1、作為主打或輔助的考核方式，許多企業都會在年終做360度考核。360度考核簡單易操作，但也容易流于形式，怎么樣來實施好它，受企業管理環境和條件的影響，大家的要求和做法可能不一樣。那么，請問：1、你們公司有沒有實施年終360度考核？2、如果有，具體你們是如何做的？效果如何？請分享你們的成功經驗。如果沒有，根據你對360度考核的理解，若讓你來做，你會怎么來做好它？答一：   原來我們年終也經常采用360度考核，被考核者對自己進行評分，然后分別取直接上級1人、同級人員3人、下屬3人、客戶（也可為下道工序3人）進行評分，權重分別為4、2、2、2，然后得出被考核者年終綜合得分，結合本年

2、度在職天數及本人月薪，與年終獎、職位升降、明天工資異動等提出意見，最終由績效管理委員會及公司領導共同審批決定，但這種方式，的確容易造成“你好我好大家好”而流于考核形式。所以，我們現在已經沒有使用360度考核，年終考核也是平時KPI考核情況的匯總。           但年終360度考核也有其獨有作用，特別是平時考核參與度不多的平級、下屬，甚至客戶，通過年終考核的參與，不但了解其他崗位的考核，而且熟悉了考核流程，對今后類似考核的深入推進是有幫助的；另外，如果公司績效考核推行本來不太成熟或推行時間不

3、長，使用360度考核是可行的，可以讓員工熟悉什么是績效考核，為今后過渡到MBO、KPI等績效考核打下較好的基礎。           下面分享一下我們曾經的年終360度考核的做法。1、 制訂年終360度考核辦法。           公司成立年終360度績效委員會，HR部門為執行主要部門，根據領導及多次會議精神，HR部門可形成考核辦法初稿，包括：目的意義、各部門和員工職責、考核流程、考核完成時間、

4、方案制訂、考核實施、考核反饋、投訴處理、結果審批和運用等，經過績效委員會討論，形成一致意見后，經公司領導審批后公布和實施。           考核辦法是考核實施的行動指南，必須經過多次協商和會議后才能確定下來，而且必須考慮好與公司平時考核管理辦法的配合默契，不能相互矛盾，辦法一旦實施后，中途不能輕易更改，至少需等到次年再修改，所以，考核辦法是嚴肅的、嚴謹的。2、 設計年終360度各考核方案。        

5、0;  考核方案涉及考核指標、目標、定義、評價方法、權重、評分部門或人員、綜合得分等內容，按照不同職位，我們經過反復討論、聽取各方有用意見后，形成3套考核方案，并審批后實施，現簡要說明如下：     （1）    中高層管理人員。           包括崗位述職、考核方案（各占40%）、總經理評價（占20%）。         

6、;  崗位述職需要用PPT格式對全年個人的工作得失進行評價，對明年工作進行計劃，由直接上級和各部門負責人對述職情況進行內容全面性、重點非重點分清情況、表述清楚情況、業績完成情況、綜合滿意程度（分別設ABCDE五檔）進行打分，直接上級權重60，其他40。           考核方案從德、能、勤、績四個方面t若干小項，各設ABCDE四檔，由直接上級1人、平級3人、下屬3人、客戶或下道工作人員3人進行評價，取10人的算術平均數為該項得分。    &#

7、160;       以上得分，分別權重后，由總經理根據對該管理人員的綜合情況進行評價，也包括德能勤績，權重20。這樣，三者的合計便是最終評分。      （2）    普通管理人員。           包括考核方案（占70%）、副總經理評價（占30%）。         &#

8、160; 考核方案與中高層的一樣，然后，分管副總經理進行德能勤績評價，權重后，二者的合計就是最終得分。       （3）    其他普通員工。          主要涉及所有操作類普工（非職能管理人員），包括考核方案（65%）、部門負責人評價（占35%）。          考核方案仍與中高層的一樣，然后，部門負責人進行德能勤

9、績評價，權重后，二者的合計就是其最終得分。3、360考核通知與培訓組織。          考核辦法與方案確定后，績效委員會及時將考核實施管理辦法、方案等及時通知全體員工，并組織各部門負責人培訓，然后各部門負責人組織本部門人員學習和培訓，務必讓全體員工清楚考核辦法、流程、方案等所有與自己相關的考核內容。          對培訓中各種疑問進行解釋、回答和咨詢，不能及時回答的，事后經請示后須于次日內回答當事人。但不會同

10、意要求更改考核辦法和方案的疑問。4、 考核實施。         這是年終360度考核的最核心部分，涉及所有部門和全體員工，運用的人力、時間都比較大，所以一定要精心、細心、耐心組織好。      （1）    時間要求：實施的時間從當年12月20日至次年1月10日完成，HR部門組織中高層管理人員的評價工作，列出評價計劃；各部門根據各自人員數量等列出實施計劃，并抄送績效委一份，以保證按期完成。    

11、0; （2）    組織評價：各部門相關工作人員統一到績效委處領取評價表格，并按實施計劃進行考核評價，績效委相關人員對各部門評價工作進行指導、建議和監督檢查。      （3）    匯總評價：績效委工作人員匯總全體人員的年終360考核情況，按部門按分數由高到低做成匯總表格。      （4）    公示公告：匯總情況需進行3天公示，接受員工的監督，處理、回復員工的意見；妥善處理后，再將公司全體員工年終36

12、0度的評價得分情況進行正式公告。5、 結果運用建議。           公告后，績效委將與公司領導、部門負責人、當事員工等，根據公司的規劃、部門職責、員工意愿等實際情況，討論研究員工薪資福利、職位的升降建議方案，以保障公司人力資源、成本控制、方針目標的充分實現為根本保證，并經績效委和公司領導反復研討，形成最終建議稿。6、 結果運用的審批。           績效委將結果運用最終建議稿送公司各級

13、領導進行審核、批準，將批準后的文件進行公布，對相關意見和疑問進行解釋和回復，然后組織實施和落實。7、 年終360度考核建議。          年終360度考核是比較適合績效考核初步推行期，或平時實行其他考核方式而年終使用該考核辦法以達到相互補充和完善的效果。為做好年終此考核，特提醒以下二點：    （1）   細化評價細則。特別針對述職和德能勤績評價ABCDE的描述，要求全面細致、表達準確、易于理解，而且各評價等級區別明顯，越詳細越好

14、，忌使用不置可否的語言，要么肯定要么否定，要么表揚要么處罰，必須清楚明白表達，否則不方便評價。     （2）  解釋勸導為主。雖然360度考核易于操作，參與面十分廣，但對考核方案、評價細則、結果運用等考核實施仍然會有不少員工的疑問，甚至投訴等，面對這些，績效委和相關人員一定要耐心解釋，以勸導為主，切不可以勢壓人、以權壓人，還要注意講話的語氣，將所有疑問和投訴都一一化解，以維護考核方法的權威性；如有好的建議和意見，可暫時收集起來，在下次績效考核周期時采用。      

15、;      360度考核雖有其全面和易于操作的優點，但評價深度、廣度不夠，量化指標較少，容易流于形式等缺點仍不能避免，建議平時仍以MBO、KPI等方式為主，如認為年終時需要再強化或加強領導干部的影響，可以引入360度考核，與其他考核方式形成相互取長補短的作用。答二：作為主打或輔助的考核方式，許多企業都會在年終做360度考核。360度考核簡單易操作，但也容易流于形式，怎么以來實施好它，受企業管理環境和條件的影響，大家的要求和做法可能不一樣。那么，請問： 1、你們公司有沒有實施年終360度考核？ A、有 B、沒有 2、如果有，具體你們是如何做的？

16、效果如何？請分享你們的成功經驗。如果沒有，根據你對360度考核的理解，若讓你來做，你會怎么來做好它？  暫時沒有使用360度考核方式，對這個考核方式是又愛又怕啊，一方面確實能兼顧不同的方面，能夠比較客觀的反應被考核者的實際情況，另一方面又有很多的擔心，畢竟考核人素質水平差異比較大，一旦把握不好，就容易成為泄私憤的工具，得不償失啊。如果要做，有幾個想法：1.        限制考核目標群體：360度考核不要毫無選擇的全部使用，而是有選擇的使用，比如只適用于主管級別以上人員，普通基層員工不適用，因為

17、平時相互之間接觸會比較少，了解不夠全面，做360度考核意義不大；2.        做好配套制度體系建設：良好的考核方案的實施，離不開健全的制度體系的支持，要首先完善自身制度體系建設，考核就像一粒種子，準備好實施的土壤，才能開會結果；比如考核制度、輪崗制度、晉升制度等；3.        合理設定不同層級的分值權重：對于不同層級的參與者，設定不同的權重，比如有直接業務往來或交叉的，權重適當加重，而對于業務往來或交叉很少的，給予較少的權重

18、，這樣能夠更好的體現被考核者的實際水平；權重的設定根據企業實際情況；4.        明確考核評分標準：考核評分標準要詳細、明確、統一，體現客觀性、標準化的特點，無論誰做，誤差都不會很大才好，所以這個標準的制定要仔細的斟酌；5.        考核標準進行實測檢驗：為保證考核標準的統一，減少誤差，有必要對考核評分標準進行實測檢驗，就是對于確定的考核指標，選擇不同層級不同學歷水平的人進行實際打分測試，當然，試題不標明是針對哪個級別哪個人

19、；6.        嚴格篩選考核人選：不是所有人都可以參與考核，也不是隨便拉幾個人就來對其上級或者平級進行打分考核了，而是要在相同的級別里面選擇相對客觀公正的、理解領悟能力比較強的、心態比較平和的、能夠堅持原則的等這類人作為考核者的人選，對于喜歡和稀泥、沒有原則、心態失衡憤世嫉俗類的，要盡量回避；7.        做好考核前的培訓：對于選定的考核人選，一定要分批次分等級進行培訓，明確考核指標的含義、評分標準、評分流程、考核的目的等內

20、容8.        限制考核評分時間：對于考核打分，要在特定時間特定地點進行，讓打分者在那一刻是集中精力的、緊張的，不能隨意的放給某個人就不管了，所謂的夜長夢多就是這么來的吧；9.        盡量避免近因效應：如果某人剛剛得了什么榮譽或者受了懲罰，這個時候最好不要馬上做考核，容易失去公平10.      理智對待考評結果：考核工具再好，也只是工具而已，不能完全依賴，要根據

21、企業和人員實際情況來綜合考慮；這個要提前跟老板做好思想工作，不要過分迷信，要理智11.      做好考核之后的反饋溝通：考核做好之后，一定要有反饋有溝通，這樣才能更好的改善，最終實現考核的真正目的；只考核不溝通不反饋，沒有實際意義，很快就會流于形式答三：年終來臨時，boss與員工的心思都要為了來年計劃性的做準備。Boss原則：1、花有用之薪，留有用之才；2、盡可能公開、公平該公開的公開，不該“公平”的絕不公平；3、能省就省，省不了想方法省。員工原則：1、用有用之身，做有用之事；2、公平、公正、公開不公開的想方法，一定要“公開”，“不公平”的，盡力讓他公平；3、能拿就拿，拿不到的用盡方法去獲取。于是，年終的終效（年終獎、福利、提層、股權）誕生了。公司如何做好年終的的考核呢？在此三茅重點提倡360考核。我司有使用這種方法。但也只是輔助作用。公司年終考核是如何做的？效果理想嗎？分享一下：一、以月底考核的KPI結果進行匯總統計得出平均值；1、從硬性指標KPI提出結合財務統計出利潤相結合，根據崗位比例得出初始年終績效值（占40%）；2、從定量指標KPI提出個人的能力提出指標，根據工作職責、工作流程得出初始的年終績效值（占30%）；3、從定性指標KPI提出個人的綜合能力，根據平時工作