1、企業(yè)戰(zhàn)略 是對(duì)企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括，也包括、 、等等。企業(yè)戰(zhàn)略是層出不 窮的， 例如信息化就是一個(gè)全新的戰(zhàn)略。 企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的， 都是 對(duì)企業(yè)的謀略，都是對(duì)企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計(jì)謀。例如：是對(duì)企業(yè)競爭的謀 略，是對(duì)企業(yè)競爭整體性、 長期性、 基本性問題的計(jì)謀； 企業(yè)營銷戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)營銷的謀略， 是對(duì)企業(yè)營銷整體性、 長期性、 基本性問題的計(jì)謀； 企業(yè)技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)技術(shù)開發(fā)的 謀略， 是對(duì)企業(yè)技術(shù)開發(fā)整體性、長期性、基本性問題的計(jì)謀；企業(yè)是對(duì)企業(yè)人才開發(fā)的謀 略，是對(duì)企業(yè)人才開發(fā)整體性、長期性、基本性問題的計(jì)謀。以此類推，都是一樣的。各種 企業(yè)

2、戰(zhàn)略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度。總之，無論哪 個(gè)方面的計(jì)謀，只要涉及的是企業(yè)整體性、長期性、基本性問題，就屬于企業(yè)戰(zhàn)略的范疇。什么是企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略 是對(duì)企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括，也包括、等等。 企業(yè)戰(zhàn)略是層出不窮的， 例如信息化就是一個(gè)全新的戰(zhàn)略。 企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種， 但基本屬性是相同的，都是對(duì)企業(yè)的謀略，都是對(duì)企業(yè)整體性、長期性、基本性 問題的計(jì)謀。例如：是對(duì)企業(yè)競爭的謀略，是對(duì)企業(yè)競爭整體性、長期性、基本 性問題的計(jì)謀； 企業(yè)營銷戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)營銷的謀略， 是對(duì)企業(yè)營銷整體性、 長期 性、基本性問題的計(jì)謀； 企業(yè)技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)技術(shù)開發(fā)的謀略，

3、是對(duì)企業(yè) 技術(shù)開發(fā)整體性、長期性、基本性問題的計(jì)謀；企業(yè)是對(duì)企業(yè)人才開發(fā)的謀略， 是對(duì)企業(yè)人才開發(fā)整體性、 長期性、基本性問題的計(jì)謀。 以此類推， 都是一樣的。 各種企業(yè)戰(zhàn)略有同也有異， 相同的是基本屬性， 不同的是謀劃問題的層次與角度。 總之，無論哪個(gè)方面的計(jì)謀，只要涉及的是企業(yè)整體性、長期性、基本性問題， 就屬于企業(yè)戰(zhàn)略的范疇。影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素第一個(gè)影響戰(zhàn)略的因素應(yīng)該是愿景規(guī)劃。 使命，核心價(jià)值觀和愿景是愿景規(guī) 劃的三個(gè)組成部分。也是一個(gè)企業(yè)存在時(shí)最核心的部分。在戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中， 使命和愿景始終指引著戰(zhàn)略制定的方向的要求； 而核心價(jià)值觀引導(dǎo)著戰(zhàn)略的思考 方式以及執(zhí)行策略。影響戰(zhàn)略管理的

4、第二個(gè)因素是外部環(huán)境。 這個(gè)外部環(huán)境，包括了宏觀環(huán)境和。 所謂宏觀環(huán)境主要是看區(qū)域的經(jīng)濟(jì)狀況以及每個(gè)經(jīng)濟(jì)周期的經(jīng)濟(jì)狀況。 而產(chǎn)業(yè)環(huán) 境則可以借鑒波特的五力模型。包括了：供應(yīng)商，客戶，競爭者，替代者以及潛 在的競爭者。同時(shí)戰(zhàn)略管理也和內(nèi)部因素是相關(guān)的。 內(nèi)部因素包括兩個(gè)方面， 第一是哈默 爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業(yè)核心競爭力。第二是企業(yè)文化，企業(yè)文化對(duì)公司戰(zhàn)略的影響主要包括以下幾點(diǎn)（亨利 * 明 茨伯格戰(zhàn)略歷程）：1、2、阻止戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變3、克服對(duì)戰(zhàn)略改變的阻礙4、5、文化沖突企業(yè)戰(zhàn)略的三種狀態(tài)是指企業(yè)采取的戰(zhàn)略方式及，按表現(xiàn)形式，可以分為：拓展型、穩(wěn)健型、收 縮型三種形態(tài)。拓展型戰(zhàn)略是指采用

5、積極進(jìn)攻態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)， 主要適合行業(yè)龍頭企業(yè)、 有發(fā)展后勁的 企業(yè)及新興行業(yè)中的企業(yè)選擇。具體的戰(zhàn)略形式包括：、。1、是指實(shí)現(xiàn)市場逐步擴(kuò)張的拓展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略可以通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高、 增加產(chǎn)品功能、改進(jìn)產(chǎn)品用途、拓寬、開發(fā)新市場、降低、集中資源優(yōu)勢(shì)等單一 策略或組合策略來開展， 其戰(zhàn)略核心體現(xiàn)在兩個(gè)方面： 利用現(xiàn)有產(chǎn)品開辟新市場 實(shí)現(xiàn)滲透、向現(xiàn)有市場提供實(shí)現(xiàn)滲透。是比較典型的，主要包括：、三種最有競爭力的戰(zhàn)略形式。是通過加強(qiáng)， 使企業(yè)總體處于行業(yè)最低水平的戰(zhàn)略； 是企業(yè)采取的有別于經(jīng)營特色 （從產(chǎn)品、 服務(wù)方式、發(fā)展策略等方面）的戰(zhàn)略；是企業(yè)通過集中資源形成專業(yè)化優(yōu)勢(shì)（服 務(wù)或立足某一等）

6、的戰(zhàn)略。在教科書上，、被稱為“”、“”或“”。2、是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩個(gè)或兩個(gè)以上行業(yè)的拓展戰(zhàn)略， 又可稱“多行業(yè)經(jīng) 營”，主要包括三種形式：、綜合多元化。是利用原有技術(shù)及優(yōu)勢(shì)資源，面對(duì) 新市場、新顧客增加新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的； 是針對(duì)現(xiàn)有市場和顧客， 采用新技術(shù)增加新 業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的；綜合多元化是直接利用新技術(shù)進(jìn)入新市場實(shí)現(xiàn)的。適合大中型企業(yè)選擇， 該戰(zhàn)略能充分利用企業(yè)的， 提高的利用率， 通過擴(kuò)大 經(jīng)營范圍，緩解競爭壓力，降低，分散，增強(qiáng)綜合，加快集團(tuán)化進(jìn)程。但實(shí)施應(yīng) 考慮選擇行業(yè)的關(guān)聯(lián)性、企業(yè)控制力及跨行業(yè)。3、是指兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體橫向聯(lián)合成立一個(gè)經(jīng)營實(shí)體或的拓展 戰(zhàn)略，是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展

7、到一定階段的必然形式。 實(shí)施該戰(zhàn)略有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源 的有效組合與合理調(diào)配，增加經(jīng)營資本規(guī)模，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，增強(qiáng)集合競爭力， 加快拓展速度， 促進(jìn)規(guī)模化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。 在工業(yè)發(fā)達(dá)的西方國家， 主要是采取控 股的形式組建成立，各集團(tuán)的共同特點(diǎn)是：由（）以資本為紐帶建立對(duì)的控制關(guān) 系，集團(tuán)成員之間采用環(huán)行持股（）和單向持股兩種持股方式，且分為以大銀行 為核心對(duì)集團(tuán)進(jìn)行互控和以大生產(chǎn)企業(yè)為核心對(duì)進(jìn)行垂直控制兩種控制方式。 在 我國，主要是采用、控股、參股等形式，通過橫向聯(lián)合組建成立企業(yè)聯(lián)盟體， 其主要可以分為：、企業(yè)合并戰(zhàn)略、四種類型。是由若干關(guān)聯(lián)單位組合在一起形成的經(jīng)營聯(lián)合體，主要包括（同、串聯(lián)）、

8、 （生產(chǎn)企業(yè)同銷售商聯(lián)合）、 （生產(chǎn)商同原料供應(yīng)商聯(lián)合）、 （同行業(yè)企業(yè)之間 的聯(lián)合）。該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是通過的緊密聯(lián)合，可實(shí)現(xiàn)資源共享，降低綜合成本。 其缺點(diǎn)是加大，不利于資源調(diào)配與利益關(guān)系的協(xié)調(diào)。是由若干個(gè)具地位的企業(yè)以多種形式組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織。 層次分為：集團(tuán) 核心企業(yè)（具性質(zhì)的集團(tuán)公司）、緊密層（由集團(tuán)公司控股的組成）、半緊密層 （由集團(tuán)公司參股企業(yè)組成） 、松散層 （由承認(rèn)集團(tuán)章程并保持穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系的 企業(yè)組成）。緊密層、半緊密層同集團(tuán)公司的關(guān)系以資本為紐帶，而松散層同集 團(tuán)公司的關(guān)系是以契約為紐帶。 集團(tuán)公司同緊密層組合就可以構(gòu)成， 集團(tuán)公司與 的區(qū)別在于：集團(tuán)公司是法人，是法人聯(lián)合

9、體，不具法人資格。集團(tuán)公司內(nèi)部各 成分屬緊密聯(lián)合，各成分屬多層次聯(lián)合。是指參與企業(yè)通過所有權(quán)與同時(shí)有償轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)、經(jīng)營活動(dòng)的統(tǒng)一， 共同建立一個(gè)新法人資格的聯(lián)合形式。 采取合并戰(zhàn)略， 能優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)， 實(shí)現(xiàn)優(yōu) 勢(shì)互補(bǔ)，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，但同時(shí)也容易吸納，增加合并風(fēng)險(xiǎn)。是企業(yè)通過購買或調(diào)換等方式獲得另一個(gè)企業(yè)全部資產(chǎn)或的聯(lián)合形式。 其特 點(diǎn)是：被企業(yè)放棄法人資格并轉(zhuǎn)讓，但保留原成為存續(xù)企業(yè)。兼并企業(yè)獲得，并 承擔(dān)被兼并企業(yè)、的責(zé)任和義務(wù)。通過可以整合社會(huì)資源，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，快速 提高企業(yè)產(chǎn)量，但也容易分散企業(yè)資源，導(dǎo)致管理失控。穩(wěn)健型戰(zhàn)略穩(wěn)健型戰(zhàn)略是采取穩(wěn)定發(fā)展態(tài)度的， 主要適合中等及以下規(guī)模的

10、企業(yè)或經(jīng)營不景氣的大型企業(yè)選擇，可分為：無增長戰(zhàn)略（維持產(chǎn)量、形象、地位等水平 不變）、微增長戰(zhàn)略（競爭水平在原基礎(chǔ)上略有增長）兩種戰(zhàn)略形式。該戰(zhàn)略強(qiáng) 調(diào)保存實(shí)力，能有效控制，但發(fā)展速度緩慢，競爭力量弱小。收縮型戰(zhàn)略是采取保守經(jīng)營態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合處于、產(chǎn)品進(jìn)入衰退期、管理 失控、經(jīng)營虧損、資金不足、 資源匱乏、發(fā)展方向模糊的危機(jī)企業(yè)選擇。 可分為： 轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、三種戰(zhàn)略形式。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是通過改變經(jīng)營計(jì)劃、調(diào)整經(jīng)營部署，轉(zhuǎn) 移市場區(qū)域（主要是從大市場轉(zhuǎn)移到小市場） 或行業(yè)領(lǐng)域 （從高技術(shù)含量向低技 術(shù)含量的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移）的戰(zhàn)略；是通過削減支出、降低產(chǎn)量，退出或放棄部分地域 或市場渠道的戰(zhàn)略； 是

11、通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)部分或全部資產(chǎn)以償還或停止經(jīng)營活 動(dòng)的戰(zhàn)略。的優(yōu)點(diǎn)是通過整合有效資源， 優(yōu)化，保存有生力量， 能減少企業(yè)虧損， 延續(xù)企業(yè)生命，并能通過集中資源優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)內(nèi)部改制，以圖新的發(fā)展。其缺點(diǎn) 是容易荒廢企業(yè)部分有效資源，影響，導(dǎo)致士氣低落，造成，威脅企業(yè)生存。調(diào) 整經(jīng)營思路、推行系統(tǒng)管理、精簡組織機(jī)構(gòu)、優(yōu)化、盤活積壓資金、壓縮不必要 開支是該戰(zhàn)略需要把握的重點(diǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略特征企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃， 屬范疇，具有指導(dǎo)性、 全局性、長遠(yuǎn)性、競爭性、系統(tǒng)性、風(fēng)險(xiǎn)性六大主要特征。一、指導(dǎo)性企業(yè)戰(zhàn)略界定了企業(yè)的經(jīng)營方向、 遠(yuǎn)景目標(biāo)， 明確了企業(yè)的和行動(dòng)

12、指南， 并 籌劃了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的發(fā)展軌跡及指導(dǎo)性的措施、 對(duì)策，在企業(yè)活動(dòng)中起著導(dǎo)向的作 用。二、全局性企業(yè)戰(zhàn)略立足于未來，通過對(duì)國際、國家的政治、經(jīng)濟(jì)、文化及行業(yè)等經(jīng)營 環(huán)境的深入分析， 結(jié)合自身資源， 站在系統(tǒng)管理高度， 對(duì)發(fā)展軌跡進(jìn)行了全面的 規(guī)劃。三、長遠(yuǎn)性“今天的努力是為明天的收獲” 、“人無遠(yuǎn)慮、 必有近憂” 。兼顧短期利益， 企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長期生存和長遠(yuǎn)發(fā)展的思考， 確立了遠(yuǎn)景目標(biāo)， 并謀劃了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn) 景目標(biāo)的發(fā)展軌跡及的措施、對(duì)策。其次，圍繞遠(yuǎn)景目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略必須經(jīng)歷一個(gè)持續(xù)、 長遠(yuǎn)的奮斗過程， 除根據(jù)市場變化進(jìn)行必要的調(diào)整外， 制定的戰(zhàn)略通常 不能朝夕令改，具有長效的穩(wěn)定性。四、競

13、爭性競爭是不可回避的現(xiàn)實(shí)， 也正是因?yàn)橛辛烁偁幉糯_立了 “戰(zhàn)略” 在中的主導(dǎo) 地位。面對(duì)競爭，企業(yè)戰(zhàn)略需要進(jìn)行內(nèi)外環(huán)境分析，明確自身的資源優(yōu)勢(shì)，通過 設(shè)計(jì)適體的，形成特色經(jīng)營，增強(qiáng)企業(yè)的對(duì)抗性和戰(zhàn)斗力，推動(dòng)企業(yè)長遠(yuǎn)、健康 的發(fā)展。五、系統(tǒng)性立足長遠(yuǎn)發(fā)展， 企業(yè)戰(zhàn)略確立了遠(yuǎn)景目標(biāo)， 并需圍繞遠(yuǎn)景目標(biāo)設(shè)立階段目標(biāo) 及各階段目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的，以構(gòu)成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的體系。同時(shí)，根據(jù)組織關(guān)系，企業(yè) 戰(zhàn)略需由決策層戰(zhàn)略、 事業(yè)單位戰(zhàn)略、 三個(gè)層級(jí)構(gòu)成一體。 決策層戰(zhàn)略是企業(yè)總 體的指導(dǎo)性戰(zhàn)略，決定企業(yè)、經(jīng)營方向和遠(yuǎn)景目標(biāo)等，是戰(zhàn)略的核心。本書講 解的企業(yè)戰(zhàn)略主要屬于決策層戰(zhàn)略； 事業(yè)單位戰(zhàn)略是企業(yè)獨(dú)立核算經(jīng)營單位

14、或相 對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營單位，遵照決策層的，通過分析，側(cè)重市場與產(chǎn)品，對(duì)自身生存和 發(fā)展軌跡進(jìn)行的長遠(yuǎn)謀劃； 是企業(yè)各職能部門， 遵照決策層的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想， 結(jié) 合事業(yè)單位戰(zhàn)略， 側(cè)重分工協(xié)作， 對(duì)本部門的長遠(yuǎn)目標(biāo)、 資源調(diào)配等戰(zhàn)略支持保 障體系進(jìn)行的總體性謀劃，比如：策劃部戰(zhàn)略、采購部戰(zhàn)略等。六、風(fēng)險(xiǎn)性企業(yè)做出任何一項(xiàng)決策都存在風(fēng)險(xiǎn)， 也不例外。 市場研究深入， 行業(yè)發(fā)展趨 勢(shì)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，設(shè)立的遠(yuǎn)景目標(biāo)客觀，各戰(zhàn)略階段人、財(cái)、物等資源調(diào)配得當(dāng)，戰(zhàn) 略形態(tài)選擇科學(xué)，制定的戰(zhàn)略就能引導(dǎo)企業(yè)健康、快速的發(fā)展。反之，僅憑個(gè)人 主觀判斷市場， 設(shè)立目標(biāo)過于理想或?qū)π袠I(yè)的發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)偏差， 制定的戰(zhàn)略就 會(huì)產(chǎn)生

15、管理誤導(dǎo)，甚至給企業(yè)帶來破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。正確認(rèn)識(shí)何謂戰(zhàn)略中國很多企業(yè)，在上常常表現(xiàn)為“有戰(zhàn)無略”。這一方面是由于好多企業(yè)創(chuàng) 辦人忙于應(yīng)酬拉關(guān)系和營銷， 不能好好的靜下心來思考； 但更多的原因卻出在對(duì) 的認(rèn)識(shí)不夠或錯(cuò)誤認(rèn)知，存在著很多的誤區(qū)。現(xiàn)在，很多企業(yè)都把策略當(dāng)成了戰(zhàn)略，就是把做什么、怎么做當(dāng)成戰(zhàn)略了， 把具體的操作步驟、流程當(dāng)作了戰(zhàn)略。我們的企業(yè)經(jīng)常是先確定要做什么事情， 在這個(gè)既定的前提下， 將怎么組織人， 怎么組織錢， 怎么來打市場作為企業(yè)的戰(zhàn) 略。這么做，實(shí)際上意味著企業(yè)沒有戰(zhàn)略，而是直接到了策略層面。還有一些企業(yè)， 比如已經(jīng)了幾個(gè)行業(yè)， 他們的戰(zhàn)略觀就是把這幾個(gè)領(lǐng)域做強(qiáng) 做大。這不是戰(zhàn)

16、略，這是把目標(biāo)替代為戰(zhàn)略了。戰(zhàn)略 策略 戰(zhàn)術(shù) 即戰(zhàn)力戰(zhàn)略：是目標(biāo)和策略的組合，、 命題等的全 局規(guī)劃和方針及定位。 戰(zhàn)略的核心問題是 方向的確定和策略的選擇。策略：是創(chuàng)造持久的。 是提供指導(dǎo)思想和行動(dòng)的框架。 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn) 化為具體目標(biāo)，計(jì)劃，行動(dòng)后的績效。戰(zhàn)術(shù)：是執(zhí)行策略或戰(zhàn)略的手段。是執(zhí)行策略的行動(dòng)技術(shù)。即戰(zhàn)力：就是即使進(jìn)入全新的環(huán)境， 也能夠通過冷 靜地觀察發(fā)現(xiàn)事物的本質(zhì)， 繼而迅速做出 正確的判斷與計(jì)劃的專業(yè)能力。 外語能力、專業(yè)能力、解決問題的能力是 三大基本能力。先搞清楚概念戰(zhàn)略首先是一種選擇、一種取舍。所謂策略， 就是如何來組織資源來落實(shí)戰(zhàn) 略。和企業(yè)的經(jīng)營策略是相互依托的。 企業(yè)在

17、制定其戰(zhàn)略和策略時(shí)如果概念混 淆，把策略和戰(zhàn)術(shù)問題當(dāng)做戰(zhàn)略問題來思 考，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的方向性錯(cuò)誤。戰(zhàn)略的衡量標(biāo)準(zhǔn)決定戰(zhàn)略成功的根本要素：?能否與行業(yè)相匹配?企業(yè)與規(guī)劃必須以為依托或者是在強(qiáng)化自 身的，而這一競爭力必須能夠同行業(yè)成功 關(guān)鍵要素咬合在一起。?很多企業(yè)做戰(zhàn)略，都存在盲目操作的問題， 分析完了自身的能力，然后就進(jìn)行，光有 能力有什么用啊。 比如說我現(xiàn)在有大量的 資金，似乎就可以投資房地產(chǎn)，問題是房 地產(chǎn)行業(yè)關(guān)鍵是靠關(guān)系，有錢又有什么 用。這一點(diǎn)非常關(guān)鍵，一定要分析和，然 后才有成功的可能。上有這樣一句話，戰(zhàn) 略要一次做成，從這角度看，我們就不難 理解了，這是戰(zhàn)略的規(guī)律。需要注意的是，

18、行業(yè)的成功關(guān)鍵要素是在不斷變化與發(fā)展的， 在行業(yè)的不同 階段，行業(yè)的成功關(guān)鍵要素是不同的， 所以企業(yè)要不斷發(fā)展新的， 要考慮怎樣同 行業(yè)將來的成功要素相匹配。 這一點(diǎn)不難理解， 當(dāng)行業(yè)競爭發(fā)展到一定階段， 同 一競爭領(lǐng)域的企業(yè)之間的相差無幾的時(shí)候， 決定企業(yè)能否突圍的行業(yè)關(guān)鍵要素一 定會(huì)發(fā)生變化。戰(zhàn)略的形成是一個(gè)科學(xué)的規(guī)劃過程， 只要內(nèi)外環(huán)境沒有根本性的改變， 行業(yè) 競爭制勝的關(guān)鍵要素沒有改變， 企業(yè)的戰(zhàn)略就不需要調(diào)整， 只要堅(jiān)持下去就會(huì)實(shí) 現(xiàn)既定的目標(biāo)， 不能被眼前的一些變化所左右。 的實(shí)現(xiàn)是有一個(gè)實(shí)施期的， 并非 一蹴而就。很多剛進(jìn)入中國市場時(shí)，連續(xù)虧損，但他們?nèi)匀粓?jiān)持了下來，最后取 得了

19、不錯(cuò)的成績。 當(dāng)然，在的時(shí)代，環(huán)境的變數(shù)呈幾何狀增長，技術(shù)升級(jí)越來 越快，動(dòng)愈加頻繁，因此企業(yè)必須嚴(yán)密關(guān)注環(huán)境的變化。戰(zhàn)略執(zhí)行體系戰(zhàn)略確定了， 怎么建立一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系并不難。 戰(zhàn)略執(zhí)行體系由戰(zhàn)略 （方 向）、策略（組織）、戰(zhàn)術(shù)、即戰(zhàn)力四個(gè)層次構(gòu)成，這四個(gè)層次缺一不可。但在 實(shí)際操作當(dāng)中，企業(yè)一談戰(zhàn)略執(zhí)行，就是定指標(biāo)、配資源，超越了策略層直接跑 到具體的戰(zhàn)術(shù)、計(jì)劃層，執(zhí)行層上去了。所謂策略， 就是如何來組織資源來落實(shí)戰(zhàn)略。 如何把策略落實(shí)下去， 就需要形成 計(jì)劃。小企業(yè)一般可以合二為一，但是集團(tuán)化戰(zhàn)略規(guī)劃，一定要分兩步來做，一 定是要先形成策略。在策略層級(jí)最為關(guān)鍵的是組織。 戰(zhàn)略決定組織， 組

20、織傳承戰(zhàn)略， 決定因素在 組織上，落實(shí)在組織上。需要強(qiáng)調(diào)的是，這里的組織不僅僅是我們通常所說的， 更多是指組織狀態(tài)與布局，只是組織狀態(tài)與布局最后的一個(gè)載體、一個(gè)框架。組織是由三個(gè)要素構(gòu)成的：一個(gè)是； 一個(gè)是流程，一個(gè)是責(zé)權(quán)體系,三個(gè)組到一塊才形成完整的組織。企業(yè)如果只抓其中一塊，比如說單獨(dú)進(jìn)行 流程變革而沒有結(jié)構(gòu)和責(zé)權(quán)的調(diào)整來配合，往往容易導(dǎo)致失敗。人是為組織服務(wù)的，所有的人要匹配組織，資金、技術(shù)等其它的資源同樣需 要在戰(zhàn)略的指引下依靠組織去配置。比如，一個(gè)集團(tuán)公司，看好旅游產(chǎn)業(yè)，于是去投資連鎖酒店和相關(guān)產(chǎn)業(yè)，這 樣一個(gè)戰(zhàn)略必然帶來組織機(jī)構(gòu)里面多了一個(gè)旅游板塊，這個(gè)旅游板塊運(yùn)作不是孤 立的，它

21、要跟集團(tuán)的其他資源相匹配，比如其它業(yè)務(wù)板塊富裕的錢可能需要財(cái)務(wù) 集中，原有的一些業(yè)務(wù)可能需要調(diào)整等等，任何調(diào)整都會(huì)帶來流程的調(diào)整問題， 流程節(jié)點(diǎn)上就有責(zé)權(quán)體系調(diào)整的問題。所以戰(zhàn)略下來之后，首先面對(duì)的是組織問 題。績效考核體系的價(jià)值從戰(zhàn)略角度而言，體系是幫助執(zhí)行層了解企業(yè)戰(zhàn)略的工具， 而不是“秋后算 賬”的工具。很多企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行失敗一個(gè)重要原因在于體系設(shè)計(jì)失誤，尤其是對(duì)企業(yè)中層的考核。企業(yè)存在一個(gè)“”，中層偏一偏，整個(gè)組織下來之后就會(huì)離題 萬里。企業(yè)的必須從戰(zhàn)略角度設(shè)計(jì)，并且企業(yè)的戰(zhàn)略最后一定要落實(shí)到體系上。原因有二：一是讓企業(yè)的真正被戰(zhàn)略執(zhí)行者理解是 很困難的事情；二是執(zhí)行者即使理解了愿意不愿

22、意遵照 執(zhí)行也是個(gè)很大的問題。這樣就需要企業(yè) 依靠績效考評(píng)體系作為指引與約束。我們從或者說推導(dǎo)的過程來看一下績效考核體系的價(jià)值。首先企業(yè)要做行業(yè)的取舍與選擇， 比如企業(yè)做不做餐飲；如果通過各方面分 析確定了要進(jìn)入，再就要分析如何布局了，這就進(jìn)入執(zhí)行階段了，企業(yè)要根據(jù)自 身的價(jià)值創(chuàng)造能力與行業(yè)競爭關(guān)鍵要素形成戰(zhàn)略點(diǎn)；戰(zhàn)略路線確定后，剩下就是人與組織搭配的問題了，簡單說，就是合適的人做合適的事；最后，以戰(zhàn)略為導(dǎo) 向，設(shè)定企業(yè)相關(guān)的與體系，評(píng)價(jià)體系明確了，企業(yè)自然會(huì)朝著既定邁進(jìn)。總結(jié)：集團(tuán)化戰(zhàn)略執(zhí)行步驟首先企業(yè)要做行業(yè)的取舍與選擇 分析如何布局進(jìn)入執(zhí)行階段 確定戰(zhàn)略路線人與組織搭配 最后，以戰(zhàn)略為導(dǎo)

23、向，設(shè)定企業(yè)相關(guān)的與 體系。企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)中的問題在一個(gè)規(guī)范、 有序的市場環(huán)境中， 企業(yè)要想在競爭中取勝、 要想取得長遠(yuǎn)的 發(fā)展，必須有一套清晰的戰(zhàn)略。 沒有戰(zhàn)略的企業(yè)通常只能著眼于現(xiàn)在， 為短期的 物質(zhì)利益而疲于經(jīng)營， 最終往往落得銷聲匿跡。 戰(zhàn)略定義和決定了企業(yè)的核心競 爭力，使企業(yè)明確自身需要搭建什么樣的架構(gòu)， 需要建設(shè)什么樣的文化， 如何去 吸引和培養(yǎng)人才。 戰(zhàn)略源自組織的使命和遠(yuǎn)景。 只有先明確了組織存在的根本理 由和價(jià)值之所在， 預(yù)見并逐步清晰了組織要達(dá)到的目標(biāo)狀態(tài)， 才能制定出相應(yīng)的 戰(zhàn)略。戰(zhàn)略本身也是一種構(gòu)想， 是對(duì)未來的預(yù)測(cè)， 以及對(duì)現(xiàn)在的指導(dǎo)。 企業(yè)的戰(zhàn)略 構(gòu)想通常形成于企業(yè)

24、的領(lǐng)導(dǎo)者； 他們?cè)诶斫馄髽I(yè)的使命和遠(yuǎn)景的基礎(chǔ)上， 綜合考 慮企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境，以及企業(yè)的現(xiàn)狀，通過一系列非因果決定 的邏輯、非線性思考進(jìn)行戰(zhàn)略分析，從而確定企業(yè)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定出來之后， 就需要考慮如何去落實(shí)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略通常以目標(biāo)的形式表現(xiàn)出來； 因?yàn)槟繕?biāo)是可見的， 便于傳遞和理解， 從 而使企業(yè)所有成員的努力都能夠朝向一個(gè)共同的東西，以實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意 圖。但在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)即使有了一個(gè)好的戰(zhàn)略，并制定出了相應(yīng)的目標(biāo)，也往往 難以落實(shí)， 這樣的例子屢見不鮮， 其原因何在？影響戰(zhàn)略落實(shí)的因素有很多， 包 括外部環(huán)境的變化、企業(yè)成員的素質(zhì)、企業(yè)文化等；而從目標(biāo)本身來看，它能否 得到有

25、效的傳遞， 是戰(zhàn)略能否得以落實(shí)的極為重要的先決條件。 在此我們也就不 難理解，為什么提出的“” （）能夠成為在管理學(xué)歷史上有著深遠(yuǎn)影響意義的概 念了。企業(yè)戰(zhàn)略的案例分析案例一：沃爾瑪1955年，當(dāng)美國著名財(cái)經(jīng)雜志首次推出“”排行榜時(shí)，它尚在孕育之中。 歷經(jīng)數(shù)十年的風(fēng)雨歷程，卻使它在 2002 年、 2003年、 2004 年連續(xù)榮登財(cái)富 “全球 500 強(qiáng)”之首。它就是鑄就“環(huán)球商業(yè)神話” 的美國沃爾瑪零售連鎖集團(tuán)。的輝煌成就令人很難置信它從無到有， 直至獨(dú)霸一方的發(fā)展歷程僅有短短數(shù) 十年。 1940年，的創(chuàng)始人()獲學(xué)士學(xué)位；二戰(zhàn)期間，沃爾頓服役于陸軍情報(bào) 團(tuán)。1950年山姆沃頓在美國阿肯色

26、州本頓威爾鎮(zhèn)，開辦了店名“5- 10美分”的廉價(jià)商店，只是當(dāng)?shù)匾患颐灰娊?jīng)傳的小企業(yè)。 1962年，沃爾瑪公司開辦了 第一家連鎖商店， 1970年建立起第一家，走上了快速發(fā)展之路。1983年，第一家山姆俱樂部建立。 1988 年，第一家沃爾瑪( Supercenter )開設(shè)。 1991 年，沃 爾瑪年銷售額突破 400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù) 1994年 5 月美 國公布的全美分類排行榜， 沃爾瑪 1993年銷售額高達(dá)億美元， 比上一年增長 118 億多，超過了 1992年排名第一位的 () ，雄居全美零售業(yè)榜首。 1995年沃爾瑪持 續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄， 實(shí)現(xiàn)

27、年銷售額 936 億美元，在財(cái)富 雜志 95 美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全 美所有的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。截至 2001 年 4月 15 日，該公司在國內(nèi)外共有 4249家連鎖店，分為、購物 廣場、山姆會(huì)員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實(shí)行。遍布美國、 墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短 幾十年中有如此迅猛的發(fā)展， 不得不說是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。 讓我們看一下沃爾 瑪是怎樣打造這一奇跡的。、以顧客為導(dǎo)向沃爾瑪堅(jiān)信， “顧客第一” 是其成功的精髓。 1985年被美國列為首富， 1992 年美總統(tǒng)自由勛章

28、獲得者，沃爾瑪龐大事業(yè)的締造者山姆沃爾頓這樣說過：“我 們的老板只有一個(gè)， 那就是我們的顧客。 是他付給我們每月的薪水， 只有他有權(quán) 解雇上至的每一個(gè)人。 道理很簡單， 只要他改變一下購物習(xí)慣， 換到別家商店買 東西就是了。”沃爾瑪?shù)臓I業(yè)場所總是醒目地寫著其經(jīng)營信條： “第一條：顧客 永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二條：如有疑問，請(qǐng)參照第一條。”沃爾瑪這種服務(wù)顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號(hào)上， 而且深入到經(jīng)營服 務(wù)行動(dòng)。 沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、 燈光設(shè)計(jì)都為了令顧客更加舒適； 店門口的歡迎 者較其他同行更主動(dòng)熱情； 收銀員一律站立工作以示對(duì)顧客的尊敬； 當(dāng)任何一位 顧客距營業(yè)員3米的時(shí)候，營業(yè)員都必須面向顧客

29、，面露微笑，主動(dòng)打招呼，并 問“有什么需要我效勞的嗎？” 沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到 “這是 他們的商店”，都會(huì)得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客 需要”。正是這事事以顧客為先的點(diǎn)點(diǎn)滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。二、天天低價(jià)沃爾瑪一直特別注重，長期奉行的。沃爾頓的名言是：“一件商品，成本 8 毛，如果標(biāo)價(jià) 1 元，可是銷售數(shù)量卻是元時(shí)的 3 倍，我在一件商品上所賺不多， 但賣多了，我就有利可圖”。所以，沃爾瑪提出了一個(gè)響亮的口號(hào)： “銷售的商 品總是最低的價(jià)格” 。在同類商品中， 沃爾瑪?shù)膬r(jià)格要比最大的競爭對(duì)手之一的 價(jià)格低 5%。然而，維持長期低價(jià)并不是一件

30、輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長 期保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)還得益于其有效的。1、爭取低廉進(jìn)價(jià)。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)直接從工廠進(jìn)貨，其雄厚的 經(jīng)濟(jì)實(shí)力使之具有強(qiáng)大的議價(jià)能力。 更重要的是， 沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、 實(shí) 力強(qiáng)而以肆意損害來增加自身利潤，而是重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān) 系，保護(hù)供應(yīng)商的利益。 沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)超同行。 美國第三大零售商 凱馬特對(duì)供應(yīng)的商品平均 45 天付款，而沃爾瑪僅為平均 29 天付款，大大激發(fā)了 供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價(jià)。2、完善的系統(tǒng)。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖。其獨(dú)特的配送體系， 大大降低了成本，加速了，成為“天

31、天低價(jià)”的最有力的支持。沃爾瑪?shù)难a(bǔ)充存 貨的方法被稱為 “交叉裝卸法” 。這套“不停留送貨” 的供貨系統(tǒng)共包括三部分：高效率的配送中心。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)?配送中心， 配送中心則負(fù)責(zé)完成對(duì)商品的篩選， 包裝和分檢工作。 沃爾瑪?shù)呐渌?中心具有高度現(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品 85都采用機(jī)械處理，這就 大大減少了人工處理商品的費(fèi)用。 同時(shí)，由于購進(jìn)商品數(shù)量龐大， 使自動(dòng)化機(jī)械 設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢(shì)充分顯示。迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)臋C(jī)動(dòng)運(yùn)輸車隊(duì)是其供貨系統(tǒng)的另一無可比擬的優(yōu) 勢(shì)。至 1996 年，沃爾瑪已擁有 30 個(gè)配送中心， 2000多輛運(yùn)貨卡車，保證進(jìn)

32、貨 從倉庫到任何一家商店的時(shí)間不超過 48 小時(shí)，相對(duì)于其他同業(yè)商店平均兩周補(bǔ) 貨一次， 沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補(bǔ)兩次。 快速的送貨， 使沃爾瑪各分店 即使只維持極少存貨也能保持正常銷售， 從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。 由于 這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作，沃爾瑪 85的商品通過自己的配送中心運(yùn)輸， 而凱馬特只有 5，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)囊虼说陀谕袠I(yè)平均銷售成本 23，成 為沃爾瑪全年低價(jià)策略的堅(jiān)實(shí)基石。先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。 巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)墓┴浵到y(tǒng)更 趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用， 使配送中心， 供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形 成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單

33、T各分店訂單匯總T送出訂單” 的整個(gè)流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。3、的。沃爾瑪對(duì)營銷成本的控制非常嚴(yán)格。沃爾瑪?shù)膹V告開支僅相當(dāng)于美 國第二大連鎖店西爾斯的三分之一， 每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬 特高一倍。 沃爾瑪?shù)臓I銷成本僅占銷售額的， 僅為， 而一般美國零售商店這 兩項(xiàng)指標(biāo)的平均值分別高達(dá) 5和 2。這些都使得沃爾瑪實(shí)施低價(jià)策略的實(shí)力 進(jìn)一步加強(qiáng)。三、“一站式”購物新理念在沃爾瑪，消費(fèi)者可以體驗(yàn)“一站式”購物(One Stop Shopping)的新概念 在上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營項(xiàng)目繁多，包括 食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日

34、用百貨、肉類果菜等等。另外，沃爾瑪為方便顧客還設(shè)置了多項(xiàng)特殊的服務(wù)類型：?免費(fèi)停車。例如深圳的山姆店?duì)I業(yè)面積 12000多平方米，有近 400個(gè)免費(fèi)停車位， 而另一家營業(yè)面積達(dá) 17800 多平方米的沃 爾瑪購物廣場也設(shè)有約 150 個(gè)停車位。?沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場，更設(shè)有“山姆 休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點(diǎn)都 給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。? 店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、 照 相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況， 有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險(xiǎn)。? 店內(nèi)設(shè)有闌克施樂文件處理商務(wù)中心， 可為 顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印，工程 圖紙放大縮小，高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)服 務(wù)。?一

35、次購物滿 2000 元或以上，沃爾瑪皆可提 供送貨服務(wù)， 在指定范圍內(nèi)每次 49 元（因 為中不含送貨成本 ） 。?另外，深圳山姆店辦理一切移動(dòng)電腦售機(jī)業(yè) 務(wù)，移動(dòng)局銷售的所有機(jī)型。價(jià)格均比其 他代辦網(wǎng)點(diǎn)便宜 100 元；它還代理銷售潤 訊的通訊產(chǎn)品，代收各類機(jī)型的臺(tái)費(fèi)，各 種中文機(jī)、 數(shù)字機(jī)均比市面其他潤訊網(wǎng)點(diǎn) 便宜 50 元。在店址選擇上， 沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。 在美國， 它的觸 角伸向西爾斯、 凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。 從明尼蘇達(dá)到密西西比， 從南 加州到奧克拉荷馬， 沃爾瑪無所不在。 只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價(jià)商店， 沃爾瑪就在 哪里開業(yè)。四、激勵(lì)員工員工利益與沃爾瑪

36、緊緊相聯(lián)。 除了讓工資獎(jiǎng)金與員工自身的掛鉤外， 沃爾瑪 還實(shí)行職工入股、 等制度。 沃爾瑪?shù)膯T工為合伙人， 堅(jiān)持讓員工從公司的成長中 獲得好處。沃爾瑪?shù)淖畲蠊蓶|是員工分紅組織。 1977年，該基金只有 440 萬美 元，到 1983 年已達(dá) 9850 萬美元，隨著沃爾瑪?shù)某砷L，該基金也不斷增加。 1982 年，沃爾瑪發(fā)給每一位員工的紅利，相當(dāng)于其年薪的。此外，沃爾瑪?shù)膯T工可 以利用扣薪的方式購買公司股票，公司補(bǔ)助 15的價(jià)款。沃爾瑪股票從 80 年代 開始成為的明星，從 1977年到 1987年，上漲了 20 倍，1992年，沃爾瑪公司宣 布自 1971年以來的第 10次一分為二的， 20年的

37、股票回報(bào)高達(dá)近 4000倍。參加 股票購買方案的員工都得到了豐厚的回報(bào)。正因?yàn)槲譅柆斉c員工利益緊密相聯(lián)，沃爾瑪?shù)拿總€(gè)基層店，都掛有這樣的標(biāo)記牌： “今天我們公司的股票價(jià)格，就靠 我們的工作。”員工強(qiáng)烈的和自豪感。沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員（EMPLOYEE',而 是被稱為“合作者（PARTNER”或“同事（ASSOLIATE。”從總裁到營業(yè)員的 每一員工左胸前都佩戴著工作牌,除姓名外更醒目地印著“我們的員工與眾不 同。'為提高,沃爾瑪還設(shè)有一連串獎(jiǎng)勵(lì)辦法,如地區(qū)明星獎(jiǎng),特殊區(qū)域明星榮 譽(yù)榜、銷售競賽獎(jiǎng)、百貨銷售榮譽(yù)、控制損失獎(jiǎng)等。得獎(jiǎng)人的姓名和照片都刊登 在公司刊物 WalM

38、art 世界上。充足的職工培訓(xùn)。沃爾瑪雇傭當(dāng)?shù)厝?給予訓(xùn)練,并鼓勵(lì)他們提出問題。公 司非常重視對(duì)職工的培養(yǎng)和教育, 在總部和各級(jí)商店開設(shè)各類培訓(xùn)班, 利用晚間 上課；并設(shè)有沃爾頓零售學(xué)校、薩姆營運(yùn)學(xué)院等培訓(xùn)組織,專門培養(yǎng)。沃爾瑪還 非常注重提高分店經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力, 并且在做法上別具一格。 沃爾瑪?shù)淖罡吖芾?層不是直接指導(dǎo)每家分店負(fù)責(zé)人該怎樣做生意, 而是要?jiǎng)?chuàng)造一種環(huán)境, 讓分店經(jīng) 理們從市場、從其他分店學(xué)習(xí)這門功課。例如,沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)情報(bào)資訊系統(tǒng),為 分店經(jīng)理提供了有關(guān)的詳細(xì)資料。 此外,沃爾瑪還投資購置了專機(jī), 定期載送各 分店經(jīng)理飛往公司總部, 參觀有關(guān)及的研討會(huì)。 后隨公司規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大

39、又裝置 了衛(wèi)星通訊系統(tǒng), 公司總部經(jīng)常召開, 分店經(jīng)理無須跨出店門便能和其他分店彼 此交換市場信息。 沃爾瑪正是通過其獨(dú)特的培訓(xùn)方法, 長此以往, 迅速提高其員 工的能力和業(yè)務(wù)水平。案例二：春蘭集團(tuán)2002年 12月 30日,“ 2002 中國經(jīng)濟(jì)年度人物'評(píng)選結(jié)果揭曉,主席、陶 建幸榮列其中。主持人在介紹陶建幸時(shí)如是評(píng)論 , “家電、汽車、,昔日的空調(diào) 業(yè)老大在這些毫不相關(guān)的行業(yè)里左右逢源, 這種驚人的適應(yīng)力, 來自企業(yè)強(qiáng)大的 技術(shù)實(shí)力。 2002年,他率領(lǐng)的企業(yè)獲得中國家電綜合排名第一。'與的理念及構(gòu)架“相似'的春蘭,是繼續(xù)向產(chǎn)金結(jié)合的模式靠攏,還是一如既往,繼續(xù)“

40、有 限結(jié)合'？或者改弦易轍,專心從事實(shí)業(yè)？春蘭站在了一個(gè)十字路口。多元化歷程2002年,對(duì)于家電市場來說,慣于打價(jià)格戰(zhàn)的春蘭表現(xiàn)頗為平淡,但對(duì)于 春蘭集團(tuán)而言卻是個(gè)豐收年： 春蘭的中型卡車在國內(nèi)市場的銷售挺進(jìn)三甲, 研制 了 8 年之久的高動(dòng)能鎳氫電池項(xiàng)目也開花結(jié)果。對(duì)于春蘭的這種多元化,許多家電同行認(rèn)為是“叛逆',而陶建幸卻認(rèn)為, 春蘭的發(fā)展模式對(duì)中國的家電行業(yè)有振聾發(fā)聵的意義, 跨不出產(chǎn)業(yè)同心圓, 家電 企業(yè)面臨的只能是競爭越來越殘酷的絕境。春蘭的發(fā)展是從空調(diào)開始的，“沒有空調(diào)，就沒有春蘭”， 陶建幸的這句 話清楚地表達(dá)了春蘭對(duì)空調(diào)產(chǎn)業(yè)運(yùn)作成功的欣慰。從 1989 年春蘭成

41、為中國空調(diào) 市場的老大，市場占有率連續(xù) 6 年在 30以上，到 1994 年，春蘭已成為中國最 大空調(diào)生產(chǎn)基地、世界空調(diào)七強(qiáng)之一。有資料表明， 1994 年，春蘭在當(dāng)時(shí)還只 有單一的空調(diào)產(chǎn)品時(shí)，曾創(chuàng)下過一個(gè)月回籠 20 億元資金的記錄。然而，春蘭沒 有止步于這種欣慰。 1994 年底，春蘭投資 20 多億元興建了年產(chǎn) 100 萬輛摩托車 和 100 萬輛摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)線，邁出了春蘭多元化經(jīng)營的第一步。邁出的這一步當(dāng)時(shí)并沒有為春蘭贏得好評(píng)， 反對(duì)的聲音甚至掩蓋了這樣的創(chuàng) 舉：春蘭一舉進(jìn)入摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)制造領(lǐng)域， 第一次改變了當(dāng)時(shí)中國摩托車企業(yè)以 整車組裝為主的生產(chǎn)模式。19951996年這一階

42、段是春蘭發(fā)展史上的擴(kuò)張期。在此期間，春蘭推出第 一個(gè)五年計(jì)劃“ 100 工程”，確定“立足空調(diào)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，形成多元經(jīng) 營框架”，開始逐步涉足家電、自動(dòng)車、電子和海外產(chǎn)業(yè)。1995年春蘭與合資的無氟冰箱項(xiàng)目啟動(dòng)。到 1996 年底，產(chǎn)品開始陸續(xù)投放 市場。選擇市場上相對(duì)稀缺的無氟冰箱為切入點(diǎn)，與陶建幸1986 年進(jìn)入空調(diào)業(yè)的思路一脈相承。當(dāng)時(shí)他提出“避開大路，占領(lǐng)兩廂”，回避正面強(qiáng)敵，尋找市 場空檔。1997 年 11 月，春蘭以億元接手了已經(jīng)舉步維艱的南京，成立南京春蘭汽車 有限公司。 2001年 3 月份開始投入，氣派的春蘭豪華卡車徹底改寫了中國卡車 的低俗形象，也讓外界對(duì)春蘭的多元

43、化另眼相看。2002年，在中國家電“行業(yè)效益”整體下滑的大背景下，春蘭的多元化之 路越走越寬， 春蘭中型卡車國內(nèi)銷售挺進(jìn)三甲， 已能夠?yàn)榇禾m集團(tuán)貢獻(xiàn) 2 億元的 利潤，春蘭公司成為中國汽車產(chǎn)業(yè)里殺出的一匹黑馬， 也標(biāo)志著春蘭第二個(gè)產(chǎn)業(yè) 支柱汽車產(chǎn)業(yè)初具規(guī)模；年產(chǎn)3萬套高能動(dòng)力鎳氫電池組和3萬輛電動(dòng)自行 車生產(chǎn)線全面投產(chǎn)，標(biāo)志著繼傳統(tǒng)家電產(chǎn)業(yè)、汽車產(chǎn)業(yè)后，春蘭第三個(gè)產(chǎn)業(yè)支 柱正在崛起。當(dāng)然，春蘭的多元化歷程也并非一馬平川。早在 1996 年，他攜百億巨資想 上家庭轎車，但因拿不到準(zhǔn)生證而流產(chǎn)。早在 1997 年，他啟動(dòng)微米集成電路項(xiàng) 目，因不能收購電子部的“ 908工程”而受挫。當(dāng)然，也有他主動(dòng)

44、放棄的， 2000 年以 6 億美元投資進(jìn)入液晶顯示器，全球技術(shù)的瞬息萬變將其擋在門外。但是，家電出身的春蘭最終超越了家電。陶建幸說，春蘭的家電公司，屬于 家電企業(yè)，而春蘭集團(tuán)不是。春蘭現(xiàn)在定位的目標(biāo)就是爭取在二到三四十年內(nèi)， 把春蘭建成一個(gè)世界著名的多元化的公司，讓春蘭成為中國的“”。言必稱 GE陶建幸不僅是之前為數(shù)不多的與面對(duì)面交流過的中國企業(yè)家之一， 而且早在2000年 5 月，陶建幸曾與集團(tuán)總裁衛(wèi)留成、總裁、南航集團(tuán)總裁顏志卿等其他22名中國企業(yè)“國家隊(duì)”的首腦們一起，在 GE “中央黨校”一一位于美國克勞 頓村的GE管理發(fā)展學(xué)院（現(xiàn)已更名為約翰 F 韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)人員發(fā)展中心）“充 電”

45、。從克勞頓村回國后，陶建幸曾經(jīng)一度“言必稱 GE”。陶建幸推崇GE是因?yàn)樗械酱禾m與 GE不乏相同之處。“我和杰克說過， 我們是相似形。他造飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)，我造汽油發(fā)動(dòng)機(jī)；他做工程塑料，我做塑料加 工；他做家電，我也做家電；他們的在 50%左右，我們也在 50%左右。”金盆洗手不與中國大多數(shù)企業(yè)主要依靠工業(yè)利潤進(jìn)行的發(fā)展方式不同， 春蘭的資本積累 一半來自非工業(yè)利潤。“我們前十年走的路，在資本運(yùn)作上做了大文章。”1996年 11月 29 日，在泰州市工作會(huì)議上，陶建幸坦承， “第一，股票我們做了，這是外國大公司最 主要的收入之一； 第二是做外匯， 外匯是國家禁止的， 現(xiàn)在我們也不做了； 第三， 變

46、為；第四，組織企業(yè)上市。”到了 2001年 10 月，陶建幸已明確表示，春蘭已“金盆洗手”，不再，而將 資本運(yùn)作的重點(diǎn)放在、收購高新技術(shù)公司、企業(yè)上市等方面。 “我說的資本運(yùn)作 不是金融投機(jī)，我不是索羅斯。”面對(duì)曾被中國企業(yè)界推崇備至的“產(chǎn)業(yè)與金融結(jié)合”，陶建幸在 2002 年就 斷言：“這種結(jié)合目前在中國不存在。”什么叫“產(chǎn)金結(jié)合”？陶建幸認(rèn)為： “如果所控制的資源對(duì)雙方的互補(bǔ)有什 么影響，這才叫產(chǎn)金結(jié)合。 ”按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)判斷， 春蘭進(jìn)入是產(chǎn)金 “有限結(jié)合” 。 一個(gè)例子是，春蘭曾經(jīng)控股交通銀行泰州分行 60%股份，但在陶建幸看來，這也 只是“有產(chǎn)有金”而已，并沒有做到“產(chǎn)金結(jié)合”。陶建幸的

47、聰明之處，在于春蘭并沒有把“投機(jī)”作為唯一的生財(cái)之道，而是 將所獲得的豐厚利潤反饋于工業(yè)投資，用于，拓展產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，加大技術(shù)投入。正是在春蘭從賺得盆滿缽滿的 20 世紀(jì) 90 年代，春蘭空調(diào)的市場占有率曾連 續(xù)八年雄居國內(nèi)第一，并進(jìn)入了冰箱、洗衣機(jī)、彩電、自動(dòng)車和高能電池領(lǐng)域。國家體改委課題組為此曾三次深入春蘭調(diào)研， 并贊揚(yáng)春蘭： “與資本經(jīng)營有 機(jī)結(jié)合，工業(yè)資本、和相互滲透、相互融通，反過來又成為這一良性循環(huán)機(jī)制的 潤滑劑，這便是春蘭非工業(yè)資本積累的特征之所在。”十字街頭然而，時(shí)移勢(shì)易。 春蘭的主導(dǎo)產(chǎn)品空調(diào)的市場占有率已連續(xù)數(shù)年被擠出前五 名。與此同時(shí)，春蘭集團(tuán)的核心資產(chǎn)上市公司的業(yè)績也大幅下

48、滑。 2002 年， 實(shí)現(xiàn) 1 元，比上一年下降了 %；2003 年，春蘭股份在同比大幅上升 %的情況下， 凈利潤仍下滑 %，僅為元。春蘭卡車是春蘭集團(tuán)近幾年全力打造的。據(jù)了解， 2003 年，春蘭卡車首期 投資已經(jīng)全部收回。 不過據(jù)汽車業(yè)內(nèi)人士介紹， 春蘭卡車銷量雖號(hào)稱位居全國第 三，但它與該行業(yè)的伯仲一汽、二汽相比，無論規(guī)模、實(shí)力還是市場占有率，均 存在很大差距。目前，春蘭將發(fā)展卡車業(yè)的希望寄托在與日本某汽車廠商的合資上， 但迄今 國家發(fā)改委對(duì)該項(xiàng)目仍未批復(fù)。在資本市場， 近兩年春蘭也無大手筆的動(dòng)作。 對(duì)國內(nèi)外企業(yè)的收購兼并， 春 蘭似乎停止了腳步； 陶建幸孜孜以求的要將春蘭的 “幾個(gè)公司

49、” 組織到美國上市 的計(jì)劃，也早已沒有了下文。可喜的是，的“”迄今仍然為零，可見其家底依然 殷實(shí)。“我沒有講一切向GE學(xué)習(xí)，杰克來中國也可能一事無成。”兩年前，陶建 幸如是說。與GE的理念及構(gòu)架“相似”的春蘭，是繼續(xù)向產(chǎn)金結(jié)合的模式靠攏，還是如既往，繼續(xù)“有限結(jié)合”？或者改弦易轍，專心從事實(shí)業(yè)？春蘭站在了一個(gè)十字路口案例三：奧克斯空調(diào)有人把企業(yè)比喻成一只尋找 “奶酪” 的老鼠， 其判斷是否敏銳決定了它能在 市場中分得多少“奶酪”，并能享受多久。把采購環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈拉長，直接尋找 迷宮深處的奶酪，是否能為奧克斯在決勝市場上起到加速度的效果呢？不久前，寧波宣布，其旗下的奧克斯空調(diào)已經(jīng)全面進(jìn)入空調(diào)零配

50、件制造產(chǎn)業(yè)， 把奧克斯空調(diào)的供應(yīng)鏈拉長，實(shí)施除壓縮機(jī)、包裝帶、銘牌等之外的90以上零配件自制。 奧克斯聲稱， 此舉意在嫁接奧克斯成功管理模式， 創(chuàng)造新的利潤空 間。國內(nèi)空調(diào)業(yè)還沒有過如此全面進(jìn)入零配件自制的企業(yè)。 有關(guān)資料表明， 國內(nèi) 空調(diào)企業(yè)零部件的自制率大都在 30以下，而且在零配件采購上，他們都有供 應(yīng)周期長，物流速度慢等劣勢(shì)。全面進(jìn)入“垂直一體化供應(yīng)鏈”，在空調(diào)產(chǎn)業(yè)， 奧克斯還是第一家，但業(yè)界人士仍不免提出質(zhì)疑：奧克斯真的無后顧之虞？企業(yè)這種自供的運(yùn)作模式被稱為 “垂直一體化供應(yīng)鏈” ，在大多數(shù)國家的實(shí) 踐中被證明是行不通的。以汽車行業(yè)為例， 20 世紀(jì)初期，亨利 ?福特就想成為自 給

51、自足的汽車行業(yè)巨頭， 并計(jì)劃發(fā)展世界第一個(gè)公司的聯(lián)合體。 后來，福特在對(duì) 福特王國失敗的分析時(shí)發(fā)現(xiàn)，沒有哪個(gè)廠家能夠自給自足，在這種“大而全”的 企業(yè)垂直一體化的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中， 企業(yè)很難以把主要精力和有限資源放在自己的 上，而是平均分派于企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)中，致使企業(yè)有限資源無法得到合理利用， 企業(yè)核心制造能力得不到最優(yōu)化的分配。 此外，我們還不得不承認(rèn)一個(gè)事實(shí)， 即 便是企業(yè)目前資源比較充盈， 能夠滿足成品制造和零配件產(chǎn)業(yè)的最優(yōu)化分配， 但 在市場變化及整合的過程中， 企業(yè)的就比較低， 而一旦其中一環(huán)受到影響， 出現(xiàn) “黑洞”，就會(huì)迅速波及到相關(guān)鏈上，致使這塊“癰”削掉舍不得，要想治愈又 勢(shì)必要

52、使得企業(yè)整體發(fā)展受阻。資料表明，目前美國的、 福特和通用三大汽車公司中， 利潤率最高的是克萊 斯勒，而它的零配件自給率也最低，只有 30%。通用公司則在當(dāng)今世界公司兼并 和合并之風(fēng)盛行的情況下 , 眾人皆“合”我獨(dú)“分”，通過運(yùn)作上市，把保障零 配件 65以上自給率的巨型零配件廠德爾福分離出去，以提高。無可否認(rèn)，在 上世紀(jì)五六十年代確實(shí)促進(jìn)了零配件的開發(fā)， 保證了零配件的質(zhì)量和供給， 對(duì)通 用公司的發(fā)展起到了重要作用， 但時(shí)代的變化使得這一優(yōu)勢(shì)逐漸變成了劣勢(shì)， 削 弱了通用公司的競爭力。“全力進(jìn)入零配件自給， 我們相信自己能夠成功， 實(shí)踐檢驗(yàn)我們是正確的。 ” 寧波三星集團(tuán)總裁鄭堅(jiān)江自信地說。

53、 看得出來， 無論會(huì)有多少后顧之虞， 奧克斯 全力進(jìn)軍零配件自給的決心絲毫沒有受到影響， 投資近千萬元的塑膠分廠、 兩千 余萬元的“兩器”分廠 （蒸發(fā)器、冷凝器 ） ，都已經(jīng)為奧克斯在硝煙密布的空調(diào)價(jià) 格大戰(zhàn)脫穎而出立下了汗馬功勞。奧克斯介入零配件生產(chǎn)領(lǐng)域，起初有點(diǎn)是被逼出來的。給銅管“逼”的。 1995 年前，奧克斯空調(diào)器上用的銅管，全部依賴外部采 購，供應(yīng)商是余杭和慈溪的兩家配件生產(chǎn)企業(yè)。 當(dāng)時(shí)， 國內(nèi)加工空調(diào)銅管的企業(yè) 還不是很多， 所以盡管這兩家企業(yè)的比較高， 但一到空調(diào)生產(chǎn)旺季， 企業(yè)門口等 待提貨的車輛還是經(jīng)常排到馬路上， 有時(shí)候，各空調(diào)廠家即使出高價(jià)也很難搶到還有一個(gè)值得說明的是

54、， 從近 300 公里外的余杭運(yùn)抵寧波， 有一部分銅管已 因一路顛簸、磕碰而發(fā)生變形。 如果把這部份銅管用于安裝， 對(duì)空調(diào)質(zhì)量的損害 可想而知。求人不如求己。奧克斯想到了自建銅管分廠。奧克斯這樣做的理由有三： 一是公司的另一大主導(dǎo)產(chǎn)品電能表， 95以上的 零配件實(shí)施自制，不但有效降低了成本，提高了品質(zhì)，還避免了被上游廠家“扼 脖子”，這一成功經(jīng)驗(yàn)為什么不可以“嫁接”到空調(diào)制造領(lǐng)域呢?二是空調(diào)市場當(dāng)前正處于上升階段， 提高零配件自制率， 只能是奧克斯高速發(fā)展的 “加速度” 三是奧克斯在資金、技術(shù)、人才等方面都有著充裕的資源。此外，零配件企業(yè) 除了保障自給外， 還必須參與市場化競爭， 即把配件企業(yè)

55、從奧克斯的內(nèi)部鏈條上 “”出去，讓配件企業(yè)同樣在市場的大浪淘沙中接受考驗(yàn)，求生存、求發(fā)展，避免“一家獨(dú)大”的現(xiàn)象出現(xiàn)。 綜合以上理由， 鄭堅(jiān)江認(rèn)為，建配件廠利遠(yuǎn)大于弊， 何樂而不為 ?據(jù)中國家電協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)， 1999 年，我國空調(diào)產(chǎn)量 1250萬臺(tái)，2000年高速增長 到 1826萬臺(tái)，2001年產(chǎn)量高達(dá) 2363萬臺(tái)，增幅接近 30，據(jù)不完全估計(jì)， 2002 年的產(chǎn)量將接近 3000萬臺(tái)。截至 2002年 3月，我國空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)已達(dá) 400多家， 但在 2001 年度，全國空調(diào)市場七大主導(dǎo)品牌的銷量就占去了市場總銷量的， 其中，奧克斯空調(diào)以 90 多萬臺(tái)的銷量名列第六位。 2002 年，奧克斯

56、的目標(biāo)是銷 售 150 萬套，力爭進(jìn)入前四強(qiáng)。有媒體分析，空調(diào)尚沒有穩(wěn)定，各個(gè)企業(yè)將以速 度比拼市場， 企業(yè)對(duì)市場的反應(yīng)速度、 對(duì)用戶需求的滿足程度、 適應(yīng)的變化的能 力，將直接決定一個(gè)企業(yè)的生存能力。鄭堅(jiān)江認(rèn)為，在這樣一個(gè)急劇膨脹的空調(diào)“同質(zhì)化”市場上，奧克斯要想在 大浪淘沙中保持優(yōu)勢(shì)并發(fā)展壯大起來， 就必須以市場和成本為， 市場的優(yōu)勢(shì)來自 規(guī)模和價(jià)格。奧克斯 2002年產(chǎn)量能達(dá)到 300 萬臺(tái)，計(jì)劃在 2005年達(dá)到 500萬臺(tái) 奧克斯倡導(dǎo)優(yōu)質(zhì)平價(jià)的“民牌”空調(diào)，就必須在質(zhì)量和價(jià)格上打破“”，提高， 這也是奧克斯發(fā)展的“助推器”。奧克斯銅管分廠、“兩器”分廠等零配件廠建立以后， 一舉打破質(zhì)

57、量“瓶頸”。 因銅管加工車間和 “兩器” 車間，都建造在離空調(diào)總裝車間不到三四百米外的地 方，供貨極為方便，無須再擔(dān)心因長途運(yùn)輸造成機(jī)械磨損。此外，由于銅管等的 生產(chǎn)被納入了企業(yè)的范圍， 奧克斯還投資 300 萬元引進(jìn)的三維設(shè)計(jì)軟件， 用于在 塑料件、鈑金件、配管等復(fù)雜零配件的設(shè)計(jì)，確保提高產(chǎn)品的一致性和。競爭使得奧克斯明白一個(gè)道理： 有質(zhì)量的增長才叫長肌肉， 沒有質(zhì)量的增長 只是長脂肪，而沒有質(zhì)量的不增長那就是癌癥， 沒有質(zhì)量的負(fù)增長則是死亡。 “要 加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量管理， 就要從上游源頭開始抓起。 我們對(duì)外協(xié)的管理雖然也實(shí)施考 核、競爭、淘汰等多項(xiàng)管理措施，但由于各種客觀原因，總不比自己直接把

58、管理 思路套用到生產(chǎn)上來得直接、有效。”鄭堅(jiān)江說， “對(duì)外協(xié)銅管廠，你可以進(jìn)行 質(zhì)量評(píng)審，可以提出定制要求，一旦質(zhì)量出了問題，還可以追究賠償責(zé)任，但產(chǎn) 品的生產(chǎn)質(zhì)量最終還是得由對(duì)方把關(guān)， 無法做到盡在掌握中。 奧克斯是一家對(duì)消 費(fèi)者負(fù)責(zé)的企業(yè)，樹立百年品牌，自建零配件分廠，做什么，怎么做，按什么標(biāo) 準(zhǔn)做，做得怎么樣，我們?nèi)剂巳挥谛兀袉栴}可以直接糾正，不但有效保證生 產(chǎn)的及時(shí)性，還可以不讓質(zhì)量出一點(diǎn)偏差。沖著這點(diǎn)，上千萬的就值得! ”更大的驚喜來自于成本的降低。 家電業(yè)的制造成本集中在零配件上， 奧克斯 實(shí)施自制，有效打破價(jià)格“瓶頸”。據(jù)奧克斯企質(zhì)辦統(tǒng)計(jì)，除去零配件不說，單 單通過自制，僅銅管成本一項(xiàng)就比外購降低了 25左右。“我可以很自豪地說， 目前奧克斯每一種自制件，成本都比外購低，而且要低得多 ! ”鄭堅(jiān)江舉了空調(diào) 四大件之一“兩器” （ 冷凝器、蒸發(fā)器 ） 的例子：從 2000 年初自建“兩器”分廠 以來，這種關(guān)鍵原