1、論花旗銀行到花旗集團國際戰略的轉變肖文林娜【內容提要】1998年4月6日, 美國花旗銀行與旅行者集團合并組成花旗集團, 成為全球最大的金融企業。“花旗銀行”到“花旗集團”的轉變, 不僅代表了當今商業銀行業與投資銀行業融合的趨勢, 也反映了花旗銀行到花旗集團國際戰略的深刻變革。本文將闡明花旗國際戰略轉變的原因, 進一步揭示全球金融業“經營多元化, 服務系統化”的發展大方向。肖文林娜:武漢大學管理學院國際金融系通訊處:武漢大學管理學院國際金融系43007219941998年4月6日, 團宣布合并, 100多個國家擁有1億個企業和私人客戶, 經營范圍跨商業銀行、投資銀行、保險及基金業務等多種業務,

2、是一個規模巨大、服務全面的“金融超市”型金融集團。憑借強大的服務網絡和雄厚的資金實力, 花旗集團不僅將向全球各大銀行集團發起新的挑戰, 而且對世界金融格局將產生重大影響。花旗銀行與旅行者集團合并之前, 主要經營領域是消費性和零售性金融業務(如各種抵押貸款和信用卡業務 以及外匯和衍生金融工具業務。它與擅長證券承銷、企業設計、并購策劃和資產信托的旅行者集團合并, 不僅意味著資產的擴大和業務額的增加, 更重要的是反映了一種由“商業銀行業務掛帥”到“各種業務并舉”的國際戰略的轉變。這種轉變的原因是什么, 是否是跨國商業銀行下一個世紀的發展方向, 本文要回答的就是這些問題。一、花旗銀行與花旗集團不同的國

3、際戰略(一 花旗銀行的傳統國際戰略11發達的分支網絡:迄1997年, 花旗銀行已在世界上100多個國家和地區建立了近4000個分支在西歐, 花旗銀行是、德、荷、西等國都設有分支機構的跨國銀行, 共擁有分支行3500余家、辦事處1000余家。在亞洲, 花旗銀行業務遍布20多個國家, 擁有雇員15, 000人, 在香港特區和新加坡都已有95年以上的營業史。在日本, 花旗銀行則是所有的外國銀行中分支機構最多、產品種類最全的一家。在拉美, 花旗銀行有152家分支行和12, 000名雇員分布在22個國家 , 并擁有4700家公司客戶。在非洲、中東, 花旗銀行更是外資銀行搶灘的先鋒, 在將落后國家納入國際

4、金融體系的過程中起到巨大的作用。21傲人的經營業績:首先, 花旗銀行的信用卡業務在全球獲得了巨大的成功。在歐洲主要國家的信用卡市場上花旗銀行擁有約9%的份額, 在亞洲的信用卡市場上所占份額高達30%并不斷上升。在廣大第三世界國家, 消費者往往是通過花旗銀行第一次成為維薩卡和萬事達卡的使用者, 而花旗優先服務金卡、周轉卡和晚餐卡更是被新興市場國家中產階級和年輕白領視為身分的象征。其次, 在外匯業務、衍生交易、結算和交易賬戶以及抵押貸款業務方面, 花旗銀行也讓同行羨慕不已, 并取得了豐厚的利潤。以1995年為例, 花旗銀行在亞洲地區的收入達27億美元, 而全球凈收益高達35億美元。另外, 由34期

5、21第年89913濟經界世國際金融劉迷:花旗銀行的國際戰略, 新金融1997年第8期。施炳強:金融“航母”浮現的背后, 金融早報1998年4月15日。于重視扎根當地、培養所在國本地金融人才, 花旗銀行在第三世界國家的存款業務更是首屈一指。在1997年東南亞金融危機中, 印度尼西亞、馬來西亞和泰國本地銀行紛紛倒閉, 花旗銀行卻憑借良好的信譽在當地吸收了大量的“避難”資金, 存款總額增長了40%。31獨特的國際戰略:金融界將花旗銀行列為充分發揮自身優勢、精于幾種強項業務的典范加以推崇。在全球激烈的銀行業競爭中, 花旗銀行逐漸形成了“對于銀行來說, 有時最好的經營策略就是明白自己不該做什么”的經營哲

6、學, 因而提出了自己獨特的國際戰略:“以網絡為依托, 以信用卡業務、外匯業務為重心, 大力發展零售性和消費性金融業務, 抓住東道國優勢企業和20%的高收入階層。”這種國際戰略說明了為什么花旗銀行的信用卡和外匯業務實力雄厚, 在美國國內及全球的投資銀行業務以及歐洲各國資本市場上則很少見到花旗銀行身影。(二 由于業務種類較少, , 也有利于集中資金進行信用卡網絡和存款業務的擴展; 同時, 花旗銀行由于在消費性和零售性業務上積累了較多的經驗, 并且這些業務不易對所在國資本市場等敏感區域造成影響, 所以其國際擴張也較少遇到法規和監管上的障礙。近年來隨著銀行之間和銀行與非銀行金融機構競爭的加劇以及全球經

7、濟與金融形勢的變化, 花旗銀行傳統的經營戰略已顯露明顯的不足。為了順應金融形勢、增強競爭實力, 花旗銀行最終選擇了與旅行者集團合并, 進而形成了花旗集團“以商業銀行業務為基礎, 通過網絡大力擴展投資銀行業務和保險、基金業務。支持各產業部門發展, 以求推動社區進步和經濟變革”的全新國際戰略。二、國際戰略轉變的原因(一 開拓投資銀行業務的迫切性11增強籌資能力, 需要開拓投資銀行業務。花旗銀行雖然是直接融資特別是全球外幣存款業務中的佼佼者, 但隨著金融自由化的浪潮以及世界各國(主要是歐、日等發達國家 監管的放松, 各種貨幣市場創新金融工具開始不斷出現, 在金融工程化的推動下資本市場直接融資手段日新

8、月異, 傳統跨國商業銀行在籌資方面“服務周到, 信譽可靠”的優勢正不斷喪失。同時, 花旗銀行同別的國際性大銀行一樣, 面臨著各國保險公司、經紀公司、共同基金和制造業下屬金融公司在籌資市場上的挑戰, 歷史數據也證明傳統商業銀行在存款業務中的份額在逐年下降。70年代初, 花旗銀行為了對付“脫媒”中的籌資困難, 設計并率先推出了可轉讓大額存單CD S 。然而在目前的籌資大戰中卻表現平平, 除了推出花旗金卡和個別新型貨幣市場賬戶以外, 并沒有什么創造性的作為。不僅如此, 由于缺乏投資銀行業務和相關金融技術支持, 花旗銀行在抵押貸款證券化再融資浪潮中也反應遲鈍, 造成抵押貸款業務這個傳統強項的收縮。至于

9、1997年在亞洲金融危機中, 花旗銀行在該地區存款增加了, 也主要是因為花旗銀, , 花旗銀行“如果花旗銀行在亞洲業務更加全面, 那么在風暴中獲得的將不會只是40%的存款增加, 而是在各個業務領域的全面份額增長。”所以, 要想增加籌資能力, 花旗銀行迫切需要發展投資銀行業務, 進行金融工具和服務形式的創新和變革。21滿足客戶要求, 需要開拓投資銀行業務。在激烈的金融業競爭中, 充分滿足企業客戶和私人客戶的各種需要是銀行營銷戰略的基石和主體。當今的企業客戶, 已不再滿足于以存貸業務為主的銀行服務, 希望銀行能提供證券承銷、企業設計、合并策劃以及反收購支持等一系列服務, 而這種系統化服務, 是缺少

10、資本市場和證券業務經驗的花旗銀行難以勝任的。同時, 私人客戶對銀行的要求也日益提高。以現金存款為例, 隨著個人理財意識的加強以及利率的頻繁波動, 私人客戶開始希望其存款能在活期儲蓄基金賬戶之間靈活劃撥。隨著金融市場新產品的不斷涌現, 私人客戶也要求銀行能在個人資產組合以及資產信托方面提供技術支持或者直接開設有關業務。此外, 由于收入增加和人口老齡化, 在未來十年內全球退休儲蓄市場將以10%的速 度增長, 在新興市場速度將更快。怎樣滿足客戶的種44期21第年89913濟經界世國際金融銀行戰略1998年3 4月號。納爾遜D 舒瓦茨:在亞洲動蕩時安然無恙, 幸福1998年1月第1號。種需要以求抓住各

11、種市場機遇, 怎樣超越傳統商業銀行業務, 大膽發展投資銀行業務, 從而全方位出擊, 這些都是花旗銀行在合并前面臨的嚴峻問題。31完善全球分支網絡, 需要拓展投資銀行業務。花旗銀行在全球的分支網絡一直以擴展迅速、高效快捷以及不輕易撤出經濟動蕩國家而著稱。但隨著近年來東京三菱銀行、瑞士聯盟銀行和匯豐控股集團的出現, 花旗銀行的全球網絡已明顯感到對手擴張帶來的壓力。瑞士聯盟銀行(由瑞士聯合銀行和瑞士銀行在1997年11月合并而成 中的瑞士聯合銀行一向擅長歐洲股票、債券和基金管理業務, 而瑞士銀行在收購華寶和迪瑞等投資銀行后, 也已邁出挺進全球的步伐。瑞士聯盟銀行雖然目前在亞太地區業務遠遠不如花旗銀行

12、, 但在歐洲憑借雄厚的資金實力和服務水平, 已在公司財務顧問、股票交易和固定收入證券業務市場上占有大量份額, 并對花的沖擊。相比之下, 量多, 上, , 與歐洲各大跨國企業的聯系并不緊密。在日本的情況也類似, 花旗銀行在日分支機構不僅幾乎從未涉足日本資本市場, 而且在承銷“武士債券”方面也遠遠趕不上美林和高盛。要想鞏固全球的分支網點, 提高網絡的輻射作用, 增強投資銀行業務實力, 增加分支機構業務種類才是花旗銀行真正的出路。(二 新興市場的波動此處的新興市場主要是指亞洲的新興工業化國家如印度尼西亞、馬來西亞、泰國和韓國等。1997年東南亞金融危機以貨幣市場投機為導火線, 引發了亞洲各國的貨幣貶

13、值、固定匯率制崩潰、企業及個人的紛紛破產以及政府各種干預和限制措施的不斷出臺。同時, 在以上新興市場國家經濟和金融陷入混亂、生產出現滑坡以及個人消費萎縮的情況下, 當地銀行和駐當地的外國銀行都受到了嚴重打擊。其中, J P 摩根銀行就由于在1997年年初與東南亞各國企業簽訂了大量貨幣互換協議而損失慘重, 其在亞洲地區的貸款也因企業破產出現了5108億美元的壞賬損失。花旗銀行在1997年2月通過下屬“風險之窗”機構, 預測到了可能的金融動蕩并拋出大部分外匯交易合同, 避免了直接資金損失, 但花旗銀行在1997年11月動蕩趨于緩和后發展前景卻十分暗淡。首先, 花旗銀行在亞洲國家一直實施市場細分戰略

14、, 在零售業務上瞄準20%的高收入階層, 主要為其提供住房貸款和汽車貸款以及個人理財賬戶等服務。而這20%的高收入階層(主要是中上層經理人員和自由職業者 在金融動蕩中雖不至于失業和破產, 但其信用卡持有量、耐用消費品的購買量以及剛起步的“花旗電話銀行(C iti p hone B ank ing ”和“網上銀行(In ternet B ank ing ”的使用率都大大下降, 所以花旗銀行現有對私人客戶業務中除了美元存款外一片蕭條。其次, 由于企業紛紛倒閉、進口急劇下降以及幣值波動難測, 花旗銀行外匯業務和衍生金融工具業務以及貿易融資也都陷入停頓。隨著馬來西亞和泰國等國局勢逐步穩定, 一個面,

15、。由于I , 亞洲各國國內銀行破產兼并、企業清理、新企業組建、舊有債務處理這項艱苦而浩大的工程已經展開, 而這也為那些東道國眼中“友善的外國銀行機構”提供了新的發展空間 。如果跨國銀行能直接或間接參與東道國國內企業的并購與重組, 那么這將不僅有利于建立規范和科學的企業組織體系并重建正常的市場運行機制, 而且也有利于跨國銀行本身保持利潤水平、擴大市場份額、密切與企業聯系并且借機滲入資本市場, 為將來的發展打下良好的基礎。但從實際情況來看, 在東南亞地區擁有“過渡性融資”、“杠率收購”、“并購策劃”等關鍵技術和相應資金實力的投資銀行只有美林和J P 摩根, 花旗銀行盡管在所在國與政府官僚機構和工商

16、界有良好聯系, 但由于當地分支機構缺少投資銀行業務技術和企業并購經驗, 只能坐失良機。正是在這個重要關頭, 花旗銀行與旅行者進行了合并。現在花旗銀行憑借旅行者投資技術以及駐亞洲分支機構的支持, 能夠直接或間接地參與東道國經濟結構的調整、產權重組以及企業并購, 這不僅有利于與所在國各經濟部門內的新興企業建立聯系, 而且也能借機獲得在危機之前僅限于本地銀行經營的證券業務中的一部分。同時, I M F 在亞洲各國數百億美元的援救計劃資金相當一部分也是用于54期21第年89913濟經界世國際金融巴曙松:從瑞士銀行合并案看世界銀行業發展新趨勢, 國際金融1998年第3期。資本市場重建和短期外債滾動, 在

17、這兩方面, 新成立的花旗集團都具有明顯優勢, 有可能成為援救資金使用過程中的重要環節。花旗集團一位董事在1998年4月中旬訪問菲律賓時就曾指出:“到那時(經濟重新高漲時 , 我們(花旗集團 將為亞洲企業提供從債券承銷、遠期交易到公司高級主管個人理財的一系列服務。”我們可以看到, 在以亞洲“小虎”為代表的新興市場國家中, 跨國銀行要想鞏固經營網絡、保持市場份額、應付區域性經濟動蕩, 必須在所在國法律允許的范圍內盡可能地進行多樣化經營, 外匯業務、衍生業務要大力開展, 更要注意在所在國企業并購和投資選擇等業務方面的發展。在新興市場國家從事投資銀行業務風險較大且易遭監管當局排斥, 但只有在所在國貨幣

18、和資本市場上都有一席之地, 跨國商業銀行才能真正扎根當地, 并經受住暫時的經濟蕭條帶來的影響, 的一個重要原因。(三 過去15年中, , 投資銀行發行包銷的股票總值增加到每年近2000億美元, 投資銀行的債券承銷業務則增長了4倍; 在歐洲和日本, 投資銀行業務特別是并購業務也迅速擴大, 兼并總額自80年代中期已增長了7倍。這些誘人的發展機遇, 早已為跨國商業銀行所重視, 而以花旗銀行為代表的大商業銀行在過去也都曾籌劃過兼并投資銀行, 只是由于監管法規的限制一直未能如愿。不僅美國國內30年代以來形成的金融法規禁止銀行跨業經營并限制銀行跨州并購, 而且歐洲主要國家和日本也歷來奉行資本市場的保守政策

19、, 所以盡管業務利潤率豐厚, 花旗銀行也一直未能在真正意義上將證券業務開展起來。但近幾年來, 美國跨國銀行面臨的監管環境有了較大的變化。受金融業國際化、證券化、自由化浪潮推動, 美國國內對銀行跨業經營的監管逐步放松。1994年國會通過銀行跨州經營與跨州設立分支機構效率法案, 打破了美國銀行跨州并購的障礙, 而95年金融服務競爭法對格拉斯斯蒂爾格法進行了進一步的改革, 為金融機構業務交叉和混合經營打下了基礎。在歐洲, 對跨國商業銀行從事投資銀行業務的監管也有所松動:(1 英國和其他主要英聯邦國家開始實施銀行的“母國機構監管制度”, 將跨國銀行的母國監管擺到了主要位置, 減少了東道國當局對跨國銀行業務的干預; (2 英德等國逐步放開證券市場, 允許跨國銀行經營股票和債券交易并依靠