1、對城市商業(yè)銀行通過質(zhì)量內(nèi)控體系建設(shè)進(jìn)行流程再造的思考摘要：本文以黃石市商業(yè)銀行建設(shè)質(zhì)量內(nèi)控體系為實(shí)例，進(jìn)而延伸到對整個(gè)城商行通過ISO9001質(zhì)量及內(nèi)控體系建設(shè)進(jìn)行流程改造，打造流程銀行為論題進(jìn)行論述，并提出作者自己的觀點(diǎn)。同時(shí)，對城市商業(yè)銀行的流程銀行建設(shè)、流程再造等方面的問題進(jìn)行一些有益的探索和思考，有針對性的提出了一些具體的操作建議。城商行作為地方性一級(jí)法人機(jī)構(gòu)，具有運(yùn)行機(jī)制靈活、信息反饋靈敏、管理層次少、決策鏈條短、資產(chǎn)規(guī)模小、政策影響大、抗風(fēng)險(xiǎn)能力小、兼具政策性商業(yè)性雙重性、先天不足等特點(diǎn)，天生的缺陷與問題使其承受不起全面改革所帶來的巨額成本，也承受不起改革所帶來的風(fēng)險(xiǎn)變數(shù)。正是基于

2、此原因，黃石市商業(yè)銀行從實(shí)際情況出發(fā)，采取了“漸進(jìn)式”流程再造方式，試圖采取質(zhì)量內(nèi)控體系建設(shè)方式進(jìn)行柔和的流程改造，對銀行內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程等進(jìn)行局部非框架性的改造，將風(fēng)險(xiǎn)變數(shù)控制在可控的范圍。筆者結(jié)合該行體系建立的實(shí)際過程，進(jìn)行理性的分析，意圖找到在建立體系過程中流程銀行的片斷。筆者認(rèn)為：城商行通過建立質(zhì)量內(nèi)控體系，暗合了流程銀行建設(shè)的部分要素，是對未來建設(shè)流程銀行進(jìn)行了基礎(chǔ)的準(zhǔn)備和有效、有益的探索。下面對城商行體系建設(shè)、流程再造、流程銀行等方面的問題進(jìn)行一些淺層的思考和論述。一、質(zhì)量內(nèi)控體系建立并持續(xù)運(yùn)行與流程銀行建設(shè)緊密相關(guān)性分析問題的引入：流程銀行是當(dāng)前國際先進(jìn)銀行普遍采用的經(jīng)營管理模式。

3、其核心是，商業(yè)銀行按照為客戶提供最方便、最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的原則，根據(jù)客戶類別，將全行業(yè)務(wù)分設(shè)成一系列能以最快速度反應(yīng)和滿足客戶不斷變化的需求的業(yè)務(wù)流程，并將經(jīng)營決策點(diǎn)直接定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方。其特點(diǎn)是，商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)營銷和系統(tǒng)管理職能，確保各大業(yè)務(wù)在相互獨(dú)立的前提下在銀行內(nèi)部暢通無阻地流動(dòng)。部門銀行是指國內(nèi)銀行傳統(tǒng)的組織架構(gòu)以總分行部門原有職責(zé)為主導(dǎo)進(jìn)行設(shè)計(jì)，資源配置的權(quán)限按部門劃分。而流程銀行，是以客戶和市場需求為起點(diǎn)，以有利于業(yè)務(wù)流程的完整、順暢運(yùn)行為目標(biāo)，來設(shè)置組織架構(gòu)和管理權(quán)限。簡單地說，部門銀行按部門設(shè)計(jì)流程，流程銀行按流程設(shè)計(jì)部門。部門銀行最大的

4、局限在于，資源配置在條條上出現(xiàn)斷層，在塊塊上出現(xiàn)分割，人財(cái)物等資源不能貼近市場和客戶需求優(yōu)化配置，致使銀行對外反應(yīng)遲鈍，對內(nèi)效率低下。銀監(jiān)會(huì)劉明康主席也曾直陳部門銀行的弊端，指出它導(dǎo)致針對客戶需求的服務(wù)、創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)防范等受到人為限制，出了問題部門間相互推卸責(zé)任，難以查處。為此，必須逐步將部門銀行變革為流程銀行。質(zhì)量認(rèn)證體系ISO9000將業(yè)務(wù)流程定義為“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)”。根據(jù)這些活動(dòng)在價(jià)值鏈中的地位，商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程可以分為為直接創(chuàng)造價(jià)值的流程和為直接創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)服務(wù)的支持流程。銀行“流程再造”是指商業(yè)銀行為了適應(yīng)市場需要，采取積極徹底的措施向流程銀行這種管理

5、模式靠攏，對原有的業(yè)務(wù)流程以及內(nèi)外部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行徹底的變革，以期有效改善對主要客戶的服務(wù)質(zhì)量，降低成本，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制的實(shí)踐活動(dòng)。觀點(diǎn)導(dǎo)入：觀點(diǎn)一：體系建立的起點(diǎn)與流程銀行的起點(diǎn)一致性。一、 首先讓我們看看體系的起點(diǎn)在哪里？體系八項(xiàng)原則中首條就是 “以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”的原則： 標(biāo)準(zhǔn)含義：組織依存于顧客。因此，組織應(yīng)當(dāng)理解顧客當(dāng)前和未來的需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客期望。ISO 9000對“組織”的定義是：職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系得到安排的一組人員及設(shè)施。也就是說，組織是人員和設(shè)施的組合體，人是活動(dòng)的關(guān)鍵因素，設(shè)施則是組織運(yùn)行的支撐因素，兩者的結(jié)合則是為了實(shí)現(xiàn)某種功能，或生產(chǎn)產(chǎn)品，或提供服務(wù)。任何

6、組織，無論是生產(chǎn)者，還是服務(wù)提供者，他們都要有產(chǎn)品購買或服務(wù)接受的對象(即顧客)。如上所述，銀行業(yè)的產(chǎn)品是無形的，是一種以銀行品牌、鈔票、賬冊、報(bào)表、銀行卡等無形和有形產(chǎn)品為載體的金融服務(wù)，具體以資產(chǎn)、負(fù)債、中間業(yè)務(wù)的形式面向它的客戶。銀行的生存和其他組織一樣，也離不開顧客。由于銀行的服務(wù)產(chǎn)品具有連續(xù)性、不間斷性和廣泛的接受性，不像其他組織那樣，受其產(chǎn)品接受對象及產(chǎn)品特性的局限，連續(xù)性顧客相對較少，一次性顧客較多，也就是說，銀行產(chǎn)品在很大成分上“源于顧客，用于顧客”。這就使得銀行這個(gè)特殊組織對顧客的依存程度更加強(qiáng)烈。因此，關(guān)注顧客，了解顧客，服務(wù)顧客，讓顧客滿意，已成為我國銀行業(yè)參與競爭必練的

7、基本功。由GB/T19000族標(biāo)準(zhǔn)表述的，以過程為基礎(chǔ)的質(zhì)量管理體系PDCA示圖中也可以看出，體系的起點(diǎn)和終點(diǎn)均是客戶，像一條扁擔(dān)肩挑客戶兩頭。質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進(jìn)顧客滿足要求體 系要 求P AD C產(chǎn) 品實(shí) 現(xiàn)業(yè)務(wù)和活動(dòng)信息流資 源管 理管 理職 責(zé) 測量、 分析、改 進(jìn)顧客滿足要求產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)結(jié)果二、 然后我們來看看流程銀行的起點(diǎn)在哪里？流程銀行架構(gòu)的基礎(chǔ)就是樹立客戶中心理念。銀行流程再造理論認(rèn)為，銀行之所以進(jìn)行以流程為核心的根本性再造，首要的原因是作為“3C”挑戰(zhàn)之一的來自客戶（customer）的挑戰(zhàn)，已經(jīng)到了必須重新從根本上考量并改變過去產(chǎn)品導(dǎo)向的經(jīng)營理念的程度。“3C”的另外兩個(gè)是競

8、爭（competition）和變化（change）。金融機(jī)構(gòu)的多元化、金融工具的證券化、金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的綜合化以及信息披露的日益完善化使得在銀行和客戶的博弈關(guān)系中，客戶的弱勢地位已經(jīng)發(fā)生根本轉(zhuǎn)變。客戶服務(wù)需求的日益多元化、個(gè)性化，選擇空間的日益彈性化，使得客戶營銷失敗或流失風(fēng)險(xiǎn)越來越高。所以，流程銀行的架構(gòu)應(yīng)首先從根本上擺脫傳統(tǒng)銀行模式中過于精細(xì)的勞動(dòng)分工羈絆，從生產(chǎn)或產(chǎn)品導(dǎo)向徹底走向消費(fèi)者導(dǎo)向和服務(wù)導(dǎo)向，時(shí)刻圍繞顧客價(jià)值考慮“客戶想買什么”，而不是“銀行要賣什么”。以客戶為中心再造業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而以業(yè)務(wù)流程為中心再造組織流程、管理流程和決策流程，從而最終在市場末端和決策高端架設(shè)起為客戶“量體裁衣

9、”，且“一票直達(dá)”的業(yè)務(wù)和服務(wù)流程。上述論述已經(jīng)能夠充分論證：體系和流程銀行建立，在起點(diǎn)上統(tǒng)一性、目的、要求的一致性。也就是說，體系建立與流程銀行建設(shè)要求上是一致的，目的是相同的。觀點(diǎn)二：體系對組織架構(gòu)的調(diào)整明確是流程銀行的建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。先看看經(jīng)過建立體系，流程再造后，組織機(jī)構(gòu)架構(gòu)、體系組織架構(gòu)內(nèi)控體系組織架構(gòu)如下圖所示：組織機(jī)構(gòu)圖：股東大會(huì)審計(jì)委員會(huì)發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)監(jiān)事會(huì)辦公室監(jiān) 事 會(huì)風(fēng)險(xiǎn)與關(guān)聯(lián)交易控制委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)采購管理委員會(huì)董 事 會(huì)提名和薪酬管理委員會(huì)財(cái)務(wù)審查委員會(huì)董事會(huì)秘書辦公室貸款審查委員會(huì)行 長 室信貸風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任評(píng)議委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)委員公司業(yè)務(wù)部科技部計(jì)劃財(cái)務(wù)稽核部門

10、辦公室各支行資產(chǎn)保全部個(gè)私業(yè)務(wù)部風(fēng)險(xiǎn)管理部人力資源在經(jīng)過流程再造后，該行在橫向流程再造方面，根據(jù)與客戶關(guān)系的不同，將內(nèi)部機(jī)構(gòu)分為前臺(tái)服務(wù)和后臺(tái)支持兩大模塊，前臺(tái)服務(wù)模塊主要是對各業(yè)務(wù)條線的制度進(jìn)行梳理與匯總、更新業(yè)務(wù)流程信息和修改完善業(yè)務(wù)制度。實(shí)行數(shù)據(jù)大集中和主管會(huì)計(jì)、事后監(jiān)督派出制，對大部分財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)和信貸業(yè)務(wù)實(shí)施總行集中處理，支行主要是的是營銷職能、窗口職能，具體流程如下：業(yè)務(wù)流程分類在縱向流程再造方面，該行對分支機(jī)構(gòu)實(shí)施統(tǒng)一管理的總分行制。根據(jù)各支行的規(guī)模大小、管理能力和發(fā)展水平，賦予不同層次的管理權(quán)限，減少支行管理層次，實(shí)施了機(jī)構(gòu)扁平化。從流程改造的總體來看，該行結(jié)合ISO9000質(zhì)量

11、和內(nèi)控管理體系的流程改造，只是對部分業(yè)務(wù)流程與部分機(jī)構(gòu)進(jìn)行了局部的更新與替換，對流程再造進(jìn)行了初步的實(shí)踐摸索，更多的是積累經(jīng)驗(yàn)。觀點(diǎn)三：體系文件的架構(gòu)、運(yùn)行為流程銀行建設(shè)提供了合規(guī)依據(jù)。該行體系建立后，規(guī)章制度初步健全。從以前的沒有統(tǒng)一規(guī)范的行動(dòng)指南到目前已經(jīng)制定了符合國際標(biāo)準(zhǔn)的1000多個(gè)文件。2007年初，該行為了提高流程設(shè)計(jì)質(zhì)量，在制度建設(shè)方面，根據(jù)商業(yè)銀行內(nèi)部控制評(píng)價(jià)試行辦法商業(yè)銀行內(nèi)控指引的要求，結(jié)合調(diào)查情況對制度建設(shè)進(jìn)行了全面策劃，初步搭建了符合質(zhì)量管理國際標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)控要求的基本框架。編制了質(zhì)量手冊，內(nèi)控手冊和員工手冊企業(yè)文化手冊各一本，程序文件32個(gè)，管理規(guī)定及操作規(guī)程 222個(gè)，

12、設(shè)計(jì)規(guī)范了737個(gè)記錄表格。建立了產(chǎn)品庫、流程庫、法律法規(guī)庫、記錄庫，風(fēng)險(xiǎn)庫，并將質(zhì)量目標(biāo)、內(nèi)控目標(biāo)并分解到各層次，標(biāo)志著該行已從粗放式經(jīng)營模式逐步邁入了精細(xì)化管理模式，有效提高了其制度約束力和內(nèi)控管控力。在制度執(zhí)行方面，通過多線考核（支行、部門、審計(jì)、內(nèi)審、外審、事后監(jiān)督等）、多重方式，強(qiáng)化制度執(zhí)行，并針對制度在執(zhí)行過程中的有關(guān)問題，經(jīng)過評(píng)審后持續(xù)改進(jìn)，已經(jīng)有效提高了制度的執(zhí)行力。現(xiàn)在讓我們看看該行體系文件的架構(gòu)全貌（圖略）：質(zhì)量內(nèi)控體系文件包括四個(gè)層次：質(zhì)量手冊、程序文件、管理規(guī)定/操作規(guī)程/工作規(guī)范、記錄表單。質(zhì)量內(nèi)控手冊是本行質(zhì)量內(nèi)控管理工作的綱領(lǐng)性文件，它覆蓋ISO9001：2000

13、標(biāo)準(zhǔn)所有要素，是本行質(zhì)量管理活動(dòng)的指南。程序文件是規(guī)定質(zhì)量手冊中質(zhì)量管理活動(dòng)和產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的路徑和順序。管理規(guī)定/操作規(guī)程/工作規(guī)范是對程序文件中具體業(yè)務(wù)如何辦理、具體活動(dòng)如何實(shí)施加以規(guī)定。記錄表單是記錄執(zhí)行本行質(zhì)量內(nèi)控管理體系要求及相關(guān)文件要求所取得的結(jié)果和完成活動(dòng)證據(jù)的表格。體系化的文件架構(gòu)為流程銀行提供了制度準(zhǔn)備、合規(guī)依據(jù)。觀點(diǎn)四：流程庫的建立是流程銀行建設(shè)的操作基礎(chǔ)。體系中每一個(gè)操作性文件，均配有流程圖，并集中成庫。對于銀行的各項(xiàng)工作過程，均有32個(gè)程序文件進(jìn)行支撐。無論是具體的業(yè)務(wù)流程圖，還是對各項(xiàng)過程控制的程序文件，這都將為今后建立流程銀行提供流程修改的原始基礎(chǔ)。觀點(diǎn)五：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估

14、以及風(fēng)險(xiǎn)庫的建立為流程銀行建設(shè)提供了風(fēng)險(xiǎn)管理準(zhǔn)備。該行在體系建立過程中，認(rèn)真梳理和優(yōu)化了各項(xiàng)管理和流程，針對每一個(gè)業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，區(qū)別內(nèi)部和外部兩個(gè)方面，考慮常規(guī)和非常規(guī)的情況，根據(jù)銀監(jiān)會(huì)確定的信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等七種主要風(fēng)險(xiǎn)，制定了風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估控制程序，運(yùn)用先進(jìn)的半定量分析方法LEC（業(yè)務(wù)發(fā)生頻次評(píng)價(jià)法），選取風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的頻次（L）、業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)發(fā)生的頻次（E）、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能導(dǎo)致的后果（C）三個(gè)因素，對全行二百多項(xiàng)業(yè)務(wù)流程逐項(xiàng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與計(jì)量。根據(jù)計(jì)量結(jié)果劃分出可接受風(fēng)險(xiǎn)與不可接受風(fēng)險(xiǎn)。在此基礎(chǔ)上根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的類型制訂防范措施，對發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)頻次高、風(fēng)險(xiǎn)可能導(dǎo)致后果嚴(yán)重的流程進(jìn)行重點(diǎn)

15、監(jiān)測。同時(shí)，商行還對宏現(xiàn)政策、地域經(jīng)濟(jì)、機(jī)構(gòu)分布等一系列市場風(fēng)險(xiǎn)積極探索，采取實(shí)時(shí)監(jiān)測和分析，定期調(diào)整與規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)了從被動(dòng)監(jiān)管向主動(dòng)管理轉(zhuǎn)變。觀點(diǎn)六：體系中“三定”工作，明確了流程各環(huán)節(jié)的職責(zé)、要求，保證了流程鏈條的各環(huán)節(jié)有效銜接、并發(fā)揮各自作用。通過在全行進(jìn)行定崗、定員、定責(zé)的三定工作，使每一個(gè)崗位的職責(zé)、要求、上崗標(biāo)準(zhǔn)、任職資格、權(quán)利、義務(wù)等進(jìn)行了明晰。每一個(gè)流程所需要的崗位職數(shù)、條件要求等一目了然，并且職責(zé)層次分明，這就有效的提高了工作時(shí)的效率，也便于對照標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施考核、選才。觀點(diǎn)七：體系的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制、預(yù)防糾正機(jī)制是流程銀行持續(xù)、正常運(yùn)行的保證。銀行實(shí)施ISO9000標(biāo)準(zhǔn)化管理后，有效的

16、推動(dòng)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)優(yōu)化。ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的PDCA循環(huán)理論、持續(xù)改進(jìn)理論和自我完善機(jī)制等，要求銀行不斷地對業(yè)務(wù)流程執(zhí)行情況和執(zhí)行效果進(jìn)行內(nèi)部審核、管理評(píng)審、采取糾正和預(yù)防措施、實(shí)施監(jiān)測、數(shù)據(jù)分析等，找出其不適宜和不完善之處，不斷地進(jìn)行改進(jìn)和完善，進(jìn)而推動(dòng)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。二、對城商行建立流程銀行的具體建議在針對性提出建議前，先談?wù)剬Τ巧绦形磥斫⒘鞒蹄y行的幾點(diǎn)體會(huì)：體會(huì)一：“漸進(jìn)式”流程再造是城商行流程再造的必然趨勢。商行自身的缺陷，是束縛其流程銀行再造的“攔路虎”，如果采取“過激式”再造，將會(huì)給其帶來一系列的風(fēng)險(xiǎn)隱患，無法發(fā)揮流程再造功能，還可能會(huì)引來業(yè)務(wù)停滯、管理松亂等問題。而“漸進(jìn)式”流

17、程再造，給其帶來了適應(yīng)新的管理模式、新的業(yè)務(wù)操作規(guī)范的緩沖時(shí)間，也為推動(dòng)整體流程再造奠定了基礎(chǔ)，有利于其在制度設(shè)計(jì)和制度執(zhí)行過程中，不斷完善、不斷修訂自身的缺陷和不足，提高流程再造的可控性。體會(huì)二：“經(jīng)濟(jì)式”流程再造是城商行流程再造的必然選擇。任何重大改革，都會(huì)付出巨大的成本費(fèi)用，但商行的資產(chǎn)規(guī)模小、實(shí)力不雄厚，無法在短期內(nèi)承擔(dān)巨大的成本壓力，影響流程銀行的整體推動(dòng)。而“經(jīng)濟(jì)式”流程再造，可以“分期”進(jìn)行攤銷流程改造成本，削弱成本壓力給銀行帶來的巨大影響，有利于其將有限的經(jīng)濟(jì)資源投入到有效的改造項(xiàng)目，提高流程再造的有效性。體會(huì)三：“結(jié)構(gòu)式”流程再造是城商行流程再造的必然要求。商行在流程設(shè)計(jì)過程

18、中，對部分業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)條線進(jìn)行必要更改和完善。第一步對原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在的問題。第二步設(shè)計(jì)新流程的改進(jìn)方案，并進(jìn)行評(píng)估。在設(shè)計(jì)新流程改進(jìn)方案時(shí)，要對流程進(jìn)行簡化和優(yōu)化，第三步制定與業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程重組方案。第四步組織實(shí)施與持續(xù)改善。采取結(jié)構(gòu)式的流程再造是適合商行現(xiàn)狀的一種較為穩(wěn)妥的方式。下面根據(jù)城商行的具體情況，對城商行建立流程銀行提出以下具體建議：筆者認(rèn)為城商行要在體系建立并持續(xù)運(yùn)行正常的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)建立“流程銀行” 的最終目標(biāo)。其應(yīng)該包含四個(gè)本質(zhì)特征：以客戶為中心的理念；系統(tǒng)的、垂直的管

19、理體系；獨(dú)立的核算制度；專業(yè)化的管理模式。建設(shè)流程銀行總體原則是：一是要堅(jiān)持“以客戶為中心”的理念，以客戶為中心再造市場營銷業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而再造管理流程和決策流程，從而最終為客戶“量體裁衣”提供個(gè)性化的服務(wù)產(chǎn)品，“一站式”服務(wù)渠道和服務(wù)流程。二是要以公司銀行部、個(gè)人銀行部等市場部門改革為切入點(diǎn)進(jìn)行制度、流程再造，主要內(nèi)容包括：以公司銀行、個(gè)人銀行部等市場部門為中心，實(shí)現(xiàn)管理重心上行，營銷平臺(tái)下移；管理專業(yè)化，實(shí)現(xiàn)部門設(shè)置專業(yè)化，職能分工專業(yè)化、業(yè)務(wù)技能專業(yè)化；營銷垂直化、有序化，通過營銷規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)被動(dòng)營銷向主動(dòng)營銷轉(zhuǎn)變；績效考核要掛鉤，逐步過渡到事業(yè)部經(jīng)營，做到有效風(fēng)險(xiǎn)控制，合理配置資源。一、要

20、強(qiáng)化公司部、個(gè)金部的市場營銷職能，適度分離其授信風(fēng)險(xiǎn)管理職能。筆者認(rèn)為公司部、個(gè)金部通俗的講，應(yīng)該是銀行業(yè)務(wù)營銷作戰(zhàn)的一線指揮地，他們的主要作用一方面從銷售職能講，他們的主要功能是分析市場，找到商行業(yè)務(wù)主要進(jìn)攻方向，帶領(lǐng)全行營銷人員占領(lǐng)市場。另一方面從營銷管理職能講他應(yīng)該是主動(dòng)設(shè)計(jì)、調(diào)整銀行的營銷產(chǎn)品以滿足客戶的需要，占領(lǐng)預(yù)期市場份額。第三他還應(yīng)該是管理、考核、培訓(xùn)、引進(jìn)、激勵(lì)、優(yōu)選淘汰營銷業(yè)務(wù)人員的主要部門。讓這樣一個(gè)業(yè)務(wù)性質(zhì)定位明顯的部門既要求他做好業(yè)務(wù)拓展又要求他控制、管理風(fēng)險(xiǎn)，必然會(huì)出現(xiàn)無法兼顧平衡好價(jià)值取向和利益取向、道德取向的問題。在理論上矛盾，現(xiàn)實(shí)中很難操作，不易把握好度。因此筆

21、者認(rèn)為應(yīng)該將其授信業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理職能分離給風(fēng)險(xiǎn)管理部門。有利于上述兩部門專業(yè)的做好市場營銷，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營。二、要借鑒專業(yè)銀行的經(jīng)驗(yàn)做法，將支行主管會(huì)計(jì)的個(gè)人利益與支行利益完全分離，真正實(shí)行主管會(huì)計(jì)、信貸主管委派制。會(huì)計(jì)主管、信貸主管直接對總行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部、風(fēng)險(xiǎn)部負(fù)責(zé)，由總行選派、考核。以全面控制財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)、授信業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。三、要減輕支行行長的管理職能，弱化支行副行長、行長助理的管理職能，強(qiáng)化支行各層級(jí)負(fù)責(zé)人的市場營銷職能。首先給予支行副職的業(yè)務(wù)含量收入提升空間，強(qiáng)化其營銷職能。建議對支行副職實(shí)行雙線考核。一方面考核其直接業(yè)務(wù)拓展成績，并相應(yīng)給予一定績效；另一方面考核其帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的業(yè)

22、績，并適當(dāng)從團(tuán)隊(duì)業(yè)績中提成。這樣使支行副職有明確的政績評(píng)考依據(jù)，便于在量上直觀考核。其次由市行統(tǒng)一制定各支行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)含量政策。在對各支行評(píng)級(jí)的基礎(chǔ)上，使同一級(jí)別的支行含量收入能夠統(tǒng)一。并借助科技信息平臺(tái)由總行統(tǒng)一審核發(fā)放每名支行干部員工的績效收入，避免人為的主觀考核因素，影響考核的客觀、公正、科學(xué)。同時(shí)減少支行的管理成本。四、要進(jìn)行全行授信業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的流程調(diào)整。實(shí)現(xiàn)貸款五級(jí)分類與信用評(píng)級(jí)的分開評(píng)定；綜合授信與單筆授信業(yè)務(wù)的分離操作；在總行設(shè)立2-3名獨(dú)立信貸審批執(zhí)行官，分片管理審批全行的授信業(yè)務(wù)。其工資收入列入獨(dú)立序列考核，與業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)相分離，人員由貸審會(huì)直接選派和任命，直接對貸審會(huì)負(fù)責(zé)

23、。五、要獨(dú)立設(shè)置客戶服務(wù)中心，將它定位成業(yè)務(wù)部門單獨(dú)考核。主要是通過電腦收集各支行客戶的詳細(xì)資料，并逐一對這些客戶進(jìn)行二次開發(fā)以及深度開發(fā)，并制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)考核辦法；做好全行客戶的業(yè)務(wù)回訪工作；做好客戶投訴處理、業(yè)務(wù)咨詢工作。六、要在條件成熟的前提下，逐步加大流程銀行建設(shè)力度，更加徹底的進(jìn)行流程再造。逐步取消對各支行的存款、貸款考核，支行只起到柜臺(tái)窗口的服務(wù)作用;總行成立統(tǒng)一的營銷團(tuán)隊(duì)，以及信貸審查團(tuán)隊(duì)，考核指標(biāo)落實(shí)到團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人，由總行直接考核薪酬。對于聯(lián)系到的存款客戶，請其到距離最近的支行辦理業(yè)務(wù)，可以極大地方便客戶;對于貸款客戶可以用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，隨機(jī)抽調(diào)審查人員進(jìn)行調(diào)查、復(fù)查，這可規(guī)避

24、支行內(nèi)部人員為了完成考核任務(wù)，協(xié)助客戶美化貸款申請、審查條件，由此，減少了信貸風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，也縮短了信貸審批流程。七、在條件成熟的前提下，構(gòu)建市場營銷體系，逐步實(shí)現(xiàn)事業(yè)部管理模式。前臺(tái)直接面向市場和客戶，打造公司業(yè)務(wù)和個(gè)私業(yè)務(wù)兩大業(yè)務(wù)板塊的營銷體系，并分別成立業(yè)務(wù)發(fā)展委員會(huì)，協(xié)調(diào)資源分配及業(yè)務(wù)推動(dòng)進(jìn)程，按照管理流程設(shè)計(jì)產(chǎn)品部門，實(shí)行專業(yè)化營銷。建立各業(yè)務(wù)線營銷服務(wù)的全流程管理，實(shí)行工廠化的信貸管理模式。最終是要形成獨(dú)立核算的事業(yè)部模式，獨(dú)立成本核算、財(cái)務(wù)考量。八、更加深入的進(jìn)行流程再造，不僅僅是對業(yè)務(wù)層進(jìn)行再造，還要進(jìn)行員工素質(zhì)再造、觀念再造、技術(shù)再造、組織結(jié)構(gòu)再造和企業(yè)文化再造等。業(yè)務(wù)流程再造需要員工的業(yè)務(wù)技能、溝通能力、協(xié)同工作等綜合素質(zhì)全面提高；需要將以技術(shù)、產(chǎn)品或行長為中心的經(jīng)營觀念，轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑橹行模恍枰獎(jiǎng)?chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)建立統(tǒng)一的信息共享平臺(tái)，規(guī)劃、設(shè)計(jì)、開發(fā)新的信息系統(tǒng)；需要打破傳統(tǒng)金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，通過規(guī)模調(diào)整、職能轉(zhuǎn)變，使銀行的組織形式向扁平化、精益化的方向發(fā)展；需要改變舊的企業(yè)文化來適應(yīng)新的流程，不能讓舊的企業(yè)文化對新的流程產(chǎn)生阻礙。九、要抓住信息系統(tǒng)升級(jí)改造的機(jī)遇，為流程銀行建立奠定良好的IT基礎(chǔ)。要建立完善包括：管理會(huì)計(jì)、客戶信息管理、會(huì)計(jì)后臺(tái)處理、非現(xiàn)場稽核、對公信貸風(fēng)險(xiǎn)管理等多項(xiàng)信息系統(tǒng)的開發(fā)、上線和改造