1、 2013年績效考核與評價年績效考核與評價 管理辦法解讀管理辦法解讀 2013年年3月月一、什么是績效考核？ 績效考核是企業圍繞公司發展戰略，為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對企業生產經營過程、結果及諸多效果做出價值判斷的過程。 績效考核是一項系統工程，涉及到戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容，其核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到極致。 1 、績效考核分類 （1）組織績效考核。 就是對子分公司、經費包干單位和機關處室的考核。 （2）個人績效考核。 就是對子分公司經營者、部門負責人

2、和一般員工。2、績效考核的作用與目的 作用：發揮“指揮棒”和“航向標”的作用，形成有效的激勵約束機制，充分調動各單位、各部門和全體員工的積極性、主動性、創造性，引導各單位持續提升業績水平，促進集團公司年度總體目標和中長期戰略目標的實現。 目的：是增強組織的運行效率、提高員工的職業技能、推動組織的良性發展，核心是順利實現企業的戰略目標，最終使組織和員工共同受益。 3、績效考核的動因、績效考核的動因 （1）基于戰略 戰略決定企業的生命。 績效考核是與組織的戰略目標相連的，是戰略實施過程中的重要環節，我們選擇的考核系統必須能夠支持和增強企業戰略，幫助最高層實現企業的階段戰略目標。 （2）基于激勵 人

3、叫人干人不干，政策調動千千萬。 績效考核與激勵機制有高度的相關性。 如何使人力資源發揮最大效能，調動人的積極性，使企業各級管理人員都有使命感，進而發揮創造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業目標在優化的人力資源作用下得以順利實現，正是績效考核所要解決的重要問題。 （3）基于控制 典型的管理模式 財務管控型：以財務指標對成員企業進行管理和考核，主要關注投資回報，管控的主要手段體現為財務控制、法人治理和企業并購行為，是一種分權管控模式。 戰略管控型：以戰略規劃為主，集團主要關注集團業務組合的協調發展、投資業務的戰略優化和協調，以及戰略協同效

4、應的培育，通過對成員企業的戰略施加影響而達到管控目的，管控手段主要為財務控制、戰略規劃與控制，人力資源控制，以及部分重點業務的管理，是介于集團與分權之間的一種管控模式。 運營管控型：主要通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理，其關注重點包括成員企業經營行為的統一與優化、公司整體協調成長、對行業成功因素的集中控制與管理，這種管控模式下集團主要管控手段包括財務控制、營售控制、技術控制、新業務開發、人力資源等等，是一種集權的管控模式。 我國企業業績評價的歷史演進 170年代以前計劃經濟時期的實物產量考核 1975年國家擬定了“工業企業八項經濟技術考核指標”，包括： 產品產量 品種 質量

5、 原材料燃料動力消耗 流動資金 成本 利潤 勞動生產率 280年代改革開放后以產值和利潤為主的考核 1982年國家經委、國家計委等部委制定了“企業16項主要經濟效益指標”： 總產值和增長率 產品產量完成情況 產品質量穩定提高率 產品原材料燃料動力消耗降低率 產品優質品率 萬元產值消耗能源和降低率 產品銷售收入和增長率 實現利潤和增長率 上繳利潤和增長率 產值利稅率和增長率 銷售收入利潤率和增長率 定額流動資金周轉天數和加速率 產成品資金占用額和降低率 可比產品成本降低額和降低率 全員勞動生產率和增長率 職工重傷死亡人員和降價率 390年代以投資報酬率為核心的企業業績評價 1992年國家計委、國

6、務院生產辦和國家統計局提出了6項工業企業經濟效益考核指標： 產品銷售率 資金利稅率 成本費用利潤率 全員勞動生產率 流動資金周轉率 凈產值率（后改為增加值率） 490年代后期的企業戰略業績評價 1999年由四部委聯合頒發了國有資本金效績評價規則。該規則的指標體系有四個層面的32項指標組成；采用的是功效系數法和綜合分析判斷法，評價結果的等級可劃分為優、良、中、低、差。該規則根據實踐經驗的總結于2002年進行了修訂。 集團公司考核工作歷程 從1996到現在，考核工作主要有四個大的階段。 一是以方針目標管理為主線的階段 （9698年）推行了方針目標切四大塊考核（經濟、綜合、安全、精神），經濟效益這一

7、塊實行的是零點利潤為中心的考核辦法； 二是以責任目標管理為主線的階段 99年后，以目標成本否決為中心，對生產礦井實行了以銷定產和成本超一扣一為主要內容的考核辦法。 三是以全面預算管理為主線的階段 2007年后，集團公司內外部環境和管理內涵都發生了根本性變化，集團公司對考核體系做出了重大調整與改革，制定出臺了經營業績考核辦法和經營業績評價辦法，考核評價范圍覆蓋到了集團公司所有的子（分）公司、直屬單位和機關職能部門。初步建立了一個全涵蓋的、比較規范的對組織業績系統的激勵約束體系，形成了以全面預算管理為主線考核和評價體系的基本框架和模式。 四是以全面預算管理為基礎以戰略為導向的階段 2011年 20

8、13年的考核評價辦法的出臺就是在全面預算的基礎上，通過對這幾年實施運行情況和經驗得失進行總結，結合企業管理轉型跨越發展要求和對標世界500強，又對考核評價體系進行了一系列大的修改。總總 體體 思思 路路 繼承發展 總結過去的經驗與不足，好的繼承，不足改進 借鑒先進 借鑒焦煤、淮南等集團公司先進經驗，改革創新 區分對象 煤、氣、化、電、煤機、多經六大板塊. 一業一策 突出重點 利潤、安全、和項目投資三個剛性指標 統籌謀劃 十二五規劃、職代會、省國資委、煤炭廳、安監局、 節能環保等要求 全面撬動 各單位、各部門、各級員工 結合實際 當前各企業發展的進程不一、產業不一。老礦與整合 礦、新建礦 系統設

9、計 基本指標（共性、個性）、輔助指標、對標指標、項目投資指標、專業管理指標和約束指標六大指標。 一套考核評價指標體系，突出利潤安全工程項目，結果科學合理多項運用 一、考核分類和范圍一、考核分類和范圍 1、考核分類原則 按照單位所屬板塊和工作性質進行分類。 2、劃分結果 （十三類 ） 1）煤炭生產單位 2）煤層氣子公司 3）電力子公司 4）化工子公司 5）煤機子公司 6）多經子公司 7）金融貿易子公司 8）完全籌備建設類子公司； 9）邊籌備建設邊生產經營類子公司 10）非煤分公司 11）經費包干單位 12）機關處室 13）重要子公司 二、考核周期二、考核周期 全年考核八次，上半年按季考核，下半年

10、按月考核。三、績效考核指標設置三、績效考核指標設置 1、指標類別 各單位、各處室績效考核指標分為 基本指標 輔助指標 對標指標 項目投資指標 專業管理指標 約束指標六大指標。2、具體指標設置思路 （1）指標設置突出利潤、項目、安全三項指標。 （2）實行“一類一策”，區分單位性質、板塊類別、企業成熟度和集團管控方式的不同，設置不同的具體考核指標，比如對財務管控型、戰略管控型的市外子公司以財務指標為主，對運營管控型的市內子分公司在財務指標的基礎上增加量化指標的考核。四、評分方法四、評分方法 2013年在指標考核上延續2012年分區間加分的方式進行計分，不再進行倒扣分數。各類指標具體計分方法如下：

11、1、基本指標、輔助指標和對標指標 以百分制為基礎，實行加減分考核，各考核指標按權重加減分。完成計劃目標值時，各項指標按權重得滿分；超額完成計劃目標值時，按規定比例進行加分，加分最多不超過本項標準的50%；未完成計劃目標值時，按規定進行扣分，直至本項指標得分為0。2、項目投資指標 項目投資指標實行加減分考核，直接在基本指標、輔助指標和對標指標得分的基礎上進行加減分。 重點工程和重大項目推進按照年度確定的進度計劃目標進行考核，具體考核評分按照規劃項目建設考核辦法的規定執行。 瓦斯治理工程按照瓦斯治理專項工程考核辦法進行考核。 籌備建設單位的籌備建設目標由發展建設局、煤化工局等考核部門制定專門的考核

12、標準，實行百分制加減分考核。3、專業管理指標 （1）領導班子民主測評 領導班子民主測評每年年底進行一次，由組織部制定測評標準并組織相關部門進行測評，領導班子民主測評實行百分制，測評得分在95分以下，績效考核結果等級下降一個等級。（2）處室專業管理考核 專業管理考核得分=（各專業管理考核得分權重） 專業管理考核得分與單位年度績效考核結果掛鉤。專業管理考核得分低于95分的，每扣1分，在其年終經營業績考核分中扣1分。 專業管理考核結果同時與各單位領導人員年度績效薪酬掛鉤。掛鉤方法如下： 各單位領導人員年度實得績效薪=領導人員應得年度績效薪（績效工資）50%+領導人員應得年度績效薪（績效工資）50%專

13、業管理考核得分/100（3）集團公司領導評議 單位、機關處室的領導評議實行百分制加減分考核。由集團公司董事長、黨委書記、總經理和其他公司領導進行評議，其中董事長、黨委書記、總經理對各單位、處室進行百分制加減分評議，其他公司領導對各單位和處室進行百分制減分評議。 單位、機關處室的領導評議加減得分=（董事長評議得分100分）40%+（總經理評議得分100分）40%+（其他公司領導評議得分100分）20% 領導評議加減分，每扣1分在在基本指標、輔助指標和對標指標得分的基礎上扣1分；每增加1分加1分。（4）基層單位對機關處室基層服基層服務滿意度測評務滿意度測評 基層服務滿意度測評由人力資源管理中心、組

14、織部、機關黨委設計服務滿意度測評方案，按季度、年度組織相關基層單位進行測評，并進行匯總計分。年度基層服務滿意度不達95分的，扣2分，低于90分時，扣5分。4、約束指標 實行減分考核，直接在基本指標、輔助指標、對標指標得分的基礎上進行減分或降級、減薪。五、考核程序五、考核程序 在這里只強調一點，就是對指標調整后的考核辦法： （1）凡指標目標值下調的，該項指標超額完成部分不加分； （2）利潤指標下調的，年度績效考核結果下調一個等級。 （3）納入職代會的年度重點工程項目，年度目標未完成績效考核結果下調一個等級。六、年度績效評價結果等級劃分六、年度績效評價結果等級劃分 年度績效評價結果分為A、B、C、

15、D、E五個績效等級。針對不同的單位指標不同、計分方式不同、結合往年各類單位得分情況和今年得分情況的預測，將13個不同類別單位分為三組進行劃分不同等級得分區間。其中完全籌備建設單位、經費包干單位、機關處室為一組，邊籌備邊生產單位、非煤分公司為一組，其他子分公司為一組。七、績效考核評價結果運用七、績效考核評價結果運用 主要運用在七個方面。 一是單位、處室掛鉤工資提取； 二是處級員工薪酬確定； 三員工年度晉檔人員比例 四是年度評優評先； 五是考核排名評比（每半年一次，對考核得分排名靠前的子分公司進行獎勵。） 六是限制企業經營行為。（如：對年度評價為E級的子分公司，實行“限保、限批”措施。經濟增加值年

16、初計劃值為負時，當年實際完成值低于計劃值的單位不核增次年度單位掛鉤工資總額，實行“不擴建、不增資”限制。 ） 七是任職管理。八、新辦法與八、新辦法與2012年業績評價辦年業績評價辦法的不同之處法的不同之處 1、增加工業增加值指標考核。新辦法降低了營業收入的考核權重（降低了5%-10%的權重），增加了工業增加值指標考核，根據不同板塊經營特點，將權重值設置在5%-10%。 2、強化人均利潤指標考核。按照集團公司“減人增效”的基本原則，突出單位員工價值創造的考核導向，在對子分公司對表指標中普遍設置（原辦法僅在煤炭生產等部分單位中設置）了人均利潤考核指標，并加大了權重，從原辦法的5%10%增加到15%

17、20%。 3、強化了重點工程項目考核和經濟增加值考核限制。列入職代會年度的重點工程項目，未完成年度考核目標的單位年度績效評價結果下降一個等級。經濟增加值年初計劃值為負時，當年實際完成值低于計劃值的單位不核增次年度單位掛鉤工資總額，實行“不擴建、不增資”限制。 4、在總醫院、通信公司、物業公司考核指標中增加了客戶服務滿意度考核。 5、強化處室專業管理考核。將2012年7月份下發的績效考核管理辦法補充規定內容（專業管理考核）整合到新的績效考核辦法里。對各單位按單位類別分別設置不同的專業管理考核，各專業實行百分制加減分考核，其中各專業管理考核加分不得超過10分，同時本專業系統總得分不得超過100考核

18、單位數量。個別專業工作特別突出，成績特別優秀的由考核部門提出考核加分意見，經總經理或董事長簽字確認，可另行進行加分獎勵。各專業管理考核標準內容以及評分辦法由各專業處室根據專業管理日常工作內容(不含績效考核已有的考核指標)和年度工作重點進行制定。 6、變考核排名薪酬獎勵為考核加分獎勵。一方面，改變了獎勵的方式，直接獎勵單位考核分數，即排名在該類單位第一名（第二臺階）的獎勵1分，第二名（第一臺階）的獎勵0.5分，較直接獎勵薪酬更為科學，對各單位特性更具有針對性；另一方面，更為明確的約定了考核期間取消獎勵資格的條件。包括子分公司、經費包干單位出現人員死亡事故、“違紀經營”或“重大不良影響的事件”，煤炭板塊發生重大瓦斯超限事故（含煤與瓦斯突出事故）以及完全籌備建設單位、經費包干單位排名第一考核分低于95分、其他子分