1、國有企業人力資源管理落后的要因與思考主要內容：傳統上穩居頭把交椅的國有企業，在人才競爭中卻越來越有大步落后的趨勢一、國有企業人力資源管理落后的要因（一）、體制成舊，大多數國營企業尚沒有成立真正意義上的人力資源部門。人才流失現象嚴重。（二）、領導者本身對人力資源管理還缺乏系統的、科學的認識，存在許多觀念誤區，（三）、企業文化建設范圍狹窄，內容陳舊，對員工的凝聚力微弱。二、適應時代要求，堅持“以人為本”,加強“人的建設”（一）、建立同企業競爭戰略相一致的人力資源戰略。（二）、創造新型的人力資源管理模式，發掘新的利潤增長點（三）、加強企業文化建設，以優勢的企業文化吸引人、激勵人。國有企業人力資源管理

2、落后的要因與思考進入知識經濟時代，智力資本成為企業的第一競爭要素，人力資源管理的重要性愈加凸顯。然而，傳統上穩居頭把交椅的國有企業，在人才競爭中卻越來越有大步落后的趨勢，一、國有企業人力資源管理落后的要因現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業的勞動者人力資源，他們是企業所有資源中最寶貴的，因而必須對其進行有效管理。但是在實際操作中，許多企業，特別是大型國有企業，更關心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰是人力資源的瓶頸阻礙了企業的進一步發展，問題何在？（一）、體制成舊 1、企業產權名存實虛。企業經營者與企業利益不緊密相關，缺乏

3、把企業辦好的最基本的利益沖動。大多數經營者由行政任命，缺乏職業經營者的理性，對改善企業經營的理念、措施被動接受，行動遲緩。如大多數國營企業尚沒有成立真正意義上的人力資源部門，企業機構臃腫，部門林立，層次多，冗員多；企業內部壁壘嚴重，部門間協同松散，信息傳遞較慢，或信息傳遞失真失效；企業制度繁瑣，職責不明，扯皮增多，辦事程序復雜，官僚習氣十足。重大決策不能得到有效執行，或實施不力，達不到預期效果；領導者陷于具體的日常業務中，企業缺乏有效的中長期計劃。 2、企業行為政府化，潛意識中政治氣氛濃厚，重"名"而不重"實"。如管理者的考核任命強調政治表現，但有些業務

4、骨干卻因為不善拉關系而受到冷遇，"又紅又專"的標準最后往往變成"紅而不專"。企業從上到下看不到危機，沉浸在泡沫式的繁榮之中。員工不計成本，不講實效導致成本居高不下，效益下滑；企業生產與市場嚴重脫節，暢銷的供不上，滯銷的大積壓，技術創新不足；不注重客戶關系管理，客戶對企業產生信任危機。 3、領導更換頻繁，導致企業行為明顯短期化，只重眼前利益。國企領導較少考慮到戰略、文化層次，即使制定了戰略目標，也不能保證它在下一任內的延續性，相應地企業更缺乏支持戰略實現的長期人力資源規劃。在有的企業里，“元老”、“長老”們，仍然在內部擁有巨大的勢力，阻擋了持不同意見者的生

5、存發展；不重視培養人才，企業各個層面出現后備人才“短缺”現象，人才流失現象嚴重。（二）、領導者本身的素質和管理水準亟待提高。現代人力資源管理思想由西方傳入中國后，迅速得到傳播和認同，由傳統的人事管理向人力資源管理轉變的熱潮近年來逐漸升溫。然而，在許多國有企業，人力資源尚處于理念傳播階段，由于對人力資源管理還缺乏系統的、科學的認識，很多企業還存在許多觀念誤區，錯誤認識一：人力資源管理的主要職責屬于行政管理范圍。實質上這仍局限于傳統的人事管理，而不是現代的人力資源管理。現代人力資源管理是一項系統工程，它的核心目標是最大限度地激勵員工，使企業內最有潛力的資源-人力資源得到有效的開發，并服務于企業增值

6、的目標。因此，凡與調動員工積極性，并充分發揮員工對企業價值有關的職能，都應包含在一個完整的人力資源系統中。這個系統大到宏觀層面，如遠景、戰略（與人是否配合，是否能夠產生激勵），小到微觀操作層面，如招聘技巧、績效測評，其間還有企業組織、職位設計、企業文化等中觀層面。行政管理職能基本上是微觀層面的，只是大人力資源系統中的一小部分。錯誤認識二：人力資源工作基本處于企業內部，對企業經營業績沒有直接貢獻。許多企業認為人力資源部門在企業中處于輔助位置，而生產部門、營銷部門、財務部門才是企業創造價值的來源。生產目標、成本目標、利潤目標，都必須在承擔這些職責的人的有效工作下才能最好地完成。一個好的市場推廣活動

7、也許在短時期內可以顯著增加企業利潤，但若缺乏一支高素質的營銷隊伍，長期穩定的市場拓展是無法想象的。所以有效的人力資源管理不僅使企業目前的業績得以保持，更重要的是推動企業長期穩定地成長。錯誤認識三：人力資源管理只是人力資源部門的職責。對人力資源管理缺乏系統的理解，是造成這一誤解的原因。實現對全體員工的價值開發是人力資源工作的目的，這不僅包括基層員工，而且包括中級甚至高級管理層。只要員工存在之處，人力資源管理就應該延伸，整個企業實際上是一個大人力資源系統。許多跨國公司提倡這樣的觀念：所有部門經理都應是人力資源經理，因為他們對下屬負有招聘、考評、開發、激勵等職責。人力資源工作要想切實有效，沒有各職能

8、部門的執行、配合是不可能實現的。以上觀念誤區的一個共同根源是忽視了人力資源管理貫穿企業各部門的系統性，對人力資源管理的引進，普遍地模仿抄搬西方經驗，或只是簡單地嫁接一些技術工具和工作程序，忽視或沒有意識到與民族文化、行業特征及企業具體情況的結合。（三）、企業文化建設范圍狹窄，內容陳舊，對員工的凝聚力微弱。多數企業對企業文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價值觀。由傳統的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象，不能吸引企業外部的優秀人才。 1、企業文化政治化。有的企業把企業文化建設與思想政治工作劃等號，認為做好了思想政治工作就建立起了好的企業文化。在實際操作中表現片面強調政治

9、學習而忽視企業價值的塑造，認為企業文化是企業黨委事。這在一些國有企業中表現得十分明顯。在這些企業中文化工作者必須是具有較強黨性的黨員干部，有較高的馬列主義理論水平。應該承認企業文化建設與思想政治工作兩者的確存在著聯系，企業文化是思想政治工作的良好載體，而好的思想政治工作也有助于推動企業文化的建設。但不能將兩者混為一談，甚至將思想政治工作取代企業文化建設。 2、企業文化的空泛化。一些企業為了塑造自身的“文化”形象，在脫離企業經營管理實際的情況下總結了一套經營理念或企業精神。由于這些理念或精神根本不被認可，因此這種企業文化實際上成為一種脫離企業實際的空談。如：有的企業，你走進大門，就會發現從走廊、

10、辦公室、到各車間的墻上四處可見形形色色，措詞鏗鏘的標語口號，如“團結”、“求是”、“拼搏”、“奉獻”等。這本無可非議，但它是否能真實地反映本企業的價值取向、經營哲學、行為方式、管理風格；能否在全體員工中產生共鳴；能否真正地起到強烈的凝聚力和向心力的作用；是否有本企業的特色，恐怕連企業的決策者本身都說不清楚。雖然對于外部環境的不知情者可能會起到一時的“包裝”功效，但是對于企業自身而言，純屬一個漂亮的“花瓶”，其作用可想而知。 3、企業文化的文體化。有的企業誤解了企業文化的含義，認為所謂企業文化就是唱歌、跳舞、打球、建舞廳、成立音樂隊、球隊等，客觀來說，這些對企業來說是必要的，它能增進友誼、溝通感

11、情，但這些可能是部分文體愛好者的事情，不能靠此去挖掘人才、發現人才和留住人才，因為企業畢竟不是專業文體團體，這是對企業文化的淺化。二、適應時代要求，堅持“以人為本”,加強“人的建設”國有企業包袱沉重，矛盾重重，許多問題不是一時采取某個措施能解決的。因此許多企業領導也無可奈何，進行管理制度創新熱情不足。那么，在目前的狀況下，國有企業的人力資源工作是否完全無所作為呢？不是！至少與民營企業相比，國有企業還沒有完全失去優勢，有時優勢還比較明顯。例如：人才基礎較好，職工素質較高；有規范的制度運作傳統；國家在政策方面給予較大扶持，給予經營者較大自主權，等等。不少成功的國有企業已經證明，只要有改進工作的動機

12、，充分利用現有的優勢，人力資源工作可以在循序漸進的變革同時取得較大進展。（一）、建立同企業競爭戰略相一致的人力資源戰略。優秀企業人力資源管理成功的重要原因之一，就是其人力資源戰略適應了公司的低成本戰略需求。即人力資源戰略的制定，應以企業總體的發展戰略為指導，以遠景規劃所規定的目標為方向。也就是說，企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著巨大的支持和推動作用。（二）創造新型的人力資源管理模式，發掘新的利潤增長點1、市場經濟體制下，企業的人力資源管理可以超越傳統的人事管

13、理模式，具備為企業創造新價值的功能，這種價值創造主要體現在兩個方面：一是人力資源管理的新模式一定程度上降低企業運作成本從而增加了企業收益；二是管理部門可以通過在企業內外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。企業應該充分發揮其人力資源的潛力，在長期發展中不斷積累經驗，向管理要效益，向管理要市常2加強教育培訓，彌補人才的不足。在市場經濟的沖擊下，幾乎所有的國有企業都面臨嚴重的人才缺乏問題。加強教育培訓是解決人才問題的一個良好途徑，即企業可以通過培訓彌補人才的不足。需要指出的是，一個良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓必須做到經常化、制度化。企業可以充分利用國家義務教

14、育、職業教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。3制定真正有效的激勵機制。激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力資源管理系統框架的建立以及機制的完善。企業必須從整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯結、相互促進。當然激勵機制的最重要部分則體現在對職工的獎懲制度上，有效的激勵機制是現代企業制度下企業規避員工道德風險的重

15、要手段。（三）、加強企業文化建設，以優勢的企業文化吸引人、激勵人。企業文化是企業發展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導向、凝聚和激勵作用。優秀的企業文化可以增進企業員工的團結和友愛，減少教育和培訓經費，降低管理成本和運營風險，并最終使企業獲取巨額利潤。“以人為本”的企業文化的核心在于重視人，理解人，強調人，把企業經營管理的全部工作和整個過程都納入以人為中心的軌道上來，把人真正看作是企業的主體和主人，充分發揮人的積極性、主動性和創造性，在此基礎上，形成企業向心凝聚的文化，以達到管理和被管理的科學統一，實現“以人為本”的企業文化管理。 1、物質文化建設。物質文化是企業文化的基礎，同時也是最表層的東西。

16、它往往能給人以直觀的印象，使別人領會到該企業文化的內涵。隨著CIS在我國一些企業的導入，這些企業普遍比較重視CIS中的VI部分，注意用統一的標識、符號，色彩等對企業進行“包裝”，以使企業能給人產生深刻印象。如：對企業的CIS進行系統的設計、策劃與實施。要根據本企業的特點設計簡潔、明了、富有內涵的圖標作為集團的標識。?2、制度文化建設。制度文化是企業文化的平臺，它體現了一個企業的管理風格。只有在長期科學、有效、引起員工認同的制度化管理的基礎上，企業文化賴以形成的條件才會完全具備，管理才可能由他律走向自律，從而過渡到文化管理的階段。實踐證明，在企業文化的建設中，需要制定制度文化建設作保證，如果只重視文化建設，而忽視了相應的制度建設，或加強制度建設的同時，忽視了現代優秀的企業文化對制度的指導，那最終都會產生不利的影響。 3、精神文化建設。精神文化是企業文化的核心，它是企業文化的深層體現，是企業發展的內在創業動力。它包括企業精神、企業目標、經營理念、經營方針、經營思想、產品文化、質量文化等等，反映了時代風貌、企業特性及企業追求。這是在整個企業文化體系中最重要、也是人們進行企業文化最容