1、 容摘要：自我國改革開放以來，其中的一項主要成就就是合資企業的出現，這里主要講述的是中外合資公司。中外合資企業在中國建立工廠來招聘大量廉價勞動力，并且吸收國外先進的工業技術、管理經驗和企業文化。彼得 德魯克認為合資企業是使不合適項目變成合適項目最靈活的工具。盡管合資企業看起來很完美，但這種經營模式遇到的困難最多、模式最為復雜、也最不容易被理解。所以中外合資企業的人力資源管理既受到外方人力資源管理模式的影響也受到中方的現行人力資源管理制度的約束和文化沖突，這就體現在管理過程中產生不可避免的許多問題，尤其是對人力資源管理的問題。本文首先簡述中外合資企業的背景優勢以與其人力資源管理的特點，然后指出中

2、外合資企業人力資源管理存在的主要問題，最后提出中外合資企業人力資源管理的解決對策。關鍵詞：中外合資企業；人力資源管理；問題與對策18 / 18目 錄一、中外合資企業的背景與優勢3（一）中外合資企業的背景3（二）中外合資企業的優勢3二、中外合資企業人力資源管理與其管理特點分析4（一）人力資源管理4（二）中外合資企業人力資源管理分析4三、中外合資企業人力資源管理存在的主要問題5（一）在人員配置與招聘方面存在的問題5（二）在績效評估管理方面存在的問題6（三）在員工報酬與福利方面存在的問題6（四）在員工培訓與開發方面存在的問題7（五）在退出機制方面存在的問題8四、中外合資企業人力資源管理的解決對策9（

3、一）加強中外合資雙方交流與溝通9（二）規工會實踐發揮協調作用10（三）推動人才本土化策略13（四）實行員工職業生涯規劃管理12（五）實施有效績效考核與安排合理工資薪酬15參考文獻18正 文一、 中外合資企業的背景和優勢(一) 中外合資企業的背景20世紀80年代左右，隨著中國改革開放的不斷發展，先后由美國、英國、日本的16家保險公司在華設立代表處或者聯絡機構，這些代表處做著準備提前進入中國市場的各種準備。并于1992年在友邦保險的率先進軍中國市場，打破了中資保險的一家獨大的場面。正是這些外商的積極努力下在當時改革開放的大環境下衍生出中外合資的企業，在此之前國的經濟市場企業基本都是國企壟斷和外企壟

4、斷。(二) 中外合資企業的優勢中外合資企業在30年左右的發展過程中，體現了其自身的優勢和特點。對于外方投資者來說，合資經營盡量減少或避免了政治風險和投資風險，可以享受優惠稅率，外方可以通過當地合營者了解中國的政治、社會、經濟、文化等情況，有利于增長商業與經營知識，提高商業信譽，還可以通過當地渠道，取得財政信貸，資金融通，物資供應，產品銷售等方便。外企主要依靠的是中國龐大的廉價勞動力和無限前景的市場。對于中方投資者來說，合資經營可以引進先進設備和技術，發展并學習新技術，促進企業的技術改進和產品升級換代，可以利用外國投資者的國際銷售網，開拓國際市場，擴大出口創匯，不僅僅滿足于國的市場。可以學習國外

5、先進的企業管理、營運經驗，提高企業各部管理人員的管理水平。二、 中外合資企業人力資源管理與其管理特點分析（一） 人力資源管理人力資源是人類社會中各項資源中十分關鍵的資源，并對企業會產生重大影響的資源，歷來被國外的許多專家學者以與成功人士所重視。各國企業都非常重視人力資源的管理。人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、報酬等管理形式對組織外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前與未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效

6、開發以便實現最優組織績效的全過程。人力資源管理分為六大模塊，是通過以模塊劃分的方式對企業里人力資源管理工作所覆蓋的容進行的一種總結。這六個模塊分別是人力資源規劃、員工關系、管理培訓與開發、招聘與配置、薪酬福利管理、績效管理。（二） 中外合資企業人力資源管理分析中外合資企業的人力資源管理水平既取決于勞動力市場的完善程度，同時又受我國特殊國情和文化因素的制約。由于中外雙方的商業習慣、道德觀念和法律制度都有很大的差異，因而既要充分借鑒外方先進管理經驗，同時又必須有一定的靈活性。為了有效地進行管理，雙方管理人員除需要增進互相了解外，還必須熟悉對方的國情以與由此所決定的人力資源管理的特點。譬如外國經理人

7、員比較重視雇員的文化素質和實際工作技能，而我方管理人員則可能更注重處理人際關系的能力。一般情況下，他們不愿意接受特殊人物，而這對于我們某些善于利用各種關系的管理者卻難于理解，因為在某些情形下這也是建立良好公共關系以與維持企業正常運行的一種手段。三、 中外合資企業人力資源管理存在的主要問題（一） 人員配置問題中外合資企業人力資源管理工作當中最重要的環節就是人才的招聘錄用，這也關系到公司今后的發展。在招用管理人員以與技術人員的時候人才的比例非常不均衡。眾所周知我國的技術型勞動人員非常豐富，但是缺乏高級的管理人員。據報道在上千名的工程師或者科學家當中中國和美國的人數比呈1:4的關系，由此可見在中國的

8、高級人才非常匱乏，這就產生了許多外派人員長期呆在中國的現象，無形之中增加了中外合資企業的管理成本。還有就是中外合資企業在招用人才的時候存在不同的標準，容易和中方的管理者產生沖突，在中國，德才兼備、較高的修養、善于交際這些都是招聘者所掌握的最基本的能力。但是外方在招用人才的時候會將看中其擔任這個崗位所具備能力，按照外方要求招聘到的人才則會在工作中出現摩擦和沖突。（二） 在績效評估管理方面存在的問題 一個良好的績效管理能夠使得員工的工作效率得到明顯的提升，但是在我國對于績效管理方面的經驗是十分匱乏的，要么是不能夠充分發揮其作用，要么就是得不到外方企業的認可。外方認為我國管理制度過于規化和定量化并且

9、是不公平和沒有效果的，外方強調的是個人責任機制以與最終的生產效率。但是中方對于這樣的績效管理體系也同樣存在不解，中方認為這樣執行的話會破壞上下級以與同事之間融洽的關系。（三） 在員工報酬與福利方面存在的問題中方對于員工工資的確認和調整是側重于考慮員工的學歷以與工作經驗的，換句話說就是員工工資的制定標準是完全根據其個人的能力來的，與其所在的職位沒有關系。而外方則認為盡管學歷以與資歷在一定程度上會影響薪資水平，但是最重要的因素是員工的工作性質，只要實際工作崗位發生變化，工作的容發生變化才會按照規定調整其薪資待遇、另外合資企業都是由發展中國家和發達國家之間共同組織建立起來的，因為國家性質的不同導致了

10、兩個國家間員工之間的薪資的不同，其中的差距也是相當明顯的，所以外派進發展中國家的員工的工資會比本地員工工資高。（四） 員工培訓與開發方面存在的問題對于員工培訓與開發，中方企業管理者對其員工培訓方面的投資水平偏低，用于員工培訓實踐中的投資可以說是微乎其微，主要原因還是對培訓重視程度普遍不夠。而外方企業對于企業員工培訓的認知程度較高，他們將員工培訓上升到戰略層面上來看待和實施，他們認為企業最重要的策略投資就是員工培訓，而不是成本和費用。并且外方愿意花費大量金錢和時間在員工培訓上面，這對于中方企業的管理者而言是不可思議的。所以說在中外合資企業的培訓管理方面都是借鑒國外發達國家的培訓管理經驗，在培訓的

11、形式上是注重案例避免講授，區別于學校教育的再學習，采用座談法，討論法和考察法并通過辯論、反駁、認同和總結的過程從而實現再教育培訓。但是在實際執行過程中都是以中方管理者占主導地位并進行執行，在實際執行過程中會偏向于講授而導致培訓效果會出現不好的效果。企業員工培訓最可怕的兩種結果就是失敗的培訓和訓而無用的培訓，在柯克帕特里克模型里培訓的效果分為反應層、學習層、行為層和結果層，大多數企業都能很好的完成前三個層面，但是在結果層，即使是中外合資企業在借鑒了國外企業的培訓管理經驗之后也僅僅能達到差強人意的效果。員工培訓對于企業發展帶來的積極作用無法評估，所以在中外合資企業在實際上的員工培訓有的也只是做做秀

12、，但是有些不可避免的和至關重要的員工培訓，中外合資企業還是能夠完全按照其原本的規定執行，但是并不是所以的員工培訓項目都能像這樣被重視，這也是員工培訓存在的一個問題。（五） 在退出機制方面存在的問題人員退出機制是為了保證企業人力資源團隊的精干、高效和活力，通過自愿離職、再次創業、待命停職、提前退休、末位淘汰等方法讓不適合企業戰略或者流程的員工直接或者間接地退出企業、機構。中外合資企業可以解雇績效不佳以與違反公司規定的員工，并且外方經理有權解雇和招聘新員工。解雇績效不好的員工的權利給予外方經理長期難以應付合資企業缺少懲罰的問題，但是解雇一名合資企業的員工并不像嘴上說的那么簡單。首先會涉與到地方的政

13、策規定，比如在規定公司連續三年虧損、破產或是80%的員工無事可做的條件下，公司必須在解雇員工前付6個月的最低生活費。其次中方經理認為績效標準只是解雇員工的眾多標準之一，還需要在考慮到被解雇員工的家庭狀況等問題，尤其是解雇后的社會后果。最后就是合資企業不能自行決定解雇員工，必須得到行業工會的同意。工會成立的意義是正式代表員工的利益，工會代表作為非投票成員有權參與董事會會議討論勞務問題和監督勞務爭議，工會會優先關注解雇問題。合資企業可以通過提前退休或者減少過多的員工，員工如果在國家勞動法規定年齡前退休，合資企業就需要付給員工退休金直到規定的退休年齡，外方管理者則認為這是不公平的。四、 中外合資企業

14、人力資源管理的解決對策（一） 加強中外合資雙方交流與溝通強調合資雙方的誠意與配合對合資 企業成功的重要性。這兩點對于建立雙方管理者 健康的工作關系同樣至關重要。外方管理者如果 能持有更積極的觀點看待中方管理者的作為 ,就找到了增進了解的途徑 ,就有了相互信任和合作 的基礎。雙方能以合資企業的最高利益為重 ,經常交流和溝通 ,社會、文化、制度、行為方式等方面 存在的差異就能被共同的利益的召喚所超越和彌合。許多成功的經驗表明 ,一是雙方都要支持以 總經理為首的管理系統 ,形成一個團隊。中外雙方既要坦誠相待 ,又不回避與對方商量觀點不一 致的問題 ,但不能雙方各搞一套。二是以精簡、高 70 財經職業

15、學院學報 2005年第 3期 效為原則設置組織機構 ,除正、副總經理外 ,在部 門盡量實行單一負責制 ,便于統一指揮 ,避免扯 皮 ,提高工作效率。三是加強管理培訓 ,提高各級 管理人員的素質 ,更新管理觀念 ,充實經營管理和 國際合作技能。合作雙方努力增強適應能力 ,就 為共同創建合資企業因地制宜的管理體制和高效 率的運行機制奠定了基礎。 通過跨文化管理來提高經營效能已成為中外 合資企業人力資源管理的一個重要課題。一方 面 ,建立在中國境的合資企業的經營管理必然 要受到中國大環境的制約 ,所以它不但要遵守中 國的有關法規、制度 ,而且其組織管理體制必須與 中國的文化相適應。大眾汽車原德 方副

16、總經理馬丁 ·波斯就曾指出 ,為了實現長期 的目標 ,必須實現技術的中國化和管理的中國化。 合資企業管理的中國化并非按照固有的企業管理 方式來進行管理 ,而是在符合國際慣例的前提下 探索出達到跨文化和諧的、具有中國特色的、與中 國文化相適應的經營管理模式。正如彼得 ·德魯 克所說 :“他應該使自己的跨文化性成為一種長 處 ”,而“在管理結構、管理職務和人事政策上完 全是超越國家和文化的界限 ,既不可能 ,也并不可 取。真正需要的是在互相決定的各種需要和要求 之間求得一種浮動的平衡 ”。另一方面 ,由于合資 企業的跨文化管理具有雙向性 ,其員工多來自中國本土 ,他們對來自國外

17、的跨國公司的管理方式也有一個適應的過程 ,中外雙方的溝通可能是多方面的、多層次的 ,不同管理方式的融合過程也是長期 的 ,但是東西方文化的不斷滲透與融合必將促使跨 國公司的經營管理走向全球化、高效化、多元化。 （二） 規工會實踐發揮協調作用工會一方面要支持企業實行嚴格管理 ,另一方面又為建立穩定協調的勞資關系而努力。一是根據勞動法 和中外合資企業法 審查職工個人勞動合同來保證職工的勞動權益。二是合資企業在進行裁員時 ,工會要積極參與，做到職工利益最大化。例如 , 1998年鋼鐵(集團)比歐西氣體裁員100人左右 ,工會積極和集團公司聯系 ,使這些職工都得到了安置。在裁員問題上工會應該力爭做到以

18、下幾點，宣傳國家勞動政策法規 ，督促外方尊重中國國情 ，不照搬外國企業裁員的做法；在既支持公司董事會決策的前提下 ,又注重職工利益的保護 ,努力促進勞資雙方矛盾的緩解 ,保障下崗職工的利益。黨、政、工齊心建家，形成三位一體，創設和諧氛圍。黨政重視支持工會工作不僅僅表現在上層管理上，而是通過層層落實，把根扎在基層。公司以各部門組別人員為基層單位，建立以黨組、工會、員工代表三位一體的領導小組，領導小組對其工作全面負責，結合企業整體工作，統籌考慮，具體工作。黨政重視支持根基扎在基層，在職工中培養黨員，讓其作為職工們的榜樣，并且能夠聽取較多的職工們的意見并反饋給工會組織。黨政領導重視職工的主人翁地位，

19、不是強調服從和執行，而是重視“參政議政”，為了廣泛聽取每一位職工意見和建議，設置了“意見箱”，通過與職工交心談心的方式，廣泛征求意見、建議。“真誠換真誠”，真誠換來了職工的理解和支持，換來了民心，換來了同心同德，政通、和諧的企業新局面。 工會應該緊緊依靠職工，堅持“以人為本”，實施管理，不斷完善職代會制度。職代會的召開能夠嚴格履行會議要求和程序，大會規、莊嚴、熱烈、。職代會發揮四個職權作用，一是對改革方案、改革措施、年度工作計劃，發展規劃，領導報告等有建議權；二是對規章制度，管理機制，職工聘任制工資制度，崗位責任制有通過權；三是對重大事項，發展方向有決策權；四是對整體工作，尤其是行政工作有監督

20、權。工會應該堅持評議干部制度，多年來，企業一直堅持對干部進行評議，評議包括：對主要領導評議，對領導班子評議，對二級班子成員評議。評議形式多樣，包括：調查問卷，征求意見，生活會，評議工作在黨支部統一領導下由工會組織，從不走過場，組織嚴謹有序。積極開展精神文明創建活動，全面建設小康社會，必須大力發展社會主義文化，建設社會主義精神文明。實現了精神文明建設與物質文明建設的協調發展。領導要求廣大職工必須認真學習工會法，突出工會依法維權。在維護職工的合法權益方面實現六個保證：（1）保證職工參與改革、提出意見和建議的權利。（2）保證職工應享受的一切福利待遇。（3）保證不斷改善職工生活、工作條件。（4）保證職

21、工進修學習，不斷增強職工的工作能力。（5）保證女職工特殊權益。（6）保證國家法律賦予職工的一切權利。干部以身作則，熱心為職工服務，在維護職工權益的同時，公司要求領導干部要不斷增強自身修養，塑造良好的領導形象。勤勤懇懇，兢兢業業，心中有群眾，時時刻刻以黨和人民的利益為重，“先天下之憂而憂；后天下之樂而樂”。領導就是服務，必須按“三個代表”的要求和“三個有利于”為標準，看群眾滿意不滿意，答應不答應，高興不高興，擁護不擁護，看是否促進改革，推動發展，堅持一切做法必須以廣大職工的根本利益為出發點和落腳點，關心群眾，理解群眾，服務群眾。堅持“送溫暖”工程，關心職工生活。在開展建設工會的活動時，工會應該為

22、職工群眾排憂解難做大量的好事和實事，這樣職工群眾才會對工會的認可率也越來越高。合資企業工會需要在黨、政的全力支持下，堅定不移地實施“送溫暖”工程。工會應該積極監督人事部門組織一年一次職工體檢工作，并建立完善較完整、詳細、規的健康檔案，使出現病情的職工與早發現并得到有效治療。工會在職工生病、遇到困難時候都組織人員探望互助。同時積極參與到社會公益事業中去，為社會獻上一份愛心，真正把“送溫暖”工作落到實處。慰問家庭生活有困難的職工，使他們倍感公司大家庭的溫暖。有計劃，有組織地安排職工外出參觀學習，擴大職工的視野。特別關心離退休干部、職工的身體和生活，聽取他們的意見和建議，讓他們老有所樂，老有所為，幸

23、福。工會組織建設和干部隊伍建設是工會自身建設的重要組成部分，是做好工會一切工作的基礎和關鍵。合資企業工會要始終堅持把工會組織建設和干部隊伍建設融入到合資企業各項工作中去，列入工會整體工作重要任務，為不斷深化和發展合資企業工會工作格局奠定了堅實的基礎。工會在合資企業黨委的正確領導和行政大力支持下，不斷加強工會自身建設，提高工會工作水平，進一步使工會組織真正成為改革發展的推動者，重大決策的參與者，職工利益的維護者，精神文明的建設者，從而使黨、政、工的工作融為一體，增強凝聚力、向心力、戰斗力，為合資企業生產經營發展做出了積極的貢獻。（三） 推動人才本土化策略實行人才本土化策略 推動人才本土化 ,可以

24、有效地降低成本 ,更好 地擴大市場 ,并獲取高額利潤 ,既要保留從母國帶來的先進的、優秀的管理模式 ,又要利用本地人才 找出能夠適應本地環境的新的管理模式 ,將本地的制約因素降到最低 ,從而獲取經營的成功。為了解決合資企業在人力資源使用方面遭遇的巨大難題，在人力資源本土化目標的指引下，重新調整和確定了在招聘、培訓、激勵、薪酬等人力資源管理環節上的策略，形成獨特的人力資源選拔和管理辦法。這樣的管理方法是為了逐漸由國員工取代外籍人員擔當公司的中高級領導職位，實現人力資源的本土化。直接聘用中國本土的員工是跨國公司實施人力資源本土化最基本的戰略。一般認為，本地化的優秀員工隊伍與管理人員更能理解中國消費

25、者的需求，更能幫助合資企業將其一流的科學技術與其成功的經驗扎根于中國文化，為其在中國的發展奠定基礎。部提升制度與員工職業生涯設計是合資企業部員工部提升的主要也是唯一方式，它為員工提供了科學而廣闊的職業生涯設計。例如，合資企業的寶潔公司一個人力資源經理的典型職業生涯設計藍圖為：最初是一個人力資源專職管理培訓生，然后成為負責培訓、招聘或者工資福利制度的助理經理。下一步，可能作為人力資源部的某一專業領域經理負責公司政策制度的實施、招聘工作等。更進一步，將會作為分公司的人力資源部經理全面負責所屬合資公司的人力資源系統的整體管理工作；或者負責人力資源某個專業領域系統的發展和完善，如工資福利制度等。而后，

26、他將會成為人力資源部的經理。這種清晰的職業發展之路在合資企業其他部門中都得到了充分的展現。員工永遠無法匹與的敏銳和文化溝通優勢，但是他們之中兼具最新科技知識和先進管理經驗的仍然很少。更為重要的是，一個優秀管理者需要在不同國家工作的經歷。這是因為企業管理者的國際經歷越多，其專用性資產（知識、經驗等）就越多，兩者呈正相關關系。而根據資源基礎論的觀點，這種專用性資產是企業競爭優勢的源泉所在。所以說，管理者的國際經歷對想要取得這種資源的公司有很大吸引力。所以歐美的跨國公司都把培訓本地員工的國際技能當成首要任務。合資企業還應邀請其他分部的高級經理和外國機構的專家來華講學，使員工能夠與時了解國際先進的管理

27、技術和信息。為了吸引和保留當地的優秀人才，合資企業應該主要靠薪酬福利來對人才形成吸引力。合資企業人事部門請專業的咨詢公司來作市場調查，調查容包括同類行業的薪酬水平，其他知名跨國公司的薪酬水平等，然后根據調查結果與時地調整薪酬水平，以體現效率和公平，保證企業的薪酬在人才市場上具有足夠的競爭力。除了物質上的這種激勵制度，精神上的激勵對雇員也是必需的。認可和尊重是最基本的精神獎勵，上級尊重下屬的意見并與時溝通，當下屬的工作取得進展時，作為上級領導主管、經理應該與時地做出反應，通過贊賞或者績效考核的方式形成對下屬的獎勵。（四） 實行員工職業生涯規劃管理員工因為感到自身職業發展前景暗淡而選擇離職的原因占

28、據了相當大的比例，企業甚至會出現因提拔一人而付出幾人離職的沉重代價。這固然有選拔任命機制方面的原因，但主要的還是其他未被提拔的員工感到個人職業發展前途渺茫所至。因此，企業做好員工的職業生涯規劃管理，使員工有多渠道發展自己的空間，對留住人才、促進企業發展具有重大的現實意義。 人事部門應該協調企業員工個人目標與企業目標相一致，日本學者中松義郎在人際關系方程式一書中提出了“目標一致理論”，當個人目標與企業目標一致時，個人最大潛在能力是最大的。反之，當個人目標與企業目標不一致時，個人最大潛在能力并隨著個人目標與企業目標的增大而減小。因此，企業在對員工實施職業生涯規劃管理時，要盡力協調好企業目標和員工個

29、人目標相一致，通過樹立人力資源開發觀念，了解不同員工的不同需求，引導員工個人目標向企業目標靠攏，使員工個人和企業形成共同利益體。如兩者無法協調時，應適時進行必要的人員流動。 為員工所從事的職業與職業發展方向提供指導，當員工進入企業某部門開始從事某一職業時，往往對自己即將從事的工作以與今后的職業發展方向不甚明了，在新奇之余總會有些惘然。這時最需要企業能提供相關的支持和幫助。作為企業來說，要讓員工在走上工作崗位時明確知道自己將要從事工作的容以與今后的發展方向。具體說來，就是：企業要能給員工提供一份準確完整的工作職位說明書，明確告訴員工此項工作的容、職責、要求、與其他部門的聯系情況等；企業要為員工提

30、供一份職業計劃表，使各崗位上的員工（包括普通員工、各層級的中高層管理人員以與專業技術人員）都能明確知道自己的職業發展和努力方向。企業要盡量避免單一的員工職業發展規劃，為員工提供多渠道的職業發展方向，同時配套以相應合理的薪酬體系；通過企業管理人員，特別是員工所在部門的管理者在逐步了解員工的能力和專長的情況下，結合部門和企業目標為員工個人職業發展規劃提供指導和咨詢，有條件時還可以通過外請專家的形式為員工提供職業發展自測、講座、咨詢等。 幫助員工實現職業發展規劃，了解員工的職業興趣和職業生涯規劃，結合企業發展需求盡可能滿足員工職業發展需求；與時向員工提供職位空缺或需求信息；為員工提供適當的崗位輪換機

31、會，增強員工拓寬知識和技能的能力，同時在崗位輪換中為企業了解員工的實際能力以與員工自我評價提供依據；圍繞企業的發展規劃與對各類相關人才的需求，為員工提供形式多樣、層次完整的培訓機會，同時制訂激勵機制，鼓勵員工多渠道、多方式的自我培訓；建立積極、合理、有效的人才評估機制、績效考核機制薪酬體制以與合理的職位晉升和員工部流動。創建學習型組織 ,形成企業員工的共同 遠景 建成以員工和企業的命運共同體為特征的企業文化 ,以靈活、高效、適合企業發展的組織系統 為主體 ,以科學、嚴謹、規化的組織制度為保證 , 形成競爭、協作、和諧的人際關系 ,約束并激勵員工創造最佳的業績 ,同時促使員工生活社會化 ,交往廣

32、泛化 ,以滿足員工多方面的要求 ,促使他們的全面發展。（五） 實施有效績效考核與安排合理工資薪酬為完善合資企業部管理運行機制，轉換勞動分配機制，充分體現按勞分配、優績優酬的原則，調動企業員工的工作積極性，更加突出地形成激勵機制和約束機制，有效發揮績效工資的杠桿作用，根據實際情況來制訂企業績效工資分配與績效考核實施方案。績效考核的目的是指應用系統的方法原理來測量員工在本崗位的工作行為與工作效果。首先說績效考核的方法：1、行為導向型的考評方法，包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法；客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權

33、選擇量表法。2、結果導向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。3、綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結和評價中心法。其次說薪酬設計的方法和步驟：第一步：職位分析職位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。第二步：職位評價職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對公平性問題。職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比

34、較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。第三步：薪酬調查薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。第四步：薪酬定位在分析同行業的薪酬數據后，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司部，盈利能力和支付能力、人員的素質要決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招