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文檔簡介

1、六西格瑪在中國企業的實施一質量與流程能力的雙重提升胡楠.、八、-刖言【本講重點】質量的概念質量發展的歷史質量的等級第1講質量的發展【本講重點】質量的概念質量發展的歷史質量的等級什么是質量質量的定義1. 在GE6583.186中的定義按照GE6583.186中的定義,質量是“產品、過程或服務滿足規定或潛在要求(或需要)的特征和特性總和”。產品質量應包括滿足對產品功能、壽命、可靠性要求的適用性質量和制造質量。2. 在IS090002000版中的定義在IS090002000版中,質量就是一組固有特性滿足要求的程度。一般以滿足要求的程度來衡量質量的好壞,如果滿足了要求,質量就被評價為比較好;如果不滿足

2、要求,則稱質量比F、-、F-較差3.質量的分類質量可以分成產品、服務、人員和管理等各種質量。其中,產品質量是指滿足產品規范要求的程度;服務質量是指滿足客戶對服務要求的程度;人員質量是指滿足公司對人員素質要求的程度。評價質量的優劣,主要是依據符合要求的程度來判斷。6c戰略與質量的關系6c的含義詳見第4講的有關論述過去對質量的定義強調服從于標準,所以公司都努力使產品符合一定的規格限制。另外,這種對質量的定義往往忽略了一個事實,就是產品或服務只由單個元素組成。即使一個產品或服務只由很少的五個元素組合而成,而且每種元素都服從于標準,但當它們合為一體時卻又很難協調工作。1.6c戰略拓寬了質量的定義不論對

3、于公司還是用戶,質量還包括經濟利益和實際效用。人們認為質量是一種狀態,在這種狀態下,供求雙方被賦予了能對交易關系的任何方面都進行評估的權力。對質量的新定義的關鍵在于獲得“評估權力”在6c的世界里,這種權力是相互的。對公司而言,它意味著公司能合理地期望在利潤最大的基礎上向客戶提供高質量的產品;對客戶而言,它意味著用戶能夠合理地期望以最低的代價來購買最優異的產品和服務。2.6c的目標6c以提高公司的利潤和降低顧客的購買成本為目標。6c以竭盡最大可能地提高利潤的形式為公司提供最大的價值,同時又以用最低的成本購得高質量產品或最優質服務的方式來為用戶提供最大的價值。它是一種商業戰略和哲學,它基于一個理念

4、:公司可以借助于減少生產和交易流程中的缺陷來獲得最強大的競爭優勢。在6c的大框架下,任何阻礙或抑制流程和服務的事物都是缺陷。例如,一名機械操作手偶爾的換檔失敗,即使并沒有導致產品出現質量問題,也是對生產流程的一個負面影響。案例】1987年摩托羅拉公司為了減少廢品,降低提高產量所需要的投入質量成本,率先采取了6c管理戰略,為公司帶來了數十億美元的收入;1992年霍尼威爾公司(過去的聯信公司),把6c作為主要的運營戰略之一,使得公司的股票在近10年內成倍地增長,而且大大提高了公司的生產能力。1995年,通用電氣公司開始在公司內部全面推廣6c戰略,從根本上徹底地改變了公司的企業文化,不僅使公司得到了

5、上百億美元的回報,而且為通用電氣公司向新世紀的邁進,奠定了堅實的基礎。用杰克韋爾奇的話來說,6c是通用電氣公司有史以來一項最重要和影響最深遠的戰略舉措,它的實施教會了公司全體工作人員一種重新思考問題的方式。現在越來越多的企業,尤其是位居世界500強的企業,都已經開始實施6c戰略,例如花旗銀行、柯達、西門子等。6c的實施,為這些公司帶來了豐厚的利潤和其它的各種高效益。質量發展的歷史從數量到質量1重數量的時代第二次世界大戰之后相當長的一段時間內,是一個重數量的時代。當時的觀點是以生產為導向。企業生產出什么樣的產品,顧客就購買什么樣的產品,顧客基本上沒有太多的選擇余地。在這種情況下,企業主要考慮的是

6、如何盡最大可能地使生產規模擴大,以求得更大的利潤。例如福特汽車,它發明了專業化的生產,其主要目的是強調提高生產效率而不是強調質量。在這一階段,企業生產強調的是數量而不是質量。體現在銷售上,競爭往往是通過價格來競爭,而不是靠質量的優異來取勝。2重質量的時代20世紀70年代以來,隨著經濟的進一步迅猛發展,同行業的企業之間的競爭越來越激烈,產品在市場上的競爭,逐步由價格競爭轉為質量競爭。產品種類的豐富,使得消費者選擇產品的余地增加了,消費者更愿意接受價廉物美的產品,產品質量的重要性逐漸得到了企業的重視。一家企業的產品質量能否滿足顧客的需要,直接影響著企業的效益。質量低劣的產品很難在激烈的市場競爭中生

7、存。質量是產品的生命,也是企業的生命。質量的發展1數量管理和全面質量管理之間的差異日本企業生產的產品以高質量的優勢進入了美國市場第二次世界大戰后,以美國制造業為代表,一貫奉行的是數量管理。美國企業生產的高質量的產品由于成本高昂,因此價格昂貴。而日本接受了全面質量管理的觀點,在企業中全面地推行全面質量管理,大幅度地提高了產品的競爭力。最后,日本產品依靠低成本、低價格和高質量的優勢,全面地進入了美國市場。此時,美國企業才不得不認識到全面質量管理的重要性,并開始研究、推行全面質量管理,以提高企業的競爭力。全面質量管理是一種新型的質量管理方式與數量管理相比,全面質量管理是一種新型的質量管理方式。它通常

8、被表述為企業全體員工和有關部門同心協力,綜合運用管理技術、專業技術和科學方法,經濟地開發、研制、生產和銷售客戶滿意的產品及服務的管理活動。數量管理與全面質量管理之間的區別數量管理與全面質量管理在管理方式上的差異具體見表1-1。表1-1數量管理與全面質量管理的比較考慮因素數量管理全面質量管理導向以生產為導向以客戶需求為導向成本基本不考慮成本低成本強調強調效率和規模強調質量質量與價格高質量就要求高價格高質量,但價格低廉產品競爭力產品競爭力差產品競爭力強2如何進行全面質量管理全面質量管理的核心內容全面質量管理主要強調的是以客戶為導向、全員參與和持續不斷地改進。客戶需要什么產品,企業就生產什么產品,一

9、切都按照客戶的需求進行生產。質量是所有員工的責任,包括制造、研發、服務、銷售等各部門以及企業的領導,全體員工都應被要求參與質量改進活動。此外,公司要在質量管理上不斷地追求更高的目標和進行改進。公司的全體員工明確了全面質量管理的要求之后,最重要的是通過什么方法來達到這些要求。6c正是在全面質量管理發展的背景下應運而生的。一些企業在以前的基礎上,不斷地摸索著新的有效的管理方法,逐步總結出了6c的管理方法。全面質呈告理的核心內客:以客戶需求尢導向全員參與持換地改進不斷擴大的質量概念目前質量的概念在不斷地擴大。過去的質量概念是能滿足規范的要求,而現在僅僅滿足規范的要求是遠遠不夠的,還需要讓客戶滿意,甚

10、至還要讓客戶達到愉悅,這就是質量不斷地向更高層次發展的體現。以生產一支筆為例,過去可能只需要按照規范,滿足顏色、尺寸和能使用等方面的要求就可以了,但隨著質量概念的發展,較高的要求是讓顧客在使用筆時覺得好用,發展到更高的層次后,有些顧客可能就喜歡用“英雄”品牌的筆,因為顧客在使用過程中逐步偏愛這種筆,覺得使用起來感覺愉悅。【案例】胡先生有一次居住在香港的一家五星級酒店香格里拉飯店。在這家飯店中有洗衣的服務項目。當時胡先生的襯衫掉了一粒扣子,胡先生外出時只能用領帶遮住。后來,飯店服務生幫他洗完襯衫,并把衣服送回來。胡先生發現,掉的扣子已經被縫上了。由于襯衫的扣子是特制的,無法找其它扣子來代替,飯店

11、服務生將胡先生襯衫下面的扣子拆下來,縫到上面的位置。這樣既美觀,又不影響襯衣的穿著,胡先生以后出去時不再需要用領帶來遮擋了。這件事給胡先生留下了非常深刻的印象,對飯店的服務覺得非常滿意和愉快。這就叫客戶的高興或愉快,超出了客戶的期望,正好又滿足了客戶的要求。【自檢】根據你的觀察,你所在公司的產品質量的發展經歷了哪幾個層次?并請你談談對數量管理和全面質量管理的理解。見參考答案11質量的等級質量的四個等級通過調查日本、歐調查發現:質而且客戶對公司麥肯錫公司曾針對汽車制造行業中質量管理方面的情況做過一個調查。洲和美國的汽車行業來研究質量管理在這些公司的差別以及對公司造成的影響量管理與公司的盈利密切相

12、關,質量管理好的公司的盈利狀況也相應的良好,也較為滿意。根據質量管理水平的高低,麥肯錫公司將這些公司分為四個檔次:一級水平稱為檢查,級水平稱為保證,三級水平稱為預防,四級水平稱為完美。如圖11所示1第一級別:檢查檢查就是指僅僅通過檢驗等程序來保證產品的質量。產品生產出來以后,由專業的檢驗員根據既定的規范核查產品是否滿足要求。這一級別的公司將質量的好壞完全交給了質量控制部門,管理水平很低。2第二級別:保證保證是指早在產品生產過程中就已開始注意保證產品的質量,質量目標由生產部門來實現。在生產過程中就開始關注工藝和流程,質量管理的著重點放在制造領域。3第三級別:預防實際上,產品設計與生產工藝是相互影

13、響的。這一級別的企業在產品設計時,就已經考慮到設計對生產的影響,出現了面向客戶的特征。第三級別由于加強了工序的控制,生產過程處于受控狀態,因而能相應地大幅度降低質量成本并提高了產品的質量。4第四級別:完美在第四級別的企業中,質量受到極大的關注。質量是每一位員工的責任,每位員工都在竭盡全力地尋求提高質量的途經,并且產品始終如一地面向外部客戶,最大限度地優化了產品生產的各個流程。第四級開始靠近全面質量管理所提出來要求,每位員工對質量都負有責任各等級的特點在檢查、保證、預防和完美這四個級別中,處于檢查級別的企業質量管理水平最低,處于完美級別的企業質量管理水平最高。在最高的級別中,企業的生產完全以客戶

14、需求為導向,員參與,不斷地追求產品質量和服務的提高。各級別的差別比較詳見表1-2。表1-2質量管理水平的各級別比較等級名稱特點層次高低檢杳通過生產后的檢查來保證質量,質量控第一級制完全交托質量檢查部門。設計產品和別,質量生產過程中沒有考慮質量,研發與生產管理水完全脫節。平很低質量控制方式完全被動,質量無法保證。保證開始出現質量目標,質量目標主要通過第二級生產部門來實現。開始測量生產工藝流別,質量程的穩定性,質量的著重點控制在制造管理水領域。平較低沒有考慮產品設計與生產工藝之間的影響,這一級別的產品質量還是難以更好地得到保證。預防早在產品設計的同時,就已考慮對生產第三級工藝的影響,開始出現面向客

15、戶的特征,別,質量生產過程處于受控狀態。管理水開始與供應商緊密配合,從半成品層次平一般就嚴格地控制產品的質量。成本大幅度降低,質量提高。完美全員參與,質量好壞與每一位員工的責第四級任都緊密地互相聯系。別,質量追求卓越,每位員工都尋求提咼質量的管理水途徑,以使客戶滿意。平較高完全面向外部客戶,最大限度地優化流程,根據客戶的需要來提供優質的產品和服務,主動地提高質量。【本講小結】在本講中主要介紹了質量的概念和發展以及質量管理的四個層次。質量就是一組固有特性滿足要求的程度,具體地細分有產品質量、服務質量等。質量的好壞是根據產品或服務是否能較好地滿足顧客的需求來決定。企業對產品的生產由重數量逐步發展到

16、重質量。企業的質量管理水平分為四個級別:第一級別為檢查;第二級別為保證;第三級別為預防;第四級別則是完美。企業質量管理水平所處層次的不同,勢必會造成企業的產品質量和服務質量自然就不一樣,其核心競爭力也相應的就不一樣。【心得體會】.、八、-刖言【本講重點】粗放管理的特征精細管理的特征實現從粗放管理到精細管理的轉變第2講粗放管理和精細管理【本講重點】粗放管理的特征精細管理的特征實現從粗放管理到精細管理的轉變廣圭臂厚是一種理念和哲學上的禍穌和鉅律,它能把所有這些都蔚入一種人伯罷歐賞和逵用的忻#文比.粗放管理和精細管理的比較粗放管理的特征過去的很多企業(甚至目前的部分企業)在管理中采用粗放管理的形式,

17、使得企業的生產粗枚管理閥轉征匕卜追求由投就和需求拉動的規模贈長粗枚管理閥轉征匕卜追求由投就和需求拉動的規模贈長效率、產品質量和服務都無法提高。粗放管理的特征具體表現為以下幾個方面:熱衷于哲學層號上管理思路和經營戰略的恿琴A養理實踐中的形式主義:管理淳于表面化A管理停留在差不釘的層浚1追求由投資和需求所拉動的規模增長粗放管理追求由投資和需求所拉動規模的增長,而不是有計劃、長足的發展。在我國,隨著從計劃經濟向市場經濟的轉變,市場需求迅速增大。很多國有企業憑借其得天獨厚的條件而迅速發展壯大。其中有些國有企業的員工甚至能從十幾個人發展到幾千人,銷售收入在兩三年內就能急劇擴展到十多個億。但隨著市場的逐漸

18、飽和以及市場競爭的日趨激烈,這些企業由于缺乏長期規劃而很快衰敗了,這就是粗放型管理企業的明顯特征。2熱衷于哲學層次上的管理思路和經營戰略的思考粗放型管理的另一個重要特征是企業領導層熱衷于哲學層次上的管理思路和經營戰略的思考。將精力過度集中于空泛、高深的理論之上,而十分缺乏對具體管理方法的研究,企業缺乏行之有效、可操作性強的管理思想。例如,很多企業的高層領導者比較樂意探討如何從孫子兵法和易經等古代文學巨著中獲取管理企業的靈感。3管理實踐中的形式主義粗放型管理在管理實踐過程中經常出現形式主義。很多企業往往片面地追求建立自己的企業文化,例如“質量重于泰山”等口號,而實際上卻并不實行。質量管理雖然是公

19、司管理的一個非常重要的方面,但不是公司管理的所有方面。企業抓質量時,質量重于泰山;抓安全時,安全重于泰山;抓增長時,則又增長重于泰山,這些都是形式主義,沒有太多的實際意義。4管理浮于表面化管理浮于表面化是粗放管理中的常見現象。很多中國企業的硬件設施與國外企業相比一點也不差,如國內很多企業建立了最先進的信息管理系統,但是服務質量卻無法與國外企業相提并論。與軟件相比,硬件就是表面化管理,表面上看似乎已達到世界一流水平,但實際在軟件管理上卻沒有達到國外同行的水平。簡單地說,成本與效率之間不成正比,企業競爭力依舊沒有實質性的提高。5管理停留在“差不多”的層次粗放管理充其量也不過是一種“差不多”的管理,

20、而根本談不上是準確、科學的管理。很多企業領導張口就是企業將實現10%的增長,但實際上卻沒有任何有說服力的依據。這種“差不多”的管理在措辭中往往帶有差不多、大概等字樣。企業在進行質量管理時,常常自我感覺良好,而實際上卻對產品合格率、每道工序的能力和成本等情況如何都知之甚少。粗放管理在實際上是一種短暫的管理,企業事先并沒有進行足夠的長期規劃,企業政策往往是朝令夕改,不穩定性極大,抗風險能力低下。粗放管理不利于企業的長期發展。精細管理的特征隨著市場競爭的日趨激烈和企業對管理認識的不斷深入,越來越多的企業意識到粗放管理的諸多弊端和對企業的不良后果,紛紛向更為科學、有效的精細管理方式轉變。精細管理是-種

21、高效、節約的企業管理方式,它具有以下特征:1以建立完美的流程為中心,強調不斷地改善國內與國外的市場存在著本質的差別。我國經濟體制從計劃經濟過渡到市場經濟之后,市場需求急劇地增大,為國內企業迅速成長創造了良好的機遇。企業迅速成長后,應當清醒地認清現實,抓住機會以加強對企業的管理,使管理精細化、節約化。像通用電氣這樣的公司經歷了世界大戰,企業都沒有垮掉,這正是精細化管理增強了企業抵御強勁風險的能力。對于一家完全靠需求而發展起來的企業來說,當企業達到一定規模而需求開始下降時,企業不可避免地勢必會陷入困境。企業應隨著不斷變化的外部環境而相應地也隨之而變化,以建立完美的流程為中心,強調不斷地改善,降低外

22、界環境變化對企業發展所造成的影響。2. 強調數量化、精確性精細化管理強調數量化和精確性。在這樣的背景下,嚴謹成為了一種習慣性的行為。管理者對成本情況、材料來源和增長趨勢等方面的因素都必須有充分的了解和足夠的依據來支撐自己的判斷。強調各類數據的重要性、準確性,將管理數量化并提高管理的精確性作為企業管理的目標。產品的高質量不是靠企業夸夸其談所吹出來的,而是要通過具體的指標來體現。精細管理不再像粗放型管理那樣采用“差不多”的說法,而更多的是要依靠嚴謹的行為。精細管理通過對數據的分析研究,來確定具體如何操作。3. 關注企業的財務狀況實行精細化管理的企業,十分關注企業的財務狀況,尤其是成本和各個重要的周

23、轉指標。公司關注企業的財務指標、收入、成本、禾U潤和資金周轉等狀況。提高產品質量是為了最大限度地能使客戶滿意,銷售是為了增加公司的收入,公司不能為了改進質量而改進質量,而應想盡各種辦法地盡量降低成本,提高生產力,進而改善企業的財務狀況。通用電氣采用6c的戰略,是因為它提高了公司的生產力,它能給公司帶來價值,為股東帶來價值。歸根結底,對企業來說,最重要的是財務。采用什么樣的管理,主要看它是否能為企業帶來價值。4強調對領導力的建設人出精細管理強調對領導力的建設,精細管理能很有成效地幫助企業建立學習型的組織。生以后,首先是生存,快速的成長,長大以后開始學習,開始關注自身的健康情況以及個人的發展前景。

24、企業和人一樣,也必須有自己學習的能力,從自己失敗的教訓中吸取經驗,從而求得進一步的成長。因此,強調對領導力的建設,建立學習型組織也是精細管理的一個重要特征表2-1粗放管理和精細管理的主要差異粗放管理精細管理管理形式簡單、粗略管理集約化、經濟化缺乏長期的發展規劃,管理長期規劃企業發展,管理有所側重咼度不穩定性占八、管理浮于表面化管理深入、到位管理目標混亂不清晰管理目標明確,十分關注財務狀況“差不多”現象嚴重缺乏嚴強調指標化、數量化、精確化謹的態度效率低下,企業競爭力不高效率咼,競爭力強【案例】日本的歐姆龍公司,主要的產品是繼電器。進入這家公司在上海的工廠可以發現,所有的標識非常清楚,不合格的繼電

25、器按照順序碼放在小盒子里,擱在紅線區域之內。在生產過程中,有一道焊接工序:將繼電器放在焊接液中,兩秒鐘之后取出。為了準確控制焊接所需最佳時間,特意設置了一只表,兩秒鐘后自動報時。所有產品的生產過程把握都非常準確,環境整潔有序,這就是制造業中的精細化管理。在美國的霍尼威爾公司,每一位員工都有自己的年度目標,部門也有部門的年度目標,這些目標都已經被量化。這樣,從公司總的目標,精細化到每一位員工都有自己的目標。霍尼威爾公司的產品的交貨期不是以天數計算,而是以小時來計算。例如,一批貨物下午四點鐘必須要到達報稅倉庫,因為要準時裝上五點鐘起飛的飛機飛往歐洲。這就要求所有的成品在兩點鐘前必須到達公司的成品庫

26、,三點鐘裝上卡車,四點鐘到達報稅倉庫,五點鐘飛往歐洲,第二天該公司所組裝的產品就能及時地直接出現在市場上。目前,很多跨國公司的精細化管理已經到達了十分細致的地步。與其它企業相比,跨國公司的產品是一樣的,但是管理卻不一樣,所以企業的利潤也大不一樣。【自檢】中國的CEO和國外的CEO都肩負著一種共同的責任:怎樣才能讓企業不斷地迅速發展和壯大。但是通過交談會發現,中國的CEO一般都往往喜歡談論比較大的戰略方向,包括如何重組、并購、使用謀略等各種方法以取得勝利;而國外的CEO,一般會談股票價格是多少、明年要實現百分之幾的增長、采取怎樣的具體舉措、成本要降到多少。(1)通過閱讀上面的文字,你覺得中國CE

27、O和國外CEO的差異主要體現在哪些方面?(2)試用粗放管理和精細管理的觀點來分析上述差異見參考答案2-1為什么要向精細管理過渡為計去要向精細管理過渡:卜啓烈的市場競爭題于咸熟和篁臬的涓費萍庫的誕生趨于咸熟用投資者和公司閔監管機制1. 激烈的市場競爭隨著中國市場經濟體制的確立和完善,企業的數量越來越多,同一類型的產品自然也相應的越來越多,市場競爭日益加劇。粗放型的管理已經不能再適應激烈的市場競爭,這在客觀上要求企業的管理必須轉型。此外,隨著中國加入世界貿易組織(WTO),國際之間的競爭也更加激烈,國內企業在面對本地競爭的同時,還要接受國外跨國公司的更大的挑戰。國外公司在管理上更是十分嚴格,如果我

28、國的企業想在競爭中占據主動,更應嚴格要求企業管理必須改變粗放管理的模式,實現向精細管理的過渡。例如在中國國內市場上目前充斥的外國品牌的洗發水就是一個慘痛的教訓。2. 趨于成熟和復雜的消費群體的誕生趨于成熟和復雜的消費群體的誕生,也迫使企業管理必須向精細管理轉型。現在的消費者群體不像計劃經濟年代那樣,有商品就買。由于產品種類越來越豐富,顧客可供選擇的余地越來越大,顧客心理日趨成熟。顧客的要求越來越復雜,甚至還有個性化的趨勢。例如現在的牙膏品種越來越多,分別針對老人、兒童或者婦女的不同要求而各自專門設計生產。現在已經很難想象過去全國只用單一的“中華”牌牙膏的那種沒有競爭的“和平”景象了。因此,企業

29、為了生存,為了符合顧客的需要,不得不向精細管理轉變。3趨于成熟的投資者和公司的監管機制趨于成熟的投資者和公司的監管機制,也都迫切要求企業進行精細化管理。在計劃經濟年代,企業都是政府和國家的企業,企業是好是壞與個人的關系不大。而現在的很多企業是民營企業和外資企業,這些企業必須要對投資的股東負責。股東追求的是投資回報和企業的經濟效益,他們需要準確的數字來衡量企業的經營狀況,“差不多”之類的估計無法滿足他們的要求。股東真正關心的是回報率、銷售收入、成本和利潤。因此企業管理必做于細,企業需要新的管理思維和邏輯,要從粗放管理邁向精細管理。【自檢】根據你的體會,你所在企業的管理層次目前處于哪個層次?(粗放

30、、精細或兩者兼而有之)。請結合自身的實踐經驗,談談目前企業存在的從粗放到精細的管理轉變壓力,你打算采用哪些措施來實現企業管理的轉型。【本講小結】本講主要分析了粗放和精細這兩種管理的特征,以及管理方式的差異。粗放管理追求由投資帶動和需求拉動的規模的增長,熱衷于哲學層次上的管理思路的思考,管理過程中形式主義嚴重,沒有具體的量化指標來精確衡量企業狀態;精細管理強調持續不斷地改善,強調數量化和精確化,十分關注企業的財務狀況,強調企業的領導力和學習型組織的建設。目前國內企業存在著從粗放管理到精細管理轉變的現實壓力,企業應認識到轉變管理方式的必要性和迫切性。【心得體會】第3講公司流程管理【本講重點】流程及

31、流程管理的概念進行流程管理的必要性公司流程管理的具體實施什么是流程1流程的定義流程(process)的定義是:一個或一系列有規律的行動,這些行動以確定的方式發生或執行,導致特定結果的出現一一單個或一系列連續的操作。簡單地說,流程就是將輸入轉化為輸出的一系列活動。公司所從事的幾乎所有活動都包括一個流程。流程是單個或一組活動,先獲取輸入,再向內部或外部用戶提供輸出。不管公司規模的大小,它每天都利用成千上萬的流程創造產品和服務。企業流程有很多種類,包括生產、交易、銷售和招聘等各種流程。生產流程是指依靠機器生產,對原材料進行物理加工,并把最終產品交付外部用戶的過程。它不包括貨運、配送或促銷等各種過程。

32、交易流程則為生產流程提供支持,或者也可能作為一個獨立、單一的流程而存在,例如訂購原材料,整理工資單或處理客戶訂單等。2. 流程的三個基本要素圖3-1流程的三個基本要素示意圖流程具有三個基本要素:輸入、活動和輸出。輸入情況會影響輸出情況,輸出的是令客戶滿意的方式,輸出的時間要盡可能的越短越好。如果要讓客戶滿意,即客戶得到一個滿意的輸出,人們就必須有好的輸入和活動的方式。通過調整輸入和活動的方式,就可以擁有好的輸出了,這是一個完整的流程,流程是企業進行具體管理的著眼點。3. 常見流程舉例人們已經知道,流程是指將輸入轉化為輸出的一系列活動。通俗地講,流程就是做事的步驟,第一步干什么,第二步接著干什么

33、。每個流程都可以用流程圖將整個過程清晰地表示出來。從生病到康復的流程圖例如:生病了要去醫院看病,就構成了如圖3-2所示的流程圖圖3-2從生病到康復流程圖某企業的設備維修流程圖又如:某企業的維修流程如圖3-3所示。該流程通過相關的五項活動,修復了顧客設備的故障,恢復其原有的功能。圖3-3設備維修服務流程圖【自檢】請根據你理發的經歷,分析理發的整個流程,并以流程圖的形式畫在下面的方框中見參考答案3-1公司的流程管理為什么要進行流程管理企業是一個從投入到產出的轉換系統,它將多種輸入轉換為多種輸出,如將原材料、半成品等經過生產轉換成對顧客有價值的產品或服務。這種轉變過程實際上就是一個大的流程。因此有必

34、要加強對公司的流程管理,其原因主要有以下兩點:1公司的產品或服務要通過流程來實現流程控制是公司整體功能中最重要的部分,因為只有抓好每一個細節,才能取得良好的結果。在精細管理中,只有每位員工和每個部門都盡職盡責,公司才會有較好的經濟效益。因此,公司必須將著眼點放在流程管理上。流程是連接企業生產和客戶需求的紐帶,流程的輸出來自于客戶的需求和公司的目標,人、資金和材料等方面的輸入通過某些步驟轉化為輸出。低成本輸入,高質量輸出,需要通過一系列的流程來實現,如果沒有流程,材料永遠無法成為產品。圖3-4流程是紐帶2. 流程的好壞直接影響著產品或服務的質量產品或服務需要通過一系列的流程來實現,公司產品和服務

35、的優劣差異體現在顧客的滿意程度上。通常各公司的流程都有所差別,造成的結果可能完全不同。成功的公司,其贏得顧客好評的原因往往就是對細節問題的重視。細節問題一點兒也不能馬虎,其產品的合格率或服務的滿意度自然要比一般的公司要好得多。因此,流程控制的好壞是衡量公司管理水平的一個最佳的標準。關注細節,流程控制得好的公司,其管理水平一般也必然比較高【案例】中國的空調企業海爾公司的產品和服務質量享譽海內外。消費者對海爾公司的滿意度比較高,究其原因,是海爾公司的上門服務流程做得好。顧客購買海爾空調后,就可以與公司預約時間,海爾公司會主動地派人上門安裝。服務人員進門后的第一件事是換鞋套,然后檢查空調配件是否齊全

36、,接著才去安裝空調。安裝完空調后,用水平尺測量是否安裝平齊了。并且還會詢問顧客對服務是否滿意,請顧客填寫相應的調查表,直到顧客完全滿意后才離去。這是海爾公司上門服務流程的完整過程。相比較而言,其它的很多公司卻不注重這些細節。服務人員進門不穿鞋套,安裝時也不注意衛生,安裝以后話也不說就走人。其它公司的流程差就差在這三點細節上,導致了做事的結果就完全不一樣了,所以一家公司的管理水平的高低往往正體現在流程的細節上公司各部門協作過程中的常見問題一家公司是由多個部門所組成的,公司在具體事務的運作上,不可避免地要涉及到員工與員工之間、部門與部門之間的協同配合。在這些流程中,最常見的問題是不同部門之間如何更

37、好地相互配合,如何共同實現公司制訂的目標。1常見問題熬n協作過程中的常貝間題:卜分工不明確:存在部門的本位主義A有令不行,人洛大于袪治很多公司在體制上存在職責上的重疊以及職責不明確的問題。沒有明確界定各部門之間的權限,導致處理事務時出現互相推諉、扯皮的現象。此外,不同部門中存在著部門的本位主義。在處理公司事務時,只考慮本部門的利益而缺乏全局觀念。2產生的根源產生以上問題的根源在于公司的組織結構。公司按照功能劃分為銷售、制造、服務和人力資源等各個部門。這樣的劃分方法對于提高公司的效率顯然是合理的。銷售部做好銷售業務,制造部做好生產工作,而總體上加以協調,這一體系被稱為命令執行制體系,是一種直線型

38、的思維。在直線型思維的主導下,各部門各管各的,從而不可避免地在不同部門之間產生了壁壘,通常被稱為邊界。直線型思維的致命缺陷在于將過多精力消耗在公司內部的爭吵之中,而恰好忘了客戶的需求這一件最重要的事情,最終導致客戶的不滿意。3. 解決的方法為了更好地滿足客戶的需求,保證整個“戰役”的勝利,必須“犧牲”一些局部的利益。在這種情況下,直線型的縱向思維是不足以解決問題的,應該更多地采用橫向思維,通過控制流程而將各個部門密切地串聯起來,盯住供應商和客戶,從而較好地滿足客戶的需求。現在的企業內部,已經到了環環相扣的地步,已經是一個完整的系統,不再是單個部門的問題,而是系統化的問題。從系統方面著眼,每一個

39、人的工作都會影響到別人,同時自己的工作又受別人工作結果的影響。因此,人們需要從過去的直線性思維,變成系統性思維;從過去的縱向思維變成橫向思維。如何進行流程管理公司需要管理的流程很多,包括銷售、采購、研發、制造、服務、人力資源和財務等各種流程。如何改進這些流程,使得這些流程更有效率,是一個很值得研究的課題。流程改進分為五個主要步驟:1. 定義核心業務流程首先要定義企業的核心業務流程,并且要使之標準化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治的公司,公司的運作過度地依賴于領導者的個人能力。國外的公司如通用電氣公司在韋爾奇離職后,由于有基礎流程作為保障,因此公司能依舊照常運作。而國內的很多企業由于沒有

40、定義核心業務流程,無法做到這一點。因此,企業必須對核心業務流程進行有效的定義,形成標準化的文件。如果沒有形成文件,一個過程只能停留在某個人的記憶水平上,經驗教訓沒有積累和分享,公司很有可能一遍又一遍不斷地重復著同樣的錯誤。2. 衡量階段流程改進的第二個階段是衡量階段。在第一個階段中,將核心流程定義清楚,形成了標準化的文件。但是流程的好壞和運作情況需要通過測量的結果來檢驗,要用量化的方法去測量流程的狀況。3. 分析得出流程運行情況的測量結果后,應對結果進行認真的分析,找到影響流程的根本原因,從而確定流程進一步改進的方向。例如如果制造流程的分析結果不理想,那么公司流程改進的方向就應首先集中在制造流

41、程上。4. 實施改進改進的目的是為供需雙方提供更多的利益。改進既要考慮企業自身的利益,又要滿足顧客的利益。改進的結果必須使活動和過程的效益和效率都得到很大提高。改進的性質是創造性的,以創造性的思維方式或措施,使流程獲得有益的改變。只有流程經過定義、測量、分析后,才能更有效地進行改進。許多企業試圖在前三個步驟沒有完成的狀況下就貿然地實施改進,這樣做是不可取的。即使能取得一時的成績,但過后勢必又會回到原來的狀態。5控制控制就是按照事先規定的控制計劃和依據既定的標準對流程進行連續監控,隨時發現和評價偏差,及時地采取糾正措施,消除偶發性缺陷,使流程恢復到正常狀態。例如,質量控制的任務是維持規定的質量水

42、平。【自檢】某公司的銷售部門來了一位業務能力很強的部門經理,他具有豐富的經驗。這位經理來之后,身體力行地將整個部門都帶動了起來,一時之間,公司取得了很大的業績。但是,沒過多久,這位經理就離開了銷售部門,結果公司又回到了原來的狀態。讀完上述案例,你認為該公司的失敗原因是什么?在流程改進中忽略了哪些環節?見參考答案32【本講小結】流程是指將輸入轉化為輸出的一系列的活動。流程具有三個基本要素:輸入、活動和輸出。其中,輸入情況會影響輸出情況,輸出結果應該讓客戶感到滿意。流程是企業進行具體管理的著眼點。企業流程包括生產、交易、銷售和招聘等各種流程。本講除講述流程的含義外,還分析了公司進行流程管理的必要性

43、,以及進行流程改進的五個主要步驟:定義核心業務流程、衡量、分析、實施改進和控制。心得體會】第4講六西格瑪:一種流程的衡量方法【本講重點】6c起源于摩托羅拉公司1執行總裁拍案而起對6c的尋求要追溯到1979年的摩托羅拉公司。摩托羅拉公司曾經以為美國航天事業特別是阿波羅號登月作出杰出貢獻而自豪。但是,摩托羅拉發現,它的產品需經過多次返修才能合格,這樣一來造成了成本的極大提高。在一次管理會議上,執行總裁ArtSundry拍案而起:“摩托羅拉真正的問題是我們的產品質量低劣!”Sundry的宣言導致了一個驚人發現:在制造任何產品時,高質量和低成本之間存在至關重要的聯系。2成立專門研究小組當時,摩托羅拉專

44、門成立了一個小組來研究提高流程能力的方法,以達到既降低成本,又能提高產品質量的目的。小組領導者是麥克,他和同事們經過一系列的研究,發明了6c的方法。6c方法能卓有成效地提高流程效率并能夠避免一些錯誤。后來麥克自己創辦了美國的6c大學,專門為其它公司提供咨詢服務。3廣泛運用于各個領域隨著摩托羅拉公司殘次品的減少和制造時間的節省,公司也開始從6c的概念中獲取了巨大的財務回報。公司用低廉的成本換來高質量的產品和更高的客戶滿意度。到1993年,摩托羅拉公司的大部分制造領域幾乎都達到了6c水平。短時間內,6c開始像燎原烈火一樣地迅速蔓延到其它行業,甚至超出了制造業的范圍。6c在通用電氣公司成功地運用1通

45、用電氣公司為什么推行6c通用電氣公司的總裁杰克韋爾奇對公司當時的質量改進項目并不感興趣。他認為,質量改進項目與企業的經營目標沒有太大聯系,對利潤、成本也沒有影響,“只是一個虛假的帽子而已”。韋爾奇在通用電氣實行6c跟拉瑞鮑斯迪有很大關系。兩人私交很好,鮑斯迪在向韋爾奇建議時稱,6c已經不是以前的質量改進項目了,它能夠很好地與公司目標掛鉤,而且在公司業績方面能夠得到很好的體現。1995年,杰克韋爾奇把鮑斯迪請到了通用電氣公司高層會議上做演講,開始在通用電氣公司實施6c戰略。2.6c在通用電氣公司獲得了巨大成功通用電氣公司開始實施6c戰略后,全面進行質量改進。到2000年,通過5年的實踐,通用電氣

46、公司在6c方面獲得了巨大的成功,被公認為目前6c戰略實施最為成功的公司,通用電氣公司也因此獲得了巨大的經濟收益。根據通用電氣公司1998年年報財務部分顯示:運營收入達到1,000億美元,增長11%。盈利增長了13%,達到93億美元。每股收益增長14%,達到2.80美元。運營資本回報率從1997年創紀錄的7.4美元直線增長到9.2美元3. 6c質量體系的發展完善6c自誕生之日起,經過13年的摸索和完善,在以前TQC基礎上摸索出了一套創新的管理方法。它既能大大地改進質量,同時又能突出地改進公司的業績,從而將質量和業績聯系在一起。隨著6c運營戰略在通用電氣公司得到實踐證明,越來越多的大公司開始實施6

47、c戰略,這些公司包括西門子、柯達等。現在,6c實施已經迅速地發展到了服務業,例如花旗銀行和亞馬遜公司等都在爭先恐后地實施6c。經過多年的發展完善,6c質量體系現在已經形成一套非常完整、科學的體系。60將成尙敎們厲史上晝偉丈、民真個性化的蕓常1彊鰭將有力地確保我們花經濟上的巨允收益.的實施意味著我們要生產無缺M產品、服雰和喪Sb態克葦爾奇【案例】摩托羅拉公司在1998年遇到了一個非常棘手的問題:眾所矚目的MalcolmBaldrige國家質量獎設立了,摩托羅拉成為了獲得該獎的第一家大公司。這個獎的設立應部分地歸功于摩托羅拉的前任總裁RobertGalvin。他在1981年向全公司發出了挑戰宣言,

48、要在5年內使公司的業績提高10倍。經過艱苦卓絕的努力,摩托羅拉的員工們最后果真成功地實現了這一目標,并贏得了大獎。但此后5年內,摩托羅拉公司不得參與該獎項的競爭。結果,雖然獲得了大獎,員工們卻失去了繼續提高業績的動力。摩托羅拉公司電子事業部(GEG)的高級工程師MikelHarry創建了一套詳細的指導方針。利用它(GEG)能很有成效地改善產品設計,降低生產時間和成本,這套方針描繪出了通向6c的道路。Harry對6c的正確性深信不疑,所以他和GEG的一群工程師齊心協力,共同驗證了它的潛力一篇題為在摩托羅拉內部推進6c的戰略觀的報告使他的工作登峰造極,這份報告在公司內迅速傳播,最后送到Robert

49、的面前。在摩托羅拉內部實行6c最終促使公司從根本上掃清了質量障礙。什么是6c什么是c1.C的含義對于平均和穩定,必須有一個特定的數學值來量化其穩定與否。c就是用來量化穩定和不穩定程度的特定數學值,它本身原是統計學中誤差分析的一個概念。在這里,被借用來標示質量的水平了。c代表的是標準偏差,c值越小則其標示的質量水平也越穩定;反之,c值越大,它所標示的質量水平就越不穩定。公司需要流程穩定,就應竭盡最大限度地努力把c值變小。從統計學來說,c值是流程的一種衡量方法,c值的具體計算會在今后綠帶和黑帶課程里講解。每一個結果都是由一個流程所產生的。流程在不停地重復運作,但是流程的輸出都會有些微小的差異,這些

50、差異就叫波動。控制這些輸出的差異,使之在一個合理的范圍內變化,只有這樣才能保證產品的質量。波動也叫離散的程度。作為差異分散和集中的程度,波動是衡量流程好壞的一種標準尺度。過去都使用平均值來衡量流程的好壞,現在在此基礎上加上c來衡量離散和集中的程度。這樣就能更較理想和全面地評價流程。【案例】在一家普通的鉛筆生產企業中,每天生產幾萬支鉛筆。其中有一個重要參數就是鉛筆的直徑,生產線連續運作過程中,每支鉛筆的直徑是不太可能完全一樣的。如果規定的標準要求是兩厘米,那么通過生產線生產出來的鉛筆直徑可能有1.98厘米、2.01厘米或者2厘米等幾種不同數值的結果。材料經過同一個流程,輸出的結果會有微小的差異。

51、這原本也是在所難免的,如果鉛筆直徑波動在公差范圍內,那么這些鉛筆就是合格的,否則就是次品。對鉛筆直徑的控制,不是看所有產品的平均值,而是看誤差的范圍究竟有多大。2現實中的c值現實中的c值也是很常見的。例如醫生開處方的流程,根據美國的數據,它的c水平一般是達不到3c,也就是說可能會出現很多的錯誤,包括日期錯誤、藥配錯誤等,在中國,這方面的數據不詳。在航空公司處理旅客行李的流程中,行李來得晚、損壞和丟失都屬于錯誤,其c水平略高于3c。航空公司的安全記錄要求比較特殊,在7c左右。只要注意觀察,現實生活中的c值隨處可見。什么是6c1.6c的含義6c的狹義定義是100萬機會中有3.4個缺陷或99.999

52、66%的完善。6c作為一種商業流程,以最少的損耗和資源的投入、不斷地提高客戶的滿意度為目標,通過設計和監控日常商業的各種活動,使得公司極大地提高其凈收益。6c管理思想的一個重要目的是將科學的統計方法應用到模糊的質量管理中。6c能有效地指導企業在做任何事情上都盡量地少犯錯誤,即小到填寫訂單,大到制造飛機引擎,在質量問題剛剛顯示出征兆時就能及時地提醒人們去立即予以消滅。6c提供明確的方法進行流程創新,從根本上防止了缺陷和錯誤的發生。不同c水平的公司的產品合格率對應表詳見表41。如果一家公司可以做到5.5c,100萬次只出低于200個錯誤,而另一家公司的產品合格率是93%,100萬次要出現6萬多個錯

53、誤,競爭力顯然不在同一個等級水平上。所以,6c已經成為衡量企業競爭力的一個明顯的核心指標。表41不同值的合格率DPMO值合格率(%)西格瑪值3.499.99966623099.9775620099.3846680093.3232.6c與全面質量管理的區別當前的全面質量管理方法和6c思想的主要區別在于各自所關注的中心不同。全面質量管理(TQM)計劃聚焦于與流程無關的個別環節。這樣的后果是很多質量管理計劃,不管他們制訂得多么全面,都要費去很多年的寶貴時間來改善一個特定流程(一個流程是指生產一種產品或服務的一系列行動或步驟)中的所有環節。摩托羅拉公司的6c設計師們關注的中心卻是一個流程中所有環節的全

54、面改進,而且效果的產生要比全面質量管理的效果產生更為迅速和有力得多。3我國企業的6c之路任重道遠一家公司可能有成百上千的流程,如果每個流程都是3c,即合格率為93%,最后產品要經過很多次返工才能出廠,這樣將浪費大量成本;如果每個流程都達到6c,整體也不一定就是6c公司。因此,這家公司不但要關注單個流程的c值,而且更要關注整體的c值。企業提升c水平是一個長期的任務。沒有哪一家公司能輕意地直接從1c跳到6c的,它一定是先改到兩個c,再到3c,然后4c、5c,這是一個持續不斷的改進過程。c是衡量公司競爭力的一個顯明的標準。我國很多企業尚處于3c的水準,有的甚至只有2c的水準,而國外的跨國企業一般都在

55、5c以上,由此不難看出我國的很多企業與國外的跨國企業相比,在競爭力上存在著很大的差距。因此,我國企業的6c之路任重而道遠,尚需不斷地努力改進。4.c和DPMO之間的關系DPMO是指100萬個機會里面,出現缺陷的機會是多少。這里有一個計算公式,即DPMO=(總的缺陷數?機會)X百萬分之一百萬。如果DPMO是百萬分之三點四,即達到的99.99966%的合格率,那么這就叫cDPMO與c的對應關系如下所示:Ic=690000次失誤/百萬次操作26=308000次失誤/百萬次操作6(7=66800次失誤/百萬次操作4c=6210次失誤/百萬次操作57=230次失誤/百萬次操作67=3.4次失誤/百萬次操

56、作【自檢】請根據你的觀察,舉幾個現實生活中的7值例子;并請通過充分的數據分析,指出你所在公司目前的7水平究竟應處于哪個層次?見參考答案41【本講小結】本講介紹了67的發展史,67最早起源于摩托羅拉公司,并在通用電氣公司獲得過最大的成功。越來越多的大公司都爭先恐后地紛紛開始實施67戰略,67戰略的應用領域已經擴展到了服務業。經過多年的發展完善,67質量體系現在已經形成一套非常完整、科學的體系。7原是一個統計學中誤差分析的概念,現在用來量化穩定和不穩定程度的值。7值越小,它所量化的流程也越穩定;反之,7值越大,它所量化的流程就越不穩定。公司應竭盡全力地努力降低7值。67作為一種商業流程,以最少的損耗和資源投入、不斷地提高客戶滿意度為目標,通過設計和監控日常商業的各種活動,使得公司極大地提高凈收益。【心得體會】第5講六西格瑪流程改進的方法學和管理哲學【本講重點】DMAIC流程改進學DFSS流程改進學6c管理哲學的特點如果一個領辱人要便金司真實、持負的岌展他就必鄉頁把應號捉高到一令具看千人特已的水平-B疔探辻廣呈更具個性化-一一盹蓋郎文6c流程改進的方法學:DMAIC和DFSS1. 6c如何解決管理問題6D解決菅理問融的五尢步啜1弄渚客戶的需求衝童當前狀態分析

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