1、淺析中小企業(yè)核心員工的激勵策略 摘 要從成長期中小企業(yè)在核心人才激勵中存在的問題入手,通過分析成長期中小企業(yè)的特征和核心人才的特點以及他們之間的相互影響和作用,尋求和探索解決成長期中小企業(yè)核心人才激勵問題的有效方法。關(guān)鍵詞 中小企業(yè)；核心員工；激勵機制；一、引言在科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展、經(jīng)營才能的專業(yè)化以及市場環(huán)境日益復(fù)雜化的今天,專業(yè)人員具有很強的不可替代性。這些掌握公司核心業(yè)務(wù)、擁有專門技術(shù)、控制關(guān)鍵資源,在生產(chǎn)經(jīng)營中具有不可替代作用的員工就是企業(yè)的核心人才,在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)進(jìn)步、改革發(fā)展中處于相當(dāng)重要的地位,是企業(yè)的靈魂和骨干,決定著企業(yè)的核心競爭力,決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。二、核心人才

2、激勵所存在的問題為了吸引、激勵和留住核心人才,許多中小企業(yè)在待遇、條件、股權(quán)等方面對核心人才采取了多管齊下的激勵方式,但激勵效果往往不佳,企業(yè)并沒有從根本上解決人才外流的問題,人才流失率仍然居高不下。總體來說,成長期中小企業(yè)在核心人才激勵措施上存在的主要問題如下:1·盲目激勵不少中小企業(yè)模仿別的企業(yè)的激勵措施,“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必要的,但無選擇地照搬照套則是錯誤的。激勵的有效性在于需求,不同發(fā)展階段和處于不同競爭環(huán)境的企業(yè)以及核心人才的需求也會不同,應(yīng)采取的激勵方式和產(chǎn)生的激勵效用也是不同的。因此,應(yīng)該針對企業(yè)自身特點和立足本企業(yè)員工需要制定有效的激勵措施。2·無

3、差別激勵許多企業(yè)實施激勵措施時,沒有根據(jù)核心人才的價值、核心人才的需求等進(jìn)行評價和分類,而采取“一刀切”的方式對所有核心人才采用同樣的激勵手段,結(jié)果事與愿違,激勵效果很差。3·過度激勵部分中小企業(yè)認(rèn)為激勵的強度越大越好。而事實上過度的激勵反而會給員工造成過度的壓力,當(dāng)這個壓力超過員工承受力時,結(jié)果是可想而知的。因此,應(yīng)當(dāng)采取適當(dāng)?shù)募畲胧?·激勵方式簡單多數(shù)中小企業(yè)的激勵方式簡單,普遍只采用物質(zhì)刺激形式,缺乏精神上激勵,導(dǎo)致多數(shù)員工缺乏責(zé)任感和歸屬感。在按行為科學(xué)理論,企業(yè)員工不僅是“經(jīng)濟(jì)人”,更是“社會人”,是復(fù)雜社會系統(tǒng)的成員,不僅追求物質(zhì)利益,更有社會心理方面的需求

4、。三、核心人才激勵問題的成因分析通過對成長期中小企業(yè)核心人才激勵問題的進(jìn)一步研究和分析,發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致激勵無效或激勵效果較差的主要原因在于成長期中小企業(yè)對自身特征和人才的需求特點以及激勵的效用認(rèn)識不足等。1·部分成長期的中小企業(yè)對該階段自身的特征認(rèn)識不足處于不同發(fā)展階段的中小企業(yè)由于面臨的市場競爭環(huán)境不同,其對核心人才的需求、核心人才對企業(yè)的貢獻(xiàn)也會不同,對核心人才的激勵方式也存在一定差異。根據(jù)一般企業(yè)發(fā)展周期的劃分,企業(yè)一般要經(jīng)歷4個發(fā)展階段:創(chuàng)立期、成長期、成熟期及衰退期。企業(yè)發(fā)展的不同階段都有其自身的特征,每個階段的特征決定企業(yè)對核心人才需求也不相同,對核心人才管理的側(cè)重點、思路和方

5、法也有重大差異。成長期是企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。如果企業(yè)運行良好,其成長性、競爭性都會增強,就會過渡到下一個發(fā)展時期。2·部分成長期的中小企業(yè)對該階段核心人才的特征和需求認(rèn)識不足不了解核心人才的現(xiàn)實需求和長期需求,沒有根據(jù)核心人才的不同特點采取“按需激勵”、“適時激勵”、“適度激勵”的方法,也沒有把企業(yè)的利益和核心人才的利益緊密結(jié)合起來。成長期中小企業(yè)核心人才的主要特征為:(1)工作具有創(chuàng)造性核心人才從事的創(chuàng)造性工作不同于體力勞動,是依靠自己的知識稟賦和靈感,應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況。(2)工作規(guī)程個性化核心人才的工作是大腦復(fù)雜的思維過程,不受時間和空間的限制,也沒有確定的流程和

6、步驟,自治性、自主性強,外人無法窺視和控制。(3)工作成果難以測量核心人才的工作在很大程度上依賴于自身的智力投入。高技術(shù)產(chǎn)品無形,難以測量,且一些科技含量高的產(chǎn)品生產(chǎn)往往是多個知識型員工集體智慧和努力的結(jié)晶,難以分割。(4)追求自主性,富有創(chuàng)新精神核心人才一般都有獨立自主的要求,能力越強,獨立自主從事某項活動的意識也越強。(5)具有獨立的價值觀與一般員工相比,核心人才更在意自身價值的實現(xiàn),期望得到社會的認(rèn)可。因此,他們熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作,把攻克難關(guān)看成一種樂趣,一種自我實現(xiàn)的方式。(6)流動意愿強核心人員希望能通過自己的工作實績來獲得精神、物質(zhì)及地位上的滿足,一旦企業(yè)不能滿足優(yōu)秀員工發(fā)揮其

7、才能的要求,他們隨時可能離開企業(yè),并輕而易舉地找到其他工作。3·部分成長期的中小企業(yè)對激勵的效用認(rèn)識不足企業(yè)缺乏對核心人才的考核和激勵機制,錯誤地認(rèn)為激勵就是獎勵,把核心人才與一般員工等同對待,沒有意識到加強對核心人才激勵的重要性,或者錯誤地認(rèn)為只要有高薪就可以吸引到優(yōu)秀人才,沒有從思想意識上真正重視人才和他們的人格尊嚴(yán)。四、核心人才的激勵模式探析處于成長階段的中小企業(yè),在充分認(rèn)識自身的特點和核心人才的關(guān)鍵作用的基礎(chǔ)上,還要考慮核心人才激勵的關(guān)鍵因素,對核心人才應(yīng)采取不同的、有效的激勵方式。1·核心人才激勵的關(guān)鍵因素知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量研究后認(rèn)為,激勵

8、核心人才的四個主要因素分別是:個體成長(約占34% )、工作自主(約占31% )、業(yè)務(wù)成就(約占28% )、金錢財富(約占7% )。因此,與其他類型的員工相比,核心人才更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作,他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求;他們要求給予自主權(quán),使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作,并完成企業(yè)交給他們的任務(wù);獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。從瑪漢·坦姆仆的研究成果看,對核心人才的激勵,不能以金錢刺激為主,而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主,即注重長期效應(yīng)還是注重短期效應(yīng)。對核心人才來說,應(yīng)該以長期效應(yīng)為主。2·核心人

9、才激勵模式中小企業(yè)步入成長期,其對核心人才的需求將是以綜合型、復(fù)合型為主。核心人才的激勵是一項科學(xué)含量很高的復(fù)雜系統(tǒng)工作,有效的激勵機制能夠極大地激發(fā)核心人才的潛能,提高才的士氣和忠誠度,調(diào)動人才的工作熱情,為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財富。從國內(nèi)外眾多企業(yè)核心人才激勵的發(fā)展趨向來看,構(gòu)建多元化的長期激勵機制是成長期中小企業(yè)穩(wěn)定核心人才的有利武器。(1)實施長期激勵,增強企業(yè)凝聚力在當(dāng)今人才競爭如此激烈的社會環(huán)境下,企業(yè)僅靠提供較高薪酬和福利是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,對核心人才還應(yīng)采取長期股權(quán)激勵。長期股權(quán)激勵是將企業(yè)核心人才與企業(yè)命運緊緊相聯(lián),在公司內(nèi)構(gòu)建“利益共同體”,增強核心人才的責(zé)任心,激發(fā)積極性和創(chuàng)造性,

10、達(dá)到增強企業(yè)凝聚力的作用。成長期中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點,針對不同的核心人才的需求特征,在確保現(xiàn)金流順暢和激勵成本最低的條件下,采用單一激勵或不同組合的股權(quán)激勵方式,但不同的激勵方式產(chǎn)生的激勵效果也完全不一樣。(2)實施事業(yè)激勵,滿足人才自我實現(xiàn)需要事業(yè)激勵是指企業(yè)的目標(biāo)、發(fā)展前景讓人才感覺有吸引力、值得留下來,并為之奮斗和努力。越是高層次的人才越看重事業(yè)、成就和發(fā)展前景。相對物質(zhì)激勵而言,事業(yè)激勵屬于企業(yè)核心人才的長期激勵措施,進(jìn)而鼓勵核心人才的行為要符合企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。企業(yè)要充分考慮核心人才自我實現(xiàn)的需要,為核心人才提供一定的發(fā)展機會,對貢獻(xiàn)比較突出的核心人才要適時地予以職務(wù)晉升,從而使他們

11、感受到企業(yè)對其工作業(yè)績的肯定。(3)實施情感激勵,增強激勵效用感情交流、感情培養(yǎng)對企業(yè)的生存和發(fā)展是至關(guān)重要的,通過感情交流和心理因素吸納、感應(yīng)人才,就是所謂情感引人,情感留人。成長期中小企業(yè)人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀,通過情感交流拉近心理距離,實現(xiàn)信息的交流與反饋,還能增強彼此的依賴感和了解程度。通過情感的溝通從靈魂深處去觸動他們?yōu)槠髽I(yè)目標(biāo)和自身價值的實現(xiàn)而不斷努力,使核心人才能在實際工作中為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)獻(xiàn)計獻(xiàn)策,進(jìn)而達(dá)到情感激勵的目的。(4)培育團(tuán)隊精神,增強人才歸屬感核心人才工作的有效開展有賴于團(tuán)隊和其他各個部門的整體配合,培育好的團(tuán)隊精神能促進(jìn)核心人

12、才間的信息共享和相互協(xié)作,有效提高核心人才工作績效,同時滿足團(tuán)隊成員的歸屬需要。與此同時,企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制,只有當(dāng)企業(yè)文化真正融入每個核心人才的價值觀并內(nèi)化核心人才的行為準(zhǔn)則,才能維持核心人才的企業(yè)歸屬感和企業(yè)榮譽感,維系核心人才的企業(yè)忠誠意識,為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。五、總結(jié)總之,成長期中小企業(yè)核心人才激勵機制的建立和完善對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要,它直接關(guān)系中小企業(yè)在人才競爭中的成敗,關(guān)系到企業(yè)的興衰和在國民經(jīng)濟(jì)中的地位。面對著激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)競爭和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況,中小企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對核心人才恒久的吸引力,一個有效可行的激勵機制的建立尤其關(guān)鍵。參考文獻(xiàn):1李柏洲,李曉娣,李海超,馬永紅.中國中小型高科技企業(yè)成長對策M(jìn).經(jīng)濟(jì)管理出版社, 2007. 1.2何心展,賈春玉,唐新貴.中國家族企業(yè)發(fā)展與創(chuàng)新M.經(jīng)濟(jì)管理出版社, 2007. 5.3趙曙明,成思危.人力資源管理研究M.中國人民大學(xué)出版社, 2000. 3.4詹姆斯·盧格.人生發(fā)展心理學(xué)M