1、經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）1經(jīng)營(yíng)策略、年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）2課程大綱一、戰(zhàn)略規(guī)劃架構(gòu)二、戰(zhàn)略種類與內(nèi)容三、目標(biāo)的衍生 SWOT, BCG,P/M分析四、目標(biāo)市場(chǎng)與產(chǎn)品定位五、戰(zhàn)略地圖實(shí)做經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）3經(jīng)營(yíng)計(jì)劃綱要 公司公司2004年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃綱要目錄年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃綱要目錄壹、壹、2003年經(jīng)營(yíng)狀況檢討年經(jīng)營(yíng)狀況檢討貳、貳、2004年經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析年經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析一、一、2004年市場(chǎng)潛力機(jī)會(huì)及競(jìng)爭(zhēng)威脅分析年市場(chǎng)潛力機(jī)會(huì)及競(jìng)爭(zhēng)威脅分析 產(chǎn)品代號(hào)及名稱說明產(chǎn)品代號(hào)及名稱說明 競(jìng)爭(zhēng)者分析競(jìng)爭(zhēng)者分析二、二、2004年年BCG(事業(yè)組合法

2、事業(yè)組合法)三、三、2004年年P(guān)/M策略分析策略分析參、參、2004年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與策略年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與策略一、組織架構(gòu)一、組織架構(gòu)二、顧客面：業(yè)務(wù)目標(biāo)與策略二、顧客面：業(yè)務(wù)目標(biāo)與策略(一一)、營(yíng)業(yè)收入目標(biāo)、營(yíng)業(yè)收入目標(biāo) 1.1 產(chǎn)品別產(chǎn)品別 1.2 產(chǎn)品毛利表產(chǎn)品毛利表 1.3 通路別通路別 1.4 部門別部門別/地區(qū)別地區(qū)別(二二)、營(yíng)業(yè)策略、營(yíng)業(yè)策略 2.1 主要目標(biāo)市場(chǎng)策略主要目標(biāo)市場(chǎng)策略 2.2 產(chǎn)品策略產(chǎn)品策略 2.3 價(jià)格策略價(jià)格策略 2.4 通路策略通路策略 2.5 促銷策略促銷策略 2.6 服務(wù)策略服務(wù)策略(三三)、業(yè)務(wù)管理目標(biāo)、業(yè)務(wù)管理目標(biāo)組織目標(biāo)與策略組織目標(biāo)與策略四、戰(zhàn)略地圖

3、四、戰(zhàn)略地圖肆、財(cái)務(wù)預(yù)算肆、財(cái)務(wù)預(yù)算經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）4 經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）5策略規(guī)劃的架構(gòu)長(zhǎng)期目標(biāo)整合計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃組織宗旨策略分析策略執(zhí)行摘要策略思考長(zhǎng)程規(guī)劃經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）6整合規(guī)劃過程的要素戰(zhàn)略規(guī)劃營(yíng)運(yùn)規(guī)劃成果管理整合規(guī)劃過程組織宗旨策略分析策略長(zhǎng)期目標(biāo)整合計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)畫執(zhí)行摘要營(yíng)運(yùn)分析關(guān)鍵成果領(lǐng)域工作效能指針短期目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃預(yù)算控制系統(tǒng)管理報(bào)告組織成果單位成果修正行動(dòng)獎(jiǎng)酬系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）7組織承諾為何必要？成熟的計(jì)劃成熟的計(jì)劃+負(fù)責(zé)執(zhí)行的經(jīng)理人的全心投入負(fù)責(zé)執(zhí)行的經(jīng)理人的全心投入靈魂靈魂=卓越的成果卓

4、越的成果 經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）8承諾從何而生？如果你希望組織內(nèi)的經(jīng)理人傾全力參與策略規(guī)劃，他一定要認(rèn)為這個(gè)策略規(guī)劃過程是對(duì)個(gè)人及組織有益的活動(dòng)經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）9為什么有些經(jīng)理人不愿意投入策略規(guī)劃過程？1.我們根本沒時(shí)間做規(guī)劃這問題反映出什么？ 1.1憂心：有挫折感、新工作負(fù)荷、新時(shí)間壓力1.2價(jià)值： 1.2.1有限時(shí)間發(fā)揮最大效用； 1.2.2有效的規(guī)劃為組織創(chuàng)造的效益可證 明是獲利最高的投資經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）10為什么有些經(jīng)理人不愿意投入策略規(guī)劃過程？2.我們?cè)趺茨茉谌绱丝焖僮儎?dòng)的情況下計(jì)劃未來這問題反映出什么？ 2.1憂心：一旦計(jì)

5、劃完成，擔(dān)心計(jì)劃無法因應(yīng)環(huán) 境變動(dòng)而有所調(diào)整 2.2價(jià)值： 2.2.1有限時(shí)間發(fā)揮最大效用； 2.2.2有效的規(guī)劃為組織創(chuàng)造的效益可證明是獲 利最高的投資 經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）11為什么有些經(jīng)理人不愿意投入策略規(guī)劃過程？3.我們無法從規(guī)劃過程中獲得什么，我們的報(bào)酬完全是來自工作成果這問題反映出什么？ 4.誰需要策略規(guī)劃？我們現(xiàn)在做得很好這問題反映出什么？ 經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）12老鷹與兔子Q：猜猜有什么情況它會(huì)放棄眼前的利益A：當(dāng)它飛的越高越能綜觀全局時(shí)，它會(huì)要更大的利益經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）13你是怎樣的一個(gè)企業(yè)？一個(gè)企業(yè)并不是由它的名稱、

6、各項(xiàng)規(guī)定及公司章程等所定義，而是由企業(yè)使命所定義出來的，只有明確的定義組織的使命，才能使企業(yè)的目標(biāo)明顯而清楚 -Peter Drucker 經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）14CEO的任務(wù)v乃在明辨與規(guī)劃一個(gè)明確的企業(yè)愿景vCEO不是去看公司現(xiàn)在是什么樣子，而是看公司將來會(huì)是什么樣子經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）15 經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）16 什么是戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略計(jì)劃的數(shù)據(jù)庫(kù)。在戰(zhàn)略規(guī)劃過程的各個(gè)階段中，就是戰(zhàn)略分析最耗時(shí)費(fèi)事。但在這個(gè)過程中付出的所有努力與時(shí)間，可以讓規(guī)劃小組成員徹底知悉戰(zhàn)略計(jì)劃的內(nèi)容。經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）17如何完成

7、戰(zhàn)略分析？在工作過程中小組成員需要充分溝通應(yīng)用基本議題：此方法的目的是要讓策略小組成員心目中的基本議題能夠浮現(xiàn)出來，因?yàn)樗軇?chuàng)造出不具脅迫性的氣氛，讓小組成員自由發(fā)揮，不僅重視直覺與判斷，更重視事實(shí)及數(shù)字。也能避免讓策略分析變成敷衍了事的活動(dòng)，這是許多組織在進(jìn)行策略規(guī)劃時(shí)經(jīng)常落入的窠臼。經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）18戰(zhàn)略種類整合戰(zhàn)略Integration攻擊戰(zhàn)略Attach防御戰(zhàn)略Defense多元戰(zhàn)略Diversification經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）19整合戰(zhàn)略1.向下整合：獲得配銷商或零售商之所有權(quán)或增 加其控制力(特許)2.向上整合：尋求對(duì)供貨商之所有權(quán)或增

8、 加其控制力3.水平整合：尋求對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)者之所有權(quán)或增 加其控制力(做為成長(zhǎng)戰(zhàn)略)經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）20攻擊戰(zhàn)略1.市場(chǎng)滲透：在現(xiàn)有市場(chǎng)中以現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)，藉由較大的營(yíng)銷努力，尋求增加市場(chǎng)占有率方式： 1.增加銷售人數(shù) 2.增加廣告支出 3.提供擴(kuò)大促銷項(xiàng)目或增加宣傳努力經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）21攻擊戰(zhàn)略2.市場(chǎng)開發(fā)：指現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)入新地理區(qū)域3.產(chǎn)品開發(fā)： 3.1創(chuàng)新性：研發(fā)全新的產(chǎn)品或服務(wù)以加寬產(chǎn)品 線 3.2延伸性：改善或修正現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)以加深產(chǎn)品現(xiàn)及附加價(jià)值 經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）22多角化戰(zhàn)略 集中多角化：增加新而相關(guān)的產(chǎn)品

9、或服務(wù) 水平多角化：對(duì)現(xiàn)有顧客增加新而非相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù) 復(fù)合多角化：增加新的、非相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）23防御戰(zhàn)略 合資：二個(gè)或二個(gè)以上的公司，為了某些市場(chǎng)機(jī)會(huì)，在雙方貢獻(xiàn)必須具有獨(dú)特性之狀況下，共同組成一個(gè)新實(shí)體，共享相當(dāng)?shù)乃袡?quán) 緊縮：是針對(duì)強(qiáng)化組織基本獨(dú)特能力而設(shè)計(jì)的，透過降低成本或減少資產(chǎn)，使獲利衰退情況改善 撤資：出售組織的一個(gè)單位以用來籌措資金并供進(jìn)一步清算或投資經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）24外部因素EFE評(píng)估矩陣 內(nèi)部因素IFE評(píng)估矩陣競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)CPM矩陣SWOT矩陣BCG矩陣IE內(nèi)外部矩陣GSM總體策略矩陣SPACE策略定位與行動(dòng)評(píng)估

10、矩陣QSPM量化策略規(guī)劃矩陣決策階段配對(duì)階段輸入階段戰(zhàn)略評(píng)估與決策架構(gòu)經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）25Michael PorterGeneric Strategies一般化戰(zhàn)略從不同基礎(chǔ)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 成本領(lǐng)導(dǎo)(Cost Leadership) 差異化(Differentiation) 集中化(Focus)Porter 的戰(zhàn)略隱含著不同的組織配置、控制程序及激勵(lì)系統(tǒng)。強(qiáng)調(diào)必須進(jìn)行成本效益分析，使事業(yè)單位間的活動(dòng)與資源能共享，以降低成本或提高差異化，進(jìn)而增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）26Porter成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略成本領(lǐng)導(dǎo)的效益主要是體現(xiàn)在整合戰(zhàn)略上成本領(lǐng)導(dǎo)的要素經(jīng)濟(jì)或

11、非經(jīng)濟(jì)規(guī)模的達(dá)成學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)曲線的效果產(chǎn)能利用率之達(dá)成供應(yīng)商及配銷商之連結(jié)組織內(nèi)共享成本及知識(shí)的可能性1.新產(chǎn)品發(fā)展或修正現(xiàn)有產(chǎn)品所連帶而來的研發(fā)成本經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）27Porter成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略成本領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)機(jī) 市場(chǎng)是由許多價(jià)格敏感的買方所組成 當(dāng)僅有少數(shù)方法可達(dá)成產(chǎn)品差異化時(shí) 當(dāng)購(gòu)買者不太關(guān)心品牌之差異 當(dāng)多數(shù)的購(gòu)買者有顯著的議價(jià)力時(shí) 組織內(nèi)共享成本及知識(shí)的可能性1. 新產(chǎn)品發(fā)展或修正現(xiàn)有產(chǎn)品所連帶而來的研發(fā)成本經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）28Porter成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略成本領(lǐng)導(dǎo)的管理 高效率、低費(fèi)用、不允許浪費(fèi) 嚴(yán)密審查預(yù)算 較大的控制幅度 報(bào)酬與成本、節(jié)制相連結(jié)

12、廣大的員工參與成本控制的努力經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）29Porter成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略成本領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險(xiǎn) 競(jìng)爭(zhēng)者快速模仿 購(gòu)買者偏好移轉(zhuǎn)到價(jià)格以外的其他差異特色故，成本領(lǐng)導(dǎo)通常必須同時(shí)實(shí)行差異化經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）30Porter差異化戰(zhàn)略P/M 的產(chǎn)品開發(fā)就是在提供差異化優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) 顧客不認(rèn)同產(chǎn)品具有獨(dú)特性(成本領(lǐng)導(dǎo)將擊敗差異化) 競(jìng)爭(zhēng)者快速、低價(jià)的模仿(尋找持久的獨(dú)特性)差異化戰(zhàn)略的管理差異化戰(zhàn)略的管理 研發(fā)功能與營(yíng)銷功能間的協(xié)調(diào)1. 足以吸引專業(yè)人才的環(huán)境經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）31建立差異滿足下列標(biāo)準(zhǔn)就值得建立差異滿足

13、下列標(biāo)準(zhǔn)就值得建立差異重要性重要性：此不同點(diǎn)可帶來高價(jià)值的利益給目標(biāo)顧：此不同點(diǎn)可帶來高價(jià)值的利益給目標(biāo)顧客客. .獨(dú)特性獨(dú)特性：競(jìng)爭(zhēng)者并沒有此不同點(diǎn)，或公司可以更：競(jìng)爭(zhēng)者并沒有此不同點(diǎn)，或公司可以更獨(dú)特的方法來提供給消費(fèi)者。獨(dú)特的方法來提供給消費(fèi)者。優(yōu)越性優(yōu)越性：以更優(yōu)越的方式提供消費(fèi)者類似的利益：以更優(yōu)越的方式提供消費(fèi)者類似的利益. .傳達(dá)性傳達(dá)性：此不同點(diǎn)購(gòu)買者易于傳達(dá)且看得到：此不同點(diǎn)購(gòu)買者易于傳達(dá)且看得到. .獨(dú)占性獨(dú)占性：競(jìng)爭(zhēng)者無法輕易模仿此不同點(diǎn)：競(jìng)爭(zhēng)者無法輕易模仿此不同點(diǎn). .負(fù)擔(dān)性負(fù)擔(dān)性：購(gòu)買者買得起具這項(xiàng)不同點(diǎn)的產(chǎn)品：購(gòu)買者買得起具這項(xiàng)不同點(diǎn)的產(chǎn)品. .獲利性獲利性：公司導(dǎo)

14、入此不同點(diǎn)須有利可圖：公司導(dǎo)入此不同點(diǎn)須有利可圖. .經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）32服務(wù)差異快速、準(zhǔn)確、謹(jǐn)慎快速、準(zhǔn)確、謹(jǐn)慎 的傳送的傳送安裝安裝提供訓(xùn)練消費(fèi)者的服務(wù)提供訓(xùn)練消費(fèi)者的服務(wù)經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）33工作人員差異雇用并訓(xùn)練比競(jìng)爭(zhēng)者素質(zhì)更佳的員工雇用并訓(xùn)練比競(jìng)爭(zhēng)者素質(zhì)更佳的員工員工都能體認(rèn)到了解顧客、與其明確和愉悅員工都能體認(rèn)到了解顧客、與其明確和愉悅地溝通及迅速的響應(yīng)顧客的要求和問題，是地溝通及迅速的響應(yīng)顧客的要求和問題，是非常重要的非常重要的例例-麥當(dāng)勞的工作人員麥當(dāng)勞的工作人員-親切有禮親切有禮 IBMIBM的工作人員的工作人員-具有專業(yè)具有專業(yè)知識(shí)

15、知識(shí) 迪斯奈樂園的工作人員迪斯奈樂園的工作人員-態(tài)度友善態(tài)度友善經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）34形象差異所謂公司或品牌形象所謂公司或品牌形象 系指能傳達(dá)與眾不同的訊息，達(dá)到宣系指能傳達(dá)與眾不同的訊息，達(dá)到宣傳產(chǎn)品主要效益與定位的目的。傳產(chǎn)品主要效益與定位的目的。象征象征( (symbols) symbols) 亦能提供公司或品牌之認(rèn)識(shí)和形象差異，亦能提供公司或品牌之認(rèn)識(shí)和形象差異，如如 IBMIBM的藍(lán)色、康寶公司的紅與白。的藍(lán)色、康寶公司的紅與白。經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）35營(yíng)銷方式差異化穩(wěn)固的定位是不可能建立在不實(shí)承諾上的，穩(wěn)固的定位是不可能建立在不實(shí)承諾上的，真正

16、的定位開始于公司實(shí)際將其營(yíng)銷方式真正的定位開始于公司實(shí)際將其營(yíng)銷方式差異化。差異化。公司或營(yíng)銷方案可依下列方式加以差異化公司或營(yíng)銷方案可依下列方式加以差異化 產(chǎn)品或服務(wù)屬性：功能、質(zhì)量、價(jià)格、時(shí)產(chǎn)品或服務(wù)屬性：功能、質(zhì)量、價(jià)格、時(shí)間間 形象形象1.1. 顧客關(guān)系顧客關(guān)系經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）36Porter集中化戰(zhàn)略集中化的時(shí)機(jī) 產(chǎn)業(yè)區(qū)隔具有足夠規(guī)模、市場(chǎng)區(qū)隔準(zhǔn)確 市場(chǎng)成長(zhǎng)潛力大 消費(fèi)者有特殊偏好或需求 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有專攻同一目標(biāo)區(qū)隔P/M 的市場(chǎng)滲透與市場(chǎng)開發(fā)提供了實(shí)質(zhì)的集中化優(yōu)勢(shì)1. 差異化+成本領(lǐng)導(dǎo)=集中化經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）37Porter集中化戰(zhàn)略集中

17、化的風(fēng)險(xiǎn) 競(jìng)爭(zhēng)者快速模仿1. 購(gòu)買者對(duì)商品屬性的需求并無明顯的差別時(shí)經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）38區(qū)隔目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)隔目標(biāo)市場(chǎng)(segmentation targeted market)(segmentation targeted market)1.1.主要目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)隔中有那些共通的特性主要目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)隔中有那些共通的特性2.2.有那些資料可用來區(qū)隔市場(chǎng)有那些資料可用來區(qū)隔市場(chǎng) 3.3.人口統(tǒng)計(jì)變項(xiàng)？或心理統(tǒng)計(jì)變項(xiàng)？人口統(tǒng)計(jì)變項(xiàng)？或心理統(tǒng)計(jì)變項(xiàng)？ 4.4.各個(gè)區(qū)隔的重要性如何？各個(gè)區(qū)隔的重要性如何？5.5.這些需求被滿足的程度如何？這些需求被滿足的程度如何？6.6.透過什么方式來提供服務(wù)

18、？透過什么方式來提供服務(wù)？7.7.由誰來提供服務(wù)？由誰來提供服務(wù)？經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）39市場(chǎng)區(qū)隔即將市場(chǎng)分割成幾個(gè)不同的即將市場(chǎng)分割成幾個(gè)不同的購(gòu)買群，各有不同的需求與特購(gòu)買群，各有不同的需求與特性，因此需要提供不同的產(chǎn)品性，因此需要提供不同的產(chǎn)品與營(yíng)銷組合。與營(yíng)銷組合。經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）40即評(píng)估各市場(chǎng)區(qū)隔的吸引力，即評(píng)估各市場(chǎng)區(qū)隔的吸引力，并選定一個(gè)或多個(gè)區(qū)隔市場(chǎng)準(zhǔn)備進(jìn)并選定一個(gè)或多個(gè)區(qū)隔市場(chǎng)準(zhǔn)備進(jìn)入。入。市場(chǎng)選擇經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）41市場(chǎng)定位即決定產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)性定位，即決定產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)性定位，并擬訂一個(gè)詳細(xì)且具體的營(yíng)銷組并擬訂一個(gè)詳

19、細(xì)且具體的營(yíng)銷組合方案合方案經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）42消費(fèi)者市場(chǎng)的主要區(qū)隔變量地理變數(shù)地理變數(shù)區(qū)域區(qū)域城郡大小城郡大小城市或大小城市或大小人口密度人口密度氣候氣候經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）43消費(fèi)者市場(chǎng)的主要區(qū)隔變量年齡年齡性別性別家庭人數(shù)家庭人數(shù)家庭生命周期家庭生命周期所得所得職業(yè)職業(yè)教育教育宗教宗教種族種族本籍本籍 人口統(tǒng)計(jì)變數(shù)人口統(tǒng)計(jì)變數(shù)經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）44消費(fèi)者市場(chǎng)的主要區(qū)隔變量心理統(tǒng)計(jì)變量心理統(tǒng)計(jì)變量社會(huì)階層社會(huì)階層生活型態(tài)生活型態(tài)人格人格經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）45消費(fèi)者市場(chǎng)的主要區(qū)隔變量購(gòu)買時(shí)機(jī)購(gòu)買時(shí)機(jī)追尋利益追尋利

20、益使用者情況使用者情況使用率使用率忠誠(chéng)性忠誠(chéng)性購(gòu)買準(zhǔn)備階段購(gòu)買準(zhǔn)備階段對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度行為變量行為變量經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）46市場(chǎng)區(qū)隔四要件可衡量性可衡量性: : 指區(qū)隔市場(chǎng)之大小及其購(gòu)買力可衡量的程度指區(qū)隔市場(chǎng)之大小及其購(gòu)買力可衡量的程度. .可接近性可接近性: : 指能有效接和服務(wù)區(qū)隔市場(chǎng)之程度指能有效接和服務(wù)區(qū)隔市場(chǎng)之程度足量性足量性: : 指區(qū)隔市場(chǎng)的容量夠大或其獲利性夠高指區(qū)隔市場(chǎng)的容量夠大或其獲利性夠高, ,值值得公司去開發(fā)的程度得公司去開發(fā)的程度. .可行動(dòng)性可行動(dòng)性: : 指可以有效擬訂營(yíng)銷方案以吸引及服務(wù)區(qū)隔指可以有效擬訂營(yíng)銷方案以吸引及服務(wù)區(qū)隔市場(chǎng)

21、的程度市場(chǎng)的程度經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）47三種評(píng)估區(qū)隔市場(chǎng)因素區(qū)隔市場(chǎng)之規(guī)模及成長(zhǎng)率區(qū)隔市場(chǎng)之規(guī)模及成長(zhǎng)率區(qū)隔市場(chǎng)之結(jié)構(gòu)性吸引力區(qū)隔市場(chǎng)之結(jié)構(gòu)性吸引力公司目標(biāo)及資源公司目標(biāo)及資源經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）48沉迷于過去成功的策略而不思改變的公司，終究會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)中的犧牲者經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）49戰(zhàn)略選擇的原則達(dá)成目標(biāo)有無限多的可能行動(dòng)及方法，CEO會(huì)依據(jù)戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)、權(quán)重、成本與效益，來選擇一個(gè)可控制的組合，以包含最有吸引力的戰(zhàn)略故，新戰(zhàn)略并非憑空得來，而是從公司的愿景、使命與內(nèi)外環(huán)境導(dǎo)出經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）50 經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與

22、預(yù)算的擬定(81頁(yè)）51目標(biāo)設(shè)定原則目標(biāo)設(shè)定原則S - 明確明確 的、特定的的、特定的(Specific)M 可衡量的可衡量的(Measurable)A - 可達(dá)成的可達(dá)成的(Attainable)R - 與目標(biāo)相關(guān)的與目標(biāo)相關(guān)的(Relevant)T - 時(shí)限時(shí)限(Time Limited)經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）52swot分析輪型圖Ceo評(píng)估：優(yōu)勢(shì)、限制財(cái)務(wù)產(chǎn)品/服務(wù)內(nèi)部能力Ceo評(píng)估：機(jī)會(huì)、威脅市場(chǎng)區(qū)隔產(chǎn)業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)科技外在環(huán)境分析內(nèi)在環(huán)境分析經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）53SWOT分析 一、 SWOT分析之目的SWOT分析之內(nèi)容即對(duì)企業(yè)之內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（Strength

23、s）、劣勢(shì)（Weaknesses）、及對(duì)外部之機(jī)會(huì)（Opportunities）與威脅（Threats）四個(gè)構(gòu)面等做詳細(xì)深入之解析，以了解企業(yè)所處之外部環(huán)境與內(nèi)部體質(zhì)，以做訂定目標(biāo)之依據(jù)，并避免高估或低估目標(biāo)值。經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）54SWOT分析 二、SWOT分析之內(nèi)容1.內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢(shì)（S）與劣勢(shì)（W）組織：正式組織結(jié)構(gòu)與非正式組織之溝通。生產(chǎn)：產(chǎn)品線、質(zhì)量、成本、改善制度營(yíng)銷：市場(chǎng)、價(jià)格、廣告、通路.人事：召募、任用、訓(xùn)練、技術(shù)、晉升、薪資、退休研發(fā)：新產(chǎn)品、新技術(shù)、新服務(wù)、財(cái)務(wù)：損益、資產(chǎn)、投資報(bào)酬率、.信息：計(jì)算機(jī)化程度、通信、.經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）

24、55SWOT分析 二、SWOT分析之內(nèi)容2.外部環(huán)境機(jī)會(huì)（O）與威脅（T）社會(huì)：企業(yè)之形象、消費(fèi)型態(tài)經(jīng)濟(jì)：匯率、進(jìn)出口變動(dòng)、全球變化。法律：勞基法、勞保、健保、失業(yè)保險(xiǎn)、勞安法環(huán)保：能源、生態(tài)保謢、廢棄物處理市場(chǎng)：成長(zhǎng)、衰退、流行、趨勢(shì)勞工：失業(yè)率、質(zhì)量、勤奮度、外勞狀況經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）56SWOT分析 三、SWOT分析之方法 1.內(nèi)部環(huán)境以osborn腦力激蕩模式，找出企業(yè)內(nèi)部之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)所在，再予分類討論，研擬成戰(zhàn)略計(jì)劃，分期分階段完成，但切勿太過主觀，對(duì)于優(yōu)缺點(diǎn)之認(rèn)知過與不及均非企業(yè)之福。因內(nèi)部之優(yōu)勢(shì)即為企業(yè)成功之基礎(chǔ)，一切戰(zhàn)略均應(yīng)建立在此基礎(chǔ)之上，而內(nèi)部之弱勢(shì)

25、為企業(yè)進(jìn)步的障礙，在成功之路上必先排除。經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）57SWOT分析三、SWOT分析之方法2.外部環(huán)境任何企業(yè)之發(fā)展，均會(huì)受外部環(huán)境變化之影響，但對(duì)企業(yè)而言是福是禍？是機(jī)會(huì)是威脅？均是稍縱即逝，或一敗涂地，故企業(yè)對(duì)外在之社會(huì)之變遷、匯率之變動(dòng)、勞基法、勞健保之法律適用時(shí)增加的成本，環(huán)保對(duì)市場(chǎng)造成之影響，在在都是關(guān)系著企業(yè)之生存命脈。唯如何去審辨、掌握、因應(yīng)才是外部環(huán)境分析之主軸。經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）58SWOT矩陣OS競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)： 屬機(jī)會(huì)中的優(yōu)勢(shì)做為，以發(fā)揮本身的優(yōu)勢(shì)而來應(yīng)付外部機(jī)會(huì)的變化TS危機(jī)/轉(zhuǎn)機(jī)： 屬威脅中的優(yōu)勢(shì)做為，利用本身的優(yōu)勢(shì)來避免或降低

26、外部威脅的影響OW競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)： 屬機(jī)會(huì)中的劣勢(shì)做為，利用外部機(jī)會(huì)來改善內(nèi)部的劣勢(shì)TW立即危機(jī)： 屬威脅中的劣勢(shì)做為，是一種防御戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）59BCG矩陣乃是利用各部門(產(chǎn)品)之相對(duì)市場(chǎng)占有率與相對(duì)于組織內(nèi)其他部門(產(chǎn)品)的產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)率來評(píng)定相對(duì)市場(chǎng)占有率(Relative Market Share) 是各部門(產(chǎn)品)在其產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)占有率與擁有最大市場(chǎng)占有率的競(jìng)爭(zhēng)者之比率經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）60BCG市場(chǎng)成長(zhǎng)率占有率矩陣明星事業(yè)明星事業(yè)問題事業(yè)問題事業(yè)搖錢事業(yè)搖錢事業(yè)茍延殘喘事業(yè)茍延殘喘事業(yè)市場(chǎng)成長(zhǎng)率相對(duì)之市場(chǎng)占有率高低低高經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定

27、(81頁(yè)）61BCG矩陣四種類型之戰(zhàn)略性事業(yè)單位問題事業(yè)(QUESTION MARK): 指成長(zhǎng)率高但占有率低的事業(yè)單位而言。這類的事業(yè)單位光是維持現(xiàn)有的市場(chǎng)占有率，使需要大量的資金，更別談提高市場(chǎng)占有率了。管理當(dāng)局必須用心考慮那些問題事業(yè)應(yīng)建立成明星事業(yè)，那些應(yīng)加以縮減或淘汰。可實(shí)行的戰(zhàn)略 攻擊戰(zhàn)略(市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā))1. 防御戰(zhàn)略(撤資、清算)經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）62BCG矩陣四種類型之戰(zhàn)略性事業(yè)單位茍延殘喘事業(yè)（DOG)： 指成長(zhǎng)率及占有率皆低的事業(yè)單位。它也許能自給自足，但不可能提供大量的現(xiàn)金來源。可實(shí)行的戰(zhàn)略 防御戰(zhàn)略(清算、撤資、緊縮)經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃

28、與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）63BCG矩陣四種類型之戰(zhàn)略性事業(yè)單位明星事業(yè)（STAR): 指具有高度成長(zhǎng)率與高度占有率的事業(yè)單位。此種事業(yè)單初期經(jīng)常需大量現(xiàn)金來應(yīng)付快速的成長(zhǎng)。不過，其成長(zhǎng)終究會(huì)減慢，而變?yōu)閾u錢事業(yè)。可實(shí)行的戰(zhàn)略 攻擊戰(zhàn)略 整合戰(zhàn)略1. 合資經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）64BCG矩陣四種類型之戰(zhàn)略性事業(yè)單位金牛事業(yè)（CASH COW): 指成長(zhǎng)率低但市場(chǎng)占有率高的事業(yè)單位。這些有基礎(chǔ)而成功的SBU只需少量的投資來維持其市場(chǎng)占有率。搖錢事業(yè)賺取大量的現(xiàn)金，因而可以支持其他花錢的事業(yè)單位之活動(dòng)。可實(shí)行的戰(zhàn)略強(qiáng)金牛：產(chǎn)品開發(fā)與集中多元弱金牛：緊縮或撤資經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定

29、(81頁(yè)）65 經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）66 P/M P/M 分析分析 P = PRODUCT P = PRODUCT 產(chǎn)品產(chǎn)品M =MARKET M =MARKET 目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）67三種評(píng)估區(qū)隔市場(chǎng)因素區(qū)隔市場(chǎng)之規(guī)模及成長(zhǎng)率區(qū)隔市場(chǎng)之規(guī)模及成長(zhǎng)率區(qū)隔市場(chǎng)之結(jié)構(gòu)性吸引力區(qū)隔市場(chǎng)之結(jié)構(gòu)性吸引力公司目標(biāo)及資源公司目標(biāo)及資源經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）68目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)市場(chǎng)即包括一組具備共目標(biāo)市場(chǎng)即包括一組具備共同需求和共同特性的購(gòu)買者同需求和共同特性的購(gòu)買者. .經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）69選擇目標(biāo)市場(chǎng)之三種可行戰(zhàn)略A.

30、A.無差異營(yíng)銷無差異營(yíng)銷公司營(yíng)銷組合整個(gè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）70選擇目標(biāo)市場(chǎng)之三種可行戰(zhàn)略B.差異營(yíng)銷第一區(qū)隔市場(chǎng)第三區(qū)隔市場(chǎng)第二區(qū)隔市場(chǎng)公司營(yíng)銷組合經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）71選擇目標(biāo)市場(chǎng)之三種可行戰(zhàn)略C.集中營(yíng)銷公司第一營(yíng)銷組合公司第二營(yíng)銷組合公司第三營(yíng)銷組合第三區(qū)隔市場(chǎng)第二區(qū)隔市場(chǎng)第一區(qū)隔市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）72選擇市場(chǎng)涵蓋戰(zhàn)略產(chǎn)品所處之生命周期階段產(chǎn)品所處之生命周期階段, ,當(dāng)一個(gè)公當(dāng)一個(gè)公司推出新產(chǎn)品到市場(chǎng)時(shí)司推出新產(chǎn)品到市場(chǎng)時(shí): :采取無差異采取無差異營(yíng)銷或集中營(yíng)銷是比較合適之戰(zhàn)略營(yíng)銷或集中營(yíng)銷是比較合適之戰(zhàn)略. .產(chǎn)品生命

31、周期達(dá)到成熟期時(shí)產(chǎn)品生命周期達(dá)到成熟期時(shí): :適合采適合采差異營(yíng)銷戰(zhàn)略差異營(yíng)銷戰(zhàn)略. .市場(chǎng)同構(gòu)型高市場(chǎng)同構(gòu)型高: :采取無差異營(yíng)銷較為采取無差異營(yíng)銷較為適當(dāng)適當(dāng). .經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）73選擇市場(chǎng)涵蓋戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)者正積極進(jìn)行市場(chǎng)區(qū)隔時(shí)競(jìng)爭(zhēng)者正積極進(jìn)行市場(chǎng)區(qū)隔時(shí): :若仍若仍采無差異營(yíng)銷采無差異營(yíng)銷, ,則是自取滅亡則是自取滅亡. .競(jìng)爭(zhēng)者采取無差異營(yíng)銷時(shí)競(jìng)爭(zhēng)者采取無差異營(yíng)銷時(shí): :實(shí)行差異實(shí)行差異營(yíng)銷或集中營(yíng)銷營(yíng)銷或集中營(yíng)銷, ,將可能會(huì)有所斬獲將可能會(huì)有所斬獲. .經(jīng)營(yíng)策略年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定(81頁(yè)）74產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位: :即在心目中將產(chǎn)品、服務(wù)和公即在心目中將產(chǎn)品、服務(wù)和公司加以司加以 定位定位.產(chǎn)品定位是消費(fèi)者對(duì)某產(chǎn)品相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品定位是消費(fèi)者對(duì)某產(chǎn)品相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的一種知覺、印象和感受的復(fù)雜組產(chǎn)品的一種知覺、印象和感受的復(fù)雜組合，營(yíng)銷人員并不希望其產(chǎn)品的定位全合，營(yíng)銷人員并不希望其產(chǎn)品的定位全靠運(yùn)氣，其規(guī)劃出能在選