪目標市場；目標小市場顧客的需求偏好可能會轉向大眾化市場或其他細分市場，細分市場間的差異的削弱會降低目標市場的今日壁壘；如果集中經營企業的目標細分利潤非常豐厚，可能會刺激其他競爭對手進入，瓜分該市場上的利潤。53三種競爭戰略的差別競爭優勢競爭范圍成本領先獨特性全行業范圍特定的目標市場成本領先差別化成本集中差別化集中54成本領先戰略達到行業中最低的成本滿足某一個細分市場的需求集中戰略提供有特色的產品和服務差異化戰略55競爭戰略的核心和要求核心或優勢前提或要求成本領先單位產品成本最低；市場份額最大

20、化；價格低廉優勢；規?；l展；良好的融資渠道，與不斷的投入；產品設計便于制造，工藝簡單；低成本的分銷渠道；先進的設備與更高的勞動生產率；嚴格的成本控制與組織管理；差別化具有產品設計、工藝、品牌、特征、款式、服務等優勢；對顧客有更高的滿足度；具有營銷、研發、技術、工藝實力；良好的產品開發、技術創新形象；進入行業歷史長，有傳統優勢；公司管理與市場渠道的強力支持；集中化一些領域與局部具有相對的競爭優勢；一般是中小企業戰略；在一個局部與領域具有相對優勢；563.職能戰略職能戰略為實現總體戰略與經營單位戰略，對企業內部的各項關鍵的職能活動做出的具體化統籌安排。職能戰略一般包括營銷戰略、人力資源戰略、財務

21、戰略、生產戰略、研發戰略等。57第二節 企業核心競爭力 “技術創新才是核心競爭力”。 “把握顧客需求也是核心競爭力”。 “優秀的競爭團隊是企業里最核心的競爭力”。 “企業家才是核心競爭力”。 “競爭力的核心是建立職業經理人制度”。 “制度是企業的核心競爭力”。 “經營理念、科學決策是企業最核心的競爭能力”“科技創新規范管理核心競爭力”。 “企業核心競爭力核心業務核心人物” 58一、核心競爭力的內涵1.核心能力、核心競爭力的概念核心能力是一個企業或組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它能使一項或多項業務達到世界一流水平。核心競爭力能為企業帶來相對于競爭對手的持久優勢的資源和能力。59資源、能力

22、、核心競爭力的關系資源企業經營過程的投入帶來能力整合不同資源形成的行為潛質是否是企業獨有、有價值的能力？是否一般能力不具有戰略價值的能力核心競爭力具有戰略價值的能力60核心能力、核心產品及最終產品的關系 61核心能力的特征：獨特性延展性價值性疊加性62公司核心能力舉例公司名稱核心能力市場/產品/經營日本本田公司發動機和電動火車技術摩托車、汽車、發電機、割草機等美國3M公司粘結（粘性材料）技術砂紙、磁帶、錄像機等日本索尼公司小型化、袖珍化技術袖珍錄像機及收錄機、小型液晶電視等日本佳能公司光學與圖像技術復印機、照相機、激光打印機632.核心競爭力的基本標準：顧客角度：有價值、不可替代競爭者角度：稀

23、有、獨特、不可模仿64公司核心競爭力實例65 核心競爭力是:別人學不來，員工帶不走，對手買不去技術拆不開 ，價值溜不掉，優勢變不了 “五個一點”：是應該有但其他企業目前所缺少的那一點；是你比別人多的那一點；是你比人家搶先的那一點；是你比人家獨特的那一點；是你比人家好的那一點。66二、企業核心競爭力的構成人力資源 創新能力 組織管理能力 生產制造能力 戰略管理能 企業文化 67三、企業核心競爭力培養1.培養途徑培育核心競爭力不是單純在某個或某幾個環節的簡單加強，而要講究企業價值鏈各個環節的配合。核心競爭力的開發需要不斷地學習和積累。形成一個“學習型組織”。核心競爭力的保持與創新。682.尋求企業

24、的戰略優勢戰略優勢：是企業在較長時期內，在至關全局經營成敗方面所擁有的強大能力、豐富的資源和優勢地位。尋求本企業的戰略優勢的三條基本途徑： 途徑一：強化成功關鍵因素 途徑二：增強與競爭對手的差異性 途徑三：建立新的競爭規則69途徑一：強化成功關鍵因素指在事關企業經營成敗、生存發展的關鍵環節（方面、部分、條件等）使競爭對手無法與已抗衡。達到的目的：建立正面競爭優勢遵循的原則：你做得好，我做得更好工作的要點：在競爭對手也努力的方面，比其更努力，且取得更大的成效。 70強化成功關鍵因素的步驟：第一步，確定成功關鍵因素第二步，強化成功關鍵因素 71第一步，確定成功關鍵因素一般或通過以下線索找到成功關鍵因素：1.不容易取得的資源方面2.不容易建立的功能方面3.難以控制的經營過程方面4.對利潤影響大的資源或作業方面5.要求起點高而又不容易達到的方面6.對企業經營狀況影響大而且改變困難的因素、方法方面72確定成功關鍵因素的方法比較法比較法，是指將成功的企業與失敗的企業進行對比，分析其差別。差別之處就是成功關鍵因素。企業基礎管理創新止動力拉動力 環境海爾張瑞敏的球體斜坡理論73確定成功關鍵因素的方法市場分析法是指通過分析市場需求等因素，考慮用什么產品占領市場，采取什么競爭策略才能在競爭中取勝。具體做法是：把本企業經營的全部產品進行分類排列，并對本企業的市場進行細分；確定各個細分市場