1、本科生畢業設計德邦物流倉儲成本控制研究Cost Control Of Debon logistics warehousing所屬院 （ 部 ） ：學生姓名：指導教師：研究起止日期：二。 年 月至二。 年 月二。年 月（居中）【摘要】隨著我國經濟體制的不斷改革，我國的物流企業迅速發展，新興物流企業紛紛涌出，以至于物流企業之間的競爭日益激烈。外國物流企業紛紛涌入，我國的物流企業面臨著越來越大的壓力和挑戰。加強物流企業成本控制，降低物流企業倉儲成本，對全社會以及企業本身都有十分重要的現實意義和長遠意義。本文依據所思所學，以德邦物流公司為例，從德邦 物流公司的倉儲成本控制現狀出發，發現企業存在傳統的成

2、本核算方法不精確，倉儲內部控 制不健全，倉儲成本管理未對整個完整的過程進行全面控制，激勵制度不完善這四個主要問 題，針對這四個問題可以從加強作業成本法的應用，完善企業倉儲內部控制制度，建立成本 管理系統加強全面控制，建立企業人員的激勵制度這四個角度針對性的提出改進建議。【關鍵詞】德邦物流；倉儲；成本控制【 Abstract 】 With the reform of the economic system, the rapid development of China's logistics business, logistics enterprises in emerging pour

3、ed out, so that between the logistics enterprises increasingly competitive. Foreign logistics enterprises have the influx of China's logistics enterprises are facing increasing pressures and challenges. Strengthen the logistics cost control, reduce logistics enterprise storage costs on society a

4、s a whole and the company itself has a very important practical significance and long-term significance. In this paper, based on thoughts and learn to Debon logistics company, for example, from Debon logistics companies in the current situation of control storage costs, enterprises have found that t

5、raditional cost accounting method is not accurate, warehousing and internal control is not perfect, not to the entire warehouse management complete full control of the process, the incentive system is imperfect these four major issues, can strengthen the overall control of strengthening the applicat

6、ion of Activity Based costing, and improve enterprise storage and internal control system, the establishment of cost management system for these four issues, the establishment of corporate personnel incentive this proposed system of targeted four angles suggestions for improvement.【 Key words】 Debon

7、 logistics; Warehousing; Cost Control目錄第一章 第三方物流倉儲成本控制的概述 11.1 倉儲成本與倉儲成本控制 11.2 第三方物流倉儲成本控制的概述 11.3 第三方物流倉儲成本控制的作用和意義 1第二章.德邦物流公司倉儲成本控制的現狀 22.1 德邦物流公司的概況 22.2 德邦物流倉儲成本控制的現狀 2第三章.德邦物流倉儲成本控制存在的主要問題 53.1 傳統的成本法不精確 53.2 倉儲成本控制不健全 53.3 倉儲成本管理未進行全面控制 53.4 激勵制度不完善 6第四章.德邦物流倉儲成本控制優化方法與途徑 74.1 使用作業成本法，提高核算精確

8、度 74.2 健全企業倉儲內部控制制度 74.3 建立成本管理系統加強全面控制 84.4 完善企業人員的激勵制度 8第五章 結語 9參考文獻 9致謝 11第一章第三方物流倉儲成本控制的概述1.1 倉儲成本與倉儲成本控制倉儲成本是指第三方物流倉儲活動中所消耗的活勞動和物化活動的表現。倉儲成本主要由租賃、建造和購買倉庫等設備和設施所帶來的成本和出入庫操作、分揀、流通加工、裝卸搬運等各類倉儲作業所帶來的成本兩部分組成的。倉儲成本控制是指運用以成本會計為主的各種方法，預定倉儲成本限額，按限額分配倉儲成本和儲存費用，以實際倉儲成本與倉儲成本限額比較，衡量倉儲活動的成績與效果，糾正不利差異，以提高工作效率

9、，實現或超過預期的倉儲成本控制限額。1.2 第三方物流倉儲成本控制的概述物流在企業的生產運作過程中消耗大量的資源，物流成本的控制成為企業發展的第三利潤源泉。倉儲成本在物流作業總成本中占有相當大比例，而企業進行生產管理的本質是追求利潤最大化，優化倉儲成本可以更好的為企業節省物質資源的投入，降低企業總成本，提高企業效益。另外，面對瞬息萬變的市場環境，第三方物流企業要力求生存發展，必須在生產經營活動中降低各種成本、提高物流服務水平。目前國內第三方物流企業常見倉儲控制方法有如下幾種：第一，庫存分類管理法。這種倉儲控制方法是先將庫存產品進行分類，再對不同種類的商品按照其類別進行管理。最常用的庫存分類管理

10、法有ABC分類法和CVA分類法。第二，定量訂貨法。定量訂貨法就是根據預先設定的訂貨點和訂貨批量，隨時檢查庫存，當庫存量下降到訂貨點時按照訂貨批量進行訂貨的方法。第三，定期訂貨法。定期訂貨法是一種預先設定訂貨周期的方法。第四，零庫存管理。零庫存管理是一種特殊的庫存管理方法，它并不是指在企業倉儲成本管理活動中沒有庫存量的產生，而是指要實現倉儲庫存量的最小化。第五，供應商管理庫存。供應商管理庫存是一種在供應鏈模式下，由供應商管理和控制下游企業庫存水平的管理模式。第六，聯合庫存管理。聯合庫存管理是在供應鏈環境下，上下游企業對庫存進行聯合管理的一種新型的庫存管理模式。1.3 第三方物流倉儲成本控制的作用

11、和意義在物流業迅猛發展的今天，倉儲成本在第三方物流企業成本中占有相當大的比重。然而企業缺少一套完整的計算倉儲成本的方法，在現行的企業財務會計制度中沒有單獨的會計科目進行倉儲成本的核算，而是將倉儲成本和其他成本一起列在費用欄中，倉儲成本含糊不清，產生的費用責任不清，物料出現呆滯時，找不到責任承擔人。另一方面，很難對企業發生的倉儲成本做出準確、全面的計算與分析，也無法同其他同類企業的倉儲成本進行比較。而且， 如果要分解這些隱藏的費用，在操作上也存在很大的難度，操作成本較高。這些問題影響了 倉儲成本的真實性，倉儲成本的不真實性為企業決策提供了不合理的依據。第二章.德邦物流公司倉儲成本控制的現狀2.1

12、 德邦物流公司的概況德邦物流公司是國家 AAAAA綜合服務型物流企業,主要業務包括普通汽運、卡車航班、 空運服務、包裝服務、保價運輸、代收貨款、貨物追蹤。德邦物流始終以客戶為中心隨時待 命、持續創新，始終堅持自建營業網點、自購進口車輛、搭建最優路線，優化運力成本，為 客戶提供快速高效、便捷及時、安全可靠的服務體驗、助力客戶創造最大的價值。在德邦眼 中，客戶所托付予自己的，不單止是一件貨物，更是一份沉甸甸的信任。既然承接了客戶交付的 信任，就一定要把這份信任安全送達收貨人手中，幫助客戶獲得生意的成功。為了更好幫助客戶成功，2009年德邦重新定位自己一做中國“精準物流領導者”。精準，即是對客戶貨物

13、，精準把控從下單到交貨之間的每一個細小環節，確保安全100%IJ達。實現這一點，德邦做到了作業流程標準化及顧客服務人性化。2.2 德邦物流倉儲成本控制的現狀德邦在全國47個大中城市設有空運代理點，連續八年榮獲中國南方航空貨運倉儲金獎， 是華南地區最具實力的空運代理企業之一。德邦物流倉儲設備精良、已建成一支高素質專業 化且具有多年倉儲經驗。擁有230噸車源60余臺，可調度車輛近 200余臺，并配有超過 3000平方米的標準大型倉庫，輕型倉儲貨架，中量型倉儲貨架，重量型貨架，重力式倉儲貨架，懸臂式倉儲貨架，抽屜式模具貨架，流利式倉儲貨架，叉車，起重機，堆垛機等設備和近6000平方米的場地免費為長期

14、客戶倉儲。通過調查分析，發現德邦物流倉儲成本控制現狀有以下點。2.2.1 德邦倉儲部組織結構現狀圖2-1公司組織構架該組織結構是事業部型組織結構。這種結構的基本特征是，戰略決策和經營決策分離。根據業務按產品、服務、客戶、地區等設立半自主性的經營事業部，倉儲中心的戰略決策和 經營決策由不同的部門和人員負責，使倉儲中心領導從繁重的日常經營業務中解脫出來，集 中精力致力于企業倉儲的長期經營決策，并監督、協調各倉儲部門的活動和評價各部門的績效。2.2.2 倉儲作業流程現狀倉儲作業流程包含物流和信息流，在每個環節產生大量的信息管理，并統計到信息處理系統中。企業設有統一的入庫信息表，記錄所有貨物的基本信息

15、，依照其中包含的信息綜合 進入入庫信息管理，從入庫信息管理到貨物庫存信息與貨物出庫信息間的循環，利用倉儲信 息的相互結合，實現客戶、物流管理員與貨物的交接。2.2.3 會計核算方法現狀我國出臺的一些會計核算制度中，并沒有針對物流企業成本核算的專門方法，也沒有針對物流企業的專門的會計制度，所以德邦企業也是根據前人的經驗和公司的經營特點來對物 流成本進行管理。目前德邦企業以單一的運送數量、運送時間作為成本分配基礎來對各項固 定成本進行分攤。2.2.4 倉儲內部控制現狀首先，倉儲量控制情況。倉儲存貨量的大小影響了倉儲部門輔料及運輸效率的問題，太大的存貨量影響企業人員效率及輔料的成本消耗，以下為德邦物

16、流2011到2014年的倉儲存貨量情況。表2-1德邦2011年一2014年倉儲量 單位：萬元項目2014 年2013 年2012 年2011 年存貨量251,684213,065206,488178,364從上表可以看出2011年開始，企業內部控制不到位，倉儲量不斷增長，倉儲量不斷增加導致企業倉儲成本也不斷提升，倉儲占有的太多會使得資金周轉不開，不利于倉儲環節的進 行。所以加強倉儲內部控制勢在必行。德邦物流公司采用的是以前的倉儲內部控制模式，所 有的倉儲量都是按照每個月客戶的需求決定的。企業盲目的接受客戶的訂單，沒有考慮到企 業內部倉儲部存貨量的情況。其次，倉儲成本計算情況。由于我國會計準則并

17、沒有針對物流公司的會計核算做出明確 的規定，因此德邦公司并沒有單獨設置物流成本核算科目，德邦公司所發生各項物流成本大 部分分散在不同的科目中如運輸支出、管理費用等科目，這樣導致德邦公司無法對各項物流 成本進行分析比較，不利于德邦公司對物流成本的控制。2.2.5 成本增長現狀表2-2德邦物流2012-2014年企業年度財務分析報告單位：萬元2014 年2013 年2012 年營業收入146388004498.44123418791080.35103116245136.42營業利潤24979358867.7824261338387.1421013040796.06利潤總額25252363233.4

18、924291011249.3021070185138.11如表2-2所示，德邦物流 2012年、2013年、2014年的主營業務收入分別約為103.1億元、135.1億元、146.4億元，其中2014年的營業收入比 2013年的營業收入增長了 8.10%, 2014年的主營業務收入比 2013年的主營業務收入增長了8.39%。而在營業利潤率方面，2014年的營業利潤率比 2013年降低了 1.54個百分點。從該表格中我們不難發現，造成這三年里 德邦物流的主營業務收入增長率、營業利潤增長率出現不同幅度的差異的原因，一方面是受 到市場調整、行業競爭的影響。2.2.6 企業員工流失現狀德邦物流從招聘

19、到員工培訓，員工的崗位穩定，投入了大量的人力資源成本，包括招聘 費用，培訓費用等等成本的損耗，人員流失勢必導致這部分人力資源成本的浪費。對于德邦物流來說，企業中的倉儲人員離職率相對較高，下面主要分析德邦物流的倉儲 部門的員工在員工流失方面的現狀，德邦物流公司從2012年到2014年的倉儲部員工流失人并且通過調查發現 2014數情況。如表2-3所示。其中流失是企業離職的人員和企業總人數的比例。表2-3 2012年-2014年倉儲員工流失情況年份（年）流失倉儲員工（人）員工總數（人）流失率201226001300020%201346001680027%201478002180035%從表2-3可以

20、知道：從2012到2014年，德邦物流的流失率逐漸增加，并且 2014年員工的流失率達到了 35%這對德邦物流的經營和發展產生了巨大的威脅。年中，25-30 歲的年齡階段的員工的流失率超過了總人數的一半，并且這個階段的員工大部分是年輕人員，都是可造之才。第三章. 德邦物流倉儲成本控制存在的主要問題3.1 傳統的成本法不精確在生產經營過程中，企業會消耗各種原材料、人力資源、設備的折舊等，這些都算是企業的各種資源。在傳統成本分配中，對資源的消耗分別進入直接材料、直接人工、間接費用等賬戶。直接材料、直接人工分配較為簡單，大多數可以直接計入產品成本，而間接費用歸集的費用種類較多，如果僅以產量作為分配基

21、礎則會造成成本信息不確。德邦物流公司采用的成本計算方法存在著較大的不足，成本作為企業利潤的抵減項目，在企業各種決策中起著至關重要的作用，核算準確的成本信息為有效的決策做出了巨大的貢獻。德邦物流公司采用傳統成本法根據產量等進行間接成本費用的分攤，不能準確核算出產品的真實成本，最終影響企業的各種經營決策。3.2 倉儲成本控制不健全從當前德邦物流公司的倉儲成本控制現狀來看，倉儲成本控制還存在很大的不足，它的不健全也給企業帶來了很大的經濟損失，這些問題有：第一，內部審計職能弱化。內部審計是公司倉儲內部控制的一個重要部門，主要可以加強企業的內部控制和監督?？梢员O督企業遵守國家法律法規，及時督促企業改進管

22、理模式，加快運營的速度，提高經濟效率。然而，德邦物流公司卻沒有強化這個部門的職能，這個部門的工作人員也沒有去實行自己的權利，本著“睜只眼閉只眼”的工作態度，不去監督其他部門的工作，沒有根據法律、企業制度辦事，以至于企業這幾年的倉儲混亂，倉儲總量增長過快。所以，一定要強化企業的內部職能，加強監督和管理，促進企業的發展。否則，企業倉儲環節肯定會占用企業很多的資金，嚴重影響德邦物流的利潤。第二，職責不分。德邦物流公司在倉儲環節，驗收、盤點清產都是由庫存管理員自己來進行的，沒有做到職責分明，工作分開，也使得公司領導階層不清楚倉儲量，倉儲成本管理員說多少就是多少。倉儲量的不斷增加，導致客戶產品出庫困難，

23、嚴重影響德邦物流的出庫效率及服務質量。3.3 倉儲成本管理未進行全面控制目前德邦物流公司沒有投入足夠的重視在倉儲成本管理上。由于一直以來德邦物流公司對倉儲成本管理的忽視，使得企業對于倉儲成本管理的相關資料、經驗嚴重緊缺，行業里該階段成本控制的知識、技術等管理手段的缺失，這些都導致德邦物流公司的成本控制財會部門未能很好地調控倉儲成本管理的各項成本。倉儲成本管理分別由企業單位、不同主管部門各自獨立管理，各環節沒有建立一個相互影響、相互牽制、相互約束的管理體系，以至于在成本控制管理中，各環節相互脫落相互獨立，還有在倉儲成本管理過程中，倉儲部門的人員和產品出入庫部門的人員沒有相互協調好，沒有及時的溝通

24、的情況下，兩邊部門對人員的整體約束不夠。在這樣的前提下，很多產品入庫單時候表現的異常困難，出庫需要的時間久，或者要很多部分的協商協調處理后才能繼續，無形中增加了各方面的成本，所以導致倉儲成本隨之提升，最后導致成本超過預算的情況發生。另外，在倉儲成本管理過程中沒有合理地儲存、合理地保養、合理地采取相關安全防范措施，從而沒有有效地防止貨物發生損壞、變質、流失以及爆炸事故。3.4 激勵制度不完善德邦物流從招聘到員工培訓，員工的崗位穩定，投入了大量的人力資源成本，包括招聘費用，培訓費用等等成本的損耗。招聘成本是人力資源經理招聘選拔過程需要的費用; 員工培訓費用涉及到企業的人才學習的企業文化，知識管理，

25、用在繼續教育的專業知識的成本；離職成本指的是人員的成本要離開和候選人的重選需要花費的成本。這些費用不僅僅影響德邦物流利潤，而且還會影響到公司的生產經營。企業激勵制度主要體現在薪酬方面及員工的晉升體制方面。首先，薪酬方面。薪酬是員工地位和榮譽的象征，一個員工的才能、積極性和貢獻往往能夠體現在其薪酬上。員工的薪酬問題始終是一個員工極為看重的問題。目前德邦物流的工作時間是不固定的，雖然公司規定的是八點半上班，晚上六點半下班，但事實上，幾乎沒有一個營業網點可以在六點半準時下班的，有的部門甚至到八點多還沒有下班，然而公司卻沒有給予員工任何物質上的補貼或者說是加班費，所以工作時間冗長和工作時間的不固定是德

26、邦物流的一塊硬傷，正是這種自我利益和短期利益，企業利益和職工忽視的長遠發展導致了缺乏安全對于員工來說，導致人才流失。其次，缺乏明確的晉升體制。企業認識人才與企業的關系僅僅只是局限于勞動的薪水付出與回報的關系，而缺乏對員工的人文關懷，堅守自身狹隘的家族圈子，缺少留給才能突顯的員工發展的平臺，是員工難以產生對于企業的歸屬感，自然無法獲得員工的忠誠，便會不可避免的人員流失，致使企業蒙受損失?，F在，德邦物流公司更多的員工謀求的是發展空間、晉升方面。但是目前公司為員工提供的發展前景、晉升體制是非常有限的。第四章.德邦物流倉儲成本控制優化方法與途徑4.1 使用作業成本法，提高核算精確度作業成本法簡稱 AB

27、C法，是根據“作業消耗資源，產品消耗作業”的原理，通過將企業 各項活動分為不同的作業，對每個活動軌跡進行跟蹤據此歸集作業成本，并將其以各種合理、 公平的方式分配至產品成本。在作業成本法中，可以直接分配給各個產品的直接資源直接計 入產品成本，而無法直接分配的資源則可以通過資源成本動因、作業成本動因進行合理的分 配。通過對各項資源成本的歸集最終生成產品的總成本。作業成本法的理論基礎是產品消耗作業，作業消耗資源，從而導致成本的發生，據此可 知作業成本法計算步驟主要可以分為兩步。首先，將消耗的資源通過資源成本動因歸集到每 個作業中，形成各個作業的成本；其次，通過統計某種產品一共使用了多少作業，將單個作

28、 業乘以數量得出產品成本。具體如下圖（4-1 ）所示。資源作業中心1作業中心2作業中心3作 業 動 因資 源 動 因圖4-1作業成本法原理圖4.2 健全企業倉儲內部控制制度企業應該把有關倉儲的采購、驗收、保管分開來，由不同的人去做，這樣他們的工作職 責分明了，才不至于有時賬實不符，使得倉儲成本管理發生混亂的現象發生?？梢园堰@三項 工作分成三個不同的部門，定時定點由不同的人來完成公司的倉儲成本管理工作，三個部門 形成相互制約的模式。這種模式的建立可以更好的完善企業內部倉儲。首先，建立并加強內部審計控制。德邦物流公司建立并加強內部審計控制，就需要建立 自己內部的審計制度，并把制度落實到平時的工作中

29、，監督各個部門嚴格按照制度的要求完 成自己的工作。平時審計部門只對公司領導層負責，屬于單獨的部門，保持自己的相對獨立 性。在落實公司的相關制度時，要對企業會計的真實性做一個嚴格的監督和對公司最高領導 人的回報。審計部門的管理人員也需要平時考核公司員工的績效，及時從公司當中發現問題， 然后解決問題，公司的損失就會相應減少。所以，加強企業的內部管理對倉儲成本管理有著 強化劑的作用。其次，不相容職務相互分離控制。德邦物流公司應該在倉儲成本管理這個環 節設置不同的職務，加大倉儲成本管理人員的投入，明文規定他們之間不同的權利和工作職 責。他們之間的工作相互分離，不相容，相互之間形成一個監督和制約。4.3

30、 建立成本管理系統加強全面控制成本動態管理系統，是企業在定下目標成本后，實時監控項目進程中的成本發生情況，并將其與計劃中的成本進行實時比較，根據實際情況調整，將變動成本控制在原定的目標成 本可變范圍內。德邦物流企業的動態成本變動性大，往往會出現嚴重的超支情況，所以德邦 物流企業應建立并實施成本動態管理系統，實時、系統、動態、全面地調控倉儲成本管理階 段的成本發生情況。在成本控制系統中，德邦有兩種成本確定形式，一是集團按照財務部門編制的會計科目來編制總成本目標和單項成本目標，另外一種是根據項目需求攤派部門成本目標。而德邦的 整個成本系統具體實施是，各部門按照自身情況編制獨立的部門成本目標，并經公

31、司管理層 同意，上報區域成本管理部門審批確認后投入執行。在項目投入后，企業會安排專門人員分 別負責已經發生的成本和待發生的成本管理，根據實際情況調整待發生的成本，并對比總結 出成本的變動情況。再這過程中，企業要求成本管理部門與財務部門定期進行成本審核校對 工作，一旦檢測出重大的成本變動，必須及時查出成本變動的原因上報相關部門。例如提高 機械化和設備的有效利用。根據物流企業的需求和經濟實力，合理地選擇購置裝卸搬運設備， 提高其機械化程度，在一些需要重體力裝卸搬運的情況下，用機械去代替勞力，從而減輕勞 動消耗。其次，合理運用裝卸搬運機械自動化，加強裝卸搬運自動化的銜接性，增強設備運 行的連續性，減

32、少人工消耗。最后，為了防止裝卸搬運的機械設備出現故障后整個運作出現 暫停現象，需要相關人員在一邊監控，從而充分提高裝卸搬運的效率。另外，要不斷開發閑 置的資源，提高設備的利用效率，將閑置的資源運用到市場中，實現資源的優化配置。4.4 完善企業人員的激勵制度首先，完善公司薪酬管理制度。第一，實行新老員工分級，適當提高薪資水平。德邦物 流對倉儲員工的薪酬水平放在整個薪酬市場中，只能算是中下游水平，加上經常加班，員工 的工作很快會失去興趣。該企業應該全面提高倉儲人員的薪酬水平，使倉儲員工部門的平均薪資水平至少達到同行業中該崗位的中等偏上水平，并且，薪酬的提高更應該傾向于老員工，應該規定這樣的制度，在

33、倉儲崗位待滿多久每月工資能夠相應加多少的階段漲工資法，讓企業人員可以看到薪資在不斷的提升中。第二，優化目前的薪酬結構。除了直接漲工資的方法外，可以通過合理設計薪酬結構，增加薪酬增長的層次，擴大加薪的條件范圍。根據該公司倉儲部門的實際情況和崗位的特點，可以將倉儲部門同一個崗位的基本工資分為三到五個等級，如果新員工三個月正常轉正的，給予優秀員工獎；公司每半年考核一次績效，連續三年次績效考核都為優秀，可以讓其工資級別晉升一個等級，并且，考核的優秀與否知己影響員工的晉升。該企業實行上述考核式薪酬，不只能把倉儲職員的關注點從職位提升引導到自身發展以及工作績效的提升上來，另外還能給予績效優秀人員非常大的薪

34、酬上升空間。第二，設計完整的職業發展規劃。首先，制定合理完善的職業發展規劃。如今很多職員都想得到全面的職業生涯規劃，然后將其當做發展目標不斷奮斗。強化倉儲職員的職業生涯管理，是達到倉儲人員職業發展需求的關鍵方式。在設計職業生涯規劃之前，該公司必須認真檢查自己企業在倉儲崗位的晉升制度，因為晉升制度與職業生涯休戚相關。企業在開展倉儲職員職業生涯發展軌道設置的時候，需要關注下面幾個部分：第一，根據倉儲人員開展職業生涯發展多軌制，需要增加彈性，更好的達到倉儲職員的需要，不只要讓倉儲職員依照之前的倉儲軌道前進，也要讓其嘗試向其他部分發展，另外鼓勵倉儲職員轉入自己喜歡的領域；第二，該企業要全面思考企業發展和倉儲職員的發展兩部分情況，職業生涯發展軌道的設置不只要幫助企業得到長遠的發展，還要滿足倉儲職員的自身發展要求；第三，職業生涯發展軌道要和倉儲職員的薪酬聯系起來，不同軌道同等級工資水平要保持一致，要依照倉儲職員自身職位，職位