1、第八章 權力與沖突第一節 權力權力power：個體對于其他個體的行為發生影響的能力。 權力是潛在的：權力并不一定通過外在表現證明它的效果，即權力可以存在但不必使用，因此，它是一種能力或潛力。一個人可以擁有權力，但不必使用權力。 權力最重要的一個方面是它是依賴性dependency的函數。B對A的依賴性越大， 則他們的關系中 A 的權力就越大。 只有當一個人控制了你期望擁有的事物時，他才擁有了對你的權力。思考題：領導和權力的對比 目標的相容性：權力不要求構成權力關系的雙方的目標具有一定的一致性，只需要依賴性；而領導則要求領導者的下屬的目標具有一致性； 影響的方向： 領導者一般側重自上而下對下屬施

2、加影響， 而盡量減少橫向和縱向的影響；權力則不然；一、權力的基礎1職位 / 正式權力 position power ：工作職位帶來的權力法定權力legitimate power：擁有在組織中的職位而獲得的權力，它代表了控制和使用組織資源的正式職權。法定權力包括強制權力和報酬權力，但它的涵義比前兩者更為寬泛。具體而言，這種權力包括組織成員對職位權威的接受和認可。職責范圍實際上界定了管理者可以通過合法權力影響他人行動的行動。管理者越是遠離他們具體的職責范圍，他們的合法權力就越微弱。報酬權力reward power：人們之所以服從另一個人的愿望或指示，是因為這種服從能給他們帶來益處。這種報酬可以是金

3、錢的，如控制調資、加薪、獎金；也可以是非金錢的，如認可、晉升、有趣的工作任務、有力的工作輪換等。強制權力coercive power：建立在懼怕的基礎上，人們處于對不服從就會產生的消極后果的懼怕而對強制權力作出反應。懲罰的形式有申斥、分配不合心意的工作、暫時無薪或停職，最大的懲罰是開除。懲罰也有副作用，員工有時候會利用其他方式逃避懲罰。信息權力 information power ：來自對信息的控制與獲得。在組織中擁有別人需要的資料或知識的人， 就會使得別人依賴他們。 同樣， 在非常不確定的情況下， 一些部門應有對于公司業績非常關鍵的信息， 也會在組織中獲得更大的權力。2個人權力persona

4、l power ：來自于個體獨特的特點的權力。專家權力expert power：來源于專長、技能和知識。如果管理者可以在對下屬的任務的執行、 分析、 評價和控制中體現出自己的能力， 他們將獲得專家權力。團隊成員一般會認可管理者在一個領域中的專長但卻拒絕他在另一個領域中的影響。缺乏專家權力往往會使管理者很煩惱。參照權力referent power：這種權力的基礎是對擁有理想資源或個人特質的人的認同。參照性權力的構成來自于對他人的崇拜以及渴望自己成為那樣的人。參照權力通常是那些具有令人欽佩的人格特征、 個人魅力或享有聲望的個人所擁有的， 所以一般都是政治領導人、 電影明星、 運動人士或其他眾所周知

5、的個體具有這種權力。魅力權力 charismatic power ：實際上是參照權力的一種延伸，它根植于個體的人格特點與人際交往風格3.權力來源之間的關系管理者和雇員運用一種來跳的權力的方式可能會增進也可能會制約運用另一種來源的權力的有效性,例如，負責對下屬獎賞 的管理者也可能會很受下屬喜歡并比不負責獎賞的管理者有著更 多的參照性權力，然而對強制性權力的運用會減少參照性權力。 威脅使用或實際使用懲罰都將會降低下屬的喜歡和欽佩，并導致 參照性權力的減少.而且,員工們通常認為.對于他們來說擁有有 用知識的管理者除了具有專家性權力之外還具有更多的合法性 權加這五種來源的人際權力可以被劃分為兩大類:組

6、織的和個人的, 獎賞性權力，強制性權力和合法性麗都有3組莉贏后金£ 說，組織負責人可以修實施獎賞和懲罰的權力給予下級管理者和其 他人期將其收回.但織也可以以過改變員工在權力等等中的地6莊 改變其工作的種類、規則/程莉原他的合法性權力.然而贏" 性和專家性權力更多地依鬟于個人的特點人格、領導風格和工 作中的知識,長遠來看,組織也會影響專家性權力，譬如通過提供額 外的培訓.但是個體應用新知識的程度決定了他們如何利用這種培 訓.在工作場所的研究常常表明個人來源的權力（專家性和參照性） 比組織來源的權力（合法性，獎窗性和強制性）更為重要,我們并不 是說這些組織來源的權力就不篁要，而

7、是我們深信細心的彘和適 當的培訓對于盥督和管理的有致性都是重要的.案例分析：累恬員工獲得權力一聽到西班牙語，住于圣安東尼奧這座有大量西班牙商人的城市 的西南貝Southwest Bdl）的總機接線員就會撤一小按鈿L,將 這個電話樣接到像英蜀斯乂0門1小,必）這樣的雙語接線員那里,莫 莉斯和其他人都認為這個新系統雖然有效，怛卻使她們的工作困難了 不少.在不同的語言和文化之間轉攪廊味著她不能每次都達到公司 制定的在21 5杪以內接通的目標，她枇'四班牙語會讓人花靴間區 別一下*twmitvgenmP不是指醫院，而是司法部長的辦公堂J莫莉斯并不在金這林外的工作，但是她也隼她的許多同事1樣 要

8、求小司為她的語言技能付更多的報酬“你懂得的計算機語言越 3 .你就能到越多的戰”,另外一名自學西班牙語的排線員新新文 思（L $怔訶瞄）說對語言為什幺不也應該這樣昵?對在很多蛆場中的雙語員工都提出了這樣的問題，通著美國公司 向海外拓展并關注國內更多的不講英語的顧客,時有語言技能的貢 工的需求日益增長。這些員工的報酬預期也同樣提高得很快*但是這場爭論相普復雜,詩多其他的員工覺得為一個人像說話 一樣自然的技能薪外體報酬是不公平的.想給員工的第二種語言付 薪酬的雇主也發現要找出一個被認為是公平的辦法栩醫困難.然而,從美國電報電話公司（AT & T）到全美郵政公司（U £ Posta

9、l Servite）« ft工們強烈地堅持他們的要求，在1996年早些時 帙大匏有2 500名美國海關雙語檢疊S工威脅說,除非財政部提高 他力】的根酬否則他桁將通過不說外語來滯嫉在佛歲皇達，奴約和加 利福足丑的四舔旅行速度.由于商業制社會的發展姓勢，雙語問題已經成為大家關注的焦 點,近年來公司對雙語員工的招聘呈激增勢頭，眾多公司也對佶計 有兩千萬以莫語為第二語言的美國人采取越來越猛烈的市場營轆玫 勢,伴臉著這一營銷轉變的是人們對外語的認識的較大轉變，就充 二、權力的有效運用1 .有效的影響策略我旬對發現有效的影晌策略和理解每一種策略所適用的情境都 很感興趣,對于表94所列出的影響策略

10、，研究發現理性的說服.鼓 勵性的要求和協商在多種情境中都是最有效的.最無效的策略是壓 力、聯盟和合法化,然而如果抱有特定的策略總會奏效而其他的策 略一定會失敗的認識，這無疑是不對的.當影響是針對組織層級中 的下層而不是上層時，就會產生影響策略有敕性的差異,與此類似. 當不同的策略被結合起來使用而不是各自單獨使用時也會產生策畤有效性的差異。這一過程是復雜的，而且要充分理解不同影響策略 的有效性就需要對可獲得的權力來源、試圖影響的方向（即向上、向 下或橫向，以及想達成的目標都了解清殖1影叫策電 _ _ _竄_ 義理性說服利用理輯論辯和事實論據鼓勵性的要求以僑值，理想或抱負果激發熱情協商在康州鵬略.

11、活動或變革時廣泛參與迎 合在提出要求之前先努力期造一個有利的氣鼠交換提出相互/的，分享利益或是承諾在以后報答個人要求利用忠諫或友誼聯盟為了臬種創造性或活動而謀求他人的支持或帝助合法化試圖通過權力或i正明其與政策、實踐變傳統的致*瓊立-項請求的合法性壓力利用要求.威脅或持續的催促擁有影響他人的行為的能力與有效使用這一能力不是一回事。那些認為自己 只要獲得足夠的權力就可以憑借命令來持續有效影響他人行為的管理者一般來 講都是無效的。2 .交換過程的影響蛆逐中的有效影響同時也依賴于與衰9. 3中的交換影響策略有 些相關的交換過程q權力關系中的交換過程的建立基于互換定 律 幾乎眾所公認的信條即認為人們應

12、該因為他們的所做而得 到某種補償J刈假設一位員工被她的管理者要求為了一個重要的項 目而在周末加班，事后這位員工沒有得到任何認可、補休時間，加班 費一甚至一聲.謝謝你E也沒有,后來她發現她的管理者將這個非 常成功的項目的功勞全部獨攬.這位員工和大多數旁觀者都會認為 該管理者違反了良好的工作關系的一個重要的方面工由于這位員工 的貢獻，作為互換，應該給予她認可或其他獎賞.對交互作用或交換的預期在組織中屢見不鮮匚在某種程度上. 由于人們希望得到報酬,或者是希望得到“好意”的回報，因此在很多 情境中就能對他們施加影凡 對同伴或同事而言，因為設有保證服 從的正式權力，因此互換過程畫而要3:螃程的權力源自能

13、 婚為他人提供他所需要的東西的能力:我耐用*貨幣MerrenEie- 這個很有效的隱喻來理解互換過程是如何影響行為的“表9. 4為組 織中被"交易”的許多種貨幣提供了一些很有趣的例子,注意這些貨 幣和此前所討輪過的權力的來源之間的相似之處，三、政治行為1 .政治行為 political behavior :一些人為了保證他們的自我利益，滿足自己的需求并推進他們自己的目標而 影響他人行為和組織中事態的進程的行為。一些在組織正式角色中并不要求的活動，但它們會影響到組織內部的利益分 配。這一定義主要關注的是“組織內部的利益分配”，也就是說，個體或群體希望達成有利于自己的結果；政治行為并不是

14、具體工作要求的行為，但他需要一個人動用自己的權力基 礎；政治行為的涵義很寬泛，包括結盟、告密、散布謠言、向媒體泄密、內部 交易、等等；“合法的政治行為" legitimate political behavior ：符合規范的、日常 的政治行為。如通過正常程序抱怨上級、建立聯盟、通過消極怠工或堅持原則阻 礙組織的政策及決策，等等；“非法的政治行為" illegitimate political behavior ：違背隱含的游戲規 則的行為，包括暗中破壞、告密、象征意義的抵抗、一批員工同時告假，等等；組織政治organizational politics :個體或群體在選擇

15、不確定性或不一 致的情況下，通過獲得、開發和使用權力及其他資源，獲得自己偏愛的結果的活 動。員工們通常都能在意辦公室政治，割他們也很有代發性地認為 一個理想的三作環境磐旁政治行為的.對于政治行藥和組織政治 的消極態度會影咽對這一重要的組職行為的認識，表也5中列出了 通常被視為政治行為的例子口人們慢向于認為由于政治行為汴一定 程度上是個體在為了自己的職位而奮力爭現,因此它們并不能產生 最好的組織決簫或結果*而是導致較差的行動或拙劣的決策，盡管 這種行為會發生，政治行為對組織而言并不總是有害的.例如,一項 對30個組班申的管理者的研究表明，管理拓麗詞政治行為的 影響是有害的還是有益的.有益的取響包

16、括人生發展的促進,對 尋求嚇人的合微利益的個體而言還包括認可和地位，以及組織目標 的達成完成工作一一這也是盥織中正常政治過程的結果.笆 的影哨包括政治過程中的“失敗者”被降級或是失去工作，密源凝 用以及造成一個小有效警組港文化口時義化的口忖可能是持續的 政泊行為最不如人富而羸之一.組職或泠會造成員工的焦霰情感遒其沖邂離開里竺空種鬻開,相應地又導致一種組織文化 其特征是很難獲而高贏凝而薪而蒜而"消除政治行為是不可能的，它只能被控制。政治行為必然發生 案例：創新的政治翦3年，肖利斯（C Sholes）發明了打字機.一個世紀以后,這 種打字機的林青戒惹是大多數人通過計算機進行溝通的生要工具

17、。 太多救人所不知道的是，這種籽珠的挽盤的構造（被稱作QWERTY 艇母J當都是為了適反最初的打字機的局限而特意如此設計來就藐 打字員的速度，這種打字機限靠重力來使被敲擊的幢回到它原來的 新止拉五，而且如果快速地連俅截擊這種感，就會發生卡塞“因此, 這種筵盤就是設計來防止打字。過于快速地敲擊褪,秣別是相鄰的 那些健，故而被斕繁使用的字母的蛇在板盤上被分隔開.時現代方 季機來說,這個機械阿痘已經不復存在，甘個人計算機的就盤來說這 也不再是問題。出人意料地包從1932隼以來，一種大大改進了構造的錢盤已 經問世T.這種Dvsnk演化健蜜（DSK）已繪多次證明比正在使用 的標準黃盤速度更快.恭南這一創

18、新從來就沒有被來用，為什么呢？DSK犍盤的故事是一個單族的發明者與在雄精現狀上有著重 大的利員的大組蛆之間的時擾. 30年來,德希粒克（A.Dvq田k）博 士都在努力使他設計的核毒祓確定為標池就女.他和朋友們進行了 時闿和動作神究，參加國除打字比寡.蘇至安排由聯邦政府進疔實改 性測試.研究和測試表明D5K簿叁提高了工作效率35%100%. 同時錯誤率也減少T 50%.從1934到1941年.DSK培制的打字員 鄭矗得了世界打手比賽的起軍,盡管政府的測試表明效率提高了平 用?4%，但德*拉克沒有為他的打字機拿到政舟的合同.羞國海軍 和公共服務管理部以重新配置建盤和訓練打字員的成本為由，柜葩改為D

19、SK就盤，美國潘軍還耨DSK她盤的測疏結果列為保密文件 來確保只有少數幾個人知道.德弗拉克也遇到了打字機生產商的枳極反對,生產商們贄助了 大多數的打牢比賽并總是試圖阻止DSK打字員參加比索口當DSK 打字員獲勝時，比算靠果就不列出打串費使用的力手機的名作,甚 至也會盛生破環德弗拉克的機器的事件.打字機生產商們對使用段挑了的破盤毫無興趣,D5K種革新也 由于打宇機生產商們的政治抵制而失微，如果采用新的鍵盤提高T 豉率，那將使得每一位打字員可以打更多的宇，從而使辦公室中只需 要更少的打字機，減少打字機的精售量.而且,生產商伯將不得不為 D5K的專利發明而支仲專利稅.2 .引發政治行為的因素（1）個

20、人因素對權力的需求：一種想影響和領導他人以及控制某人自己的環境的動機或 基本愿望。有較高權力需求的個體更可能參與政治行為；成功的管理者都有著強烈的權力需求；對權力的需求有兩種不同的形式：個人權力和機構權力。強調個人權力的管 理者努力控制他人；他們要求員工對他們而不是對組織忠誠；當這種管理者離開組織后，下屬們至少在短期內不能有效工作；強調結構權力的管理者卻表現出一 種更受社會歡迎的對權力的需求，他們為有效工作創造一個良好的氣氛或文化， 他們的下屬發展出對組織的忠誠和理解。馬基雅維利主義尼庫洛馬基雅維里tNiccok) Machiav掰是16世紀意大利哲學家和政治家,他的最聲名顯赫的著作包括一系列

21、關于獲得和保持政府權力的建議，長期原來，馬基察維里被與在人際關系中的欺騙和機會主義相聯系起來，所以馬基雅維里主義者是班那些為了他們自己的目的而觀察和操抓他人的人,'一'作為一鐘對他人的個天苻而面,馬基雅維里主義的特征如下：在4除關系中使用詭學和欺騙：經)對他人的本質堂二迤世不一的觀點口 3)對傳統道德不太在意J典一個在西斌馬基雅維里主履的灣臉中得分高的人可能會同意以下的主張. 對待人們的最好方法就是告訴他們那些他們想聽到的. 完全相信他人是自找麻煩a，除非這樣做是有用的'否則決不告訴別人你做某件事的真正 奉承重要的人物是明智的。控制點：個體相信他們能夠控制他們的事件的程

22、度。有較高內控制點的個 體認為事件的結果主要他們自己行為的結果， 而有著較高外控制點的個體認為是 有權力的他人、命運或機遇決定了影響他們生活的事件。 內控比外控傾向于表現 出更多的政治行為。冒險傾向參與政治活動是有風險的，風險愛好者更愿意參與政治行為，而規避風險者則由于政治行為可能的消極后果而傾向于避免這種行為。 2)組織因素模糊的情境當組織中規則或政策很少時，更容易產生政治行為。模糊的情境會使得個體 按照滿足自己需求和愿望的方式來解釋情境。例：績效評估活動當績效評估活動中主管標準太多，或僅僅強調一種結果，或行為和評估的時 問間隔拖得太久，員工更有可能參與到政治行為當中去。競爭程度當對于稀缺的

23、資源競爭很激烈時，管理者和員工更有可能參與到政治活動中 去。例：晉升政策一直是政治行為最頻繁的理由之一；晉升管理組織成員為了有 限的資源展開競爭，并試圖對決策產生積極影響。如果組織文化的報酬分配強調的是零和或非贏即輸的做法，那么更多的員工 會參與到政治行為中去。組織文化在組織中信任程度越低，政治行為發生的頻率越高；員工完成工作的壓力越大，約有可能卷入政治行為；當員工看到高層管理者致力于政治行為，尤其是這些人還獲得了成功和回報 時，組織中就會形成一種支持政治行為的氛圍；避免政治行為的策略及可能的成本策 略成 本寬松或過黃的資源,包括甑外的管理 職位強的文化通過招聘、社會化粕獎賞 有霰罰的運用來將

24、成相近的信念,價值觀和目除使貴策顯得不梟么直要降低系城復雜性和不確定性悻存、過黑的生產能力、冗員利過量 的薪酬更少的觀點決策時呈較弱多元化 的信息,可能的很劣的決策質工避免了決沒有進行重要的分析. 沒有揭示重要的信息形成嚴格的規則和程序,減少變革 的能力18 / 18第二節沖突沖突conflict : 一方(包括個體、群體或組織)認識到另一方正在或將要采 取阻礙、危害自己實現目標的行動的過程了。一種過程，當一方感覺到另一方對自己關心的事情產生不利影響或將要產生 不利影響時，這種過程就開始了。雙方存在不同的利益；雙方均認為對方會損害自己的利益；察覺到對方正在采取不利于自己的行動，或預測到對方將會

25、采取類似的行為;率托手拉8司與童警面的兩厘圖糙總部位于伊利諾斯州斯橋姆伯格(Schaumkrg)的摩托羅報公 司是世界無戰通訊業的蟆導.它制造蜂窩電話.傳呼機、步話機、半 導體和其他電孑黑件.當摩托羅拉公司的管理層讓丘里士(R. Qur&hi)到得克薩斯州 的達粒斯(Dalls)的一個會議堂碰面承加一個蜂窩電話會議時，他 還以為他們想聽聽他時于一項新的輔售政策的建議。然而,他們告 訪他，作為一個茶名軍膂省(Signature忙面前)，在他的50家商店中 銷G的蜂窩也話至少要有四分之三是摩托羅拉公司生產的.如果他 達不到這個限融.摩托羅阻聘不再供給最新的產品捺他，包括作為世界最小的蜂窩電

26、話而受到消費者熱然贊揚的最時電的款式Star" Ta3 H我想他仍是瘋了 J丘里士說，他是一個蜂窩電零售商，蜂 窩概念公司的總我這將使摩托羅拉公司只占點洗手間大小的帶場伊頓J丘里士不是唯一一個擔憂的人.其他零售商也對摩牝亨拉為了 盡力提高它下降的市場柳須所耒取的強權鬃略感到很憤怒.他們認 為這項策略將合適得茸良，使幫塔者轉向它的克爭者，從而進一步制 弱摩托羅楨作為世界第一蜂窩電話制造者的地位.庫托V拉公可說他怕不會改變這項政最，因為它很有商業價值.“我仍想對我捫的產品忠樣被撮用和促銷有發音叔丁摩是羅拉的總傳計劃市場部的副總凱勒(J. C3G說道，摩托羅拉公司想讓零售 商儲售它的全部產

27、品，而不僅僅是挑選一些他們救喜收的.它要求 零售商決定他仍是否想做著名零售商,凱勒說J零售商們將會在是 否瞰一個圣名銷售者中間作出選擇J拿督商和分楣兩則認為根本就沒有真正的選擇U增加時摩托羅 拉產品的擺設就京味著競爭者的款式就不能推上貨架C同時,沒有 StarTac又意味著不能吸引消費者，沒有其他主要的蜂窩電話公司 像摩托羅柱這樣轉它的零售商束婷起來.零售國和分鞘商與摩托羅拉之間就這項政策產生了沖突.“我 想同我所有的銷售者保持良好的關系，但是我拒納在摩柏V拉現點 的條件下分腐J全國柳房第三的蜂窩電話做位商貝爾上由渾尼內科 斯穆動公司（Bdl Adamiq Nynex Mobil。的首席經營官

28、員（Chid Operating OTRcet）懷特（J Whireiijtit-n總的說K這項豉策已經被證明是一場災難。199g年（這是能 得到皇年敦據的最后一個年份，摩札羅拉的蜂窩電話市場份撕從 54%之奇映到41%“近來，摩托羅亞解雇了 1500C名員工】、沖突類型目標沖突 認旬沖突 情感沖突 程序沖突核心含義不一致的偏好不一致的思想不一致的感情腫過程的看法不一致1 .目標沖突：目標抻突來源于偏好或賴期的結果的不一致.在預習案例中, 皮特斯感到沖突是因為她對想從事哪種工作的目標不清鞋.目標神 突也包括個體或團體之間的價值觀和規范（如,行為的標準）與組織 中高層管理者的要求或者分派的任務不

29、一致，當個體或團體被分派或選擇了不一致的目標時,就會產生一種 普通類型的目標沖突.例如.一名學生會為即將開始的全日制學期 定下每星期掙15。美元并且獲得3. 25的積點5在一個4.0分的學 分積點體系中）的目標，學期開始一個月后，他可能會意識到自己沒 有那么多的時間來實現這兩個目標,目標不相容指的是個體或團體 的目標與實現目標的能力不一致,所以+即使沒有每星期掙15。美 元的目標，這位學生也會面臨由于很難求得3.25的積點而產生的內 部沖突.認知沖突是在個體本人或個體之間的觀念和思想不一致時發生 的.情感沖突則發生于當個體本人或個體之間的情感不 致時。在 預習案例中，當皮特斯對那一家咨詢公司提

30、供的職位作出反應時，她 體驗到了思想和情感兩者的沖突。程序沖突是指個體時用來解決問題的過程看法不同,工會一管 理層談判通常在談判實際開始之前會有程序沖突.雙方會對誰將參 與饌判、在何處談判和何時舉行會議（以及會議將持續多久）產生程 序沖突.在談判結束之后.對于投訴機制如何運作的不同解釋又提 供了另一個程序神突的例子。2 .認知沖突3 .情感沖突4 .程序沖突二、沖突的不同層面團體之間沖突團體內部沖突1 個體內部沖突人際之間沖突一個體內部沖突發匯"個體Ml,往往產在體的行為將導致互不相容的結果時 會引發這種沖突，個例松津朦導致內部的緊張和挫折。一般而言，個體做 出的決策往往導致三種基本

31、類型的目標沖突中的一種。,接近一接近沖突漱昧著個體必須在兩個或更多的選擇項中 作出選擇，每一個選擇項都會有一個積極的結果（如，在兩個 看起耒同樣吸引人的工作中作選擇），皮特斯所接受到的多 種工作機會為接近一接近沖突提供了很好的例子*,規避一規避沖突指的是個體必須在兩個或更多的選擇項中 作出選擇,而每一個選擇項都將有一個消極的結果（如，相對 低的薪水或過多的出差）.接近一規避沖突指的是個體必須決定是否去作一件有積極 和消極兩種堵果的事（如接受一個地點不好的好工作八2 .人際沖突當兩個或更多的個體感覺到他們的態度、行為或偏好的目標是對立的時候， 就會發生人際沖突。(1)角色沖突 在工作場景中，角色

32、是指其他人期望一個人在工作中完成的 一系列任務和行為。當來自角色組的某一個成員的各種信息和壓力不相容時，就 會產生傳遞者個人內部的南色沖突。，當來自一位角色傳遞者的信息和壓力與來自另外一位或更 多的傳遞者的信息和壓力相對立時，就產生了傳遞者之間的 角色沖突.，當與團體成員資格相關的癡色壓力同由于其他團體的成員 資格而產生的壓力不相一致時.就會產生角色間沖突.，當角色要求與中心人物自己的態度、價值觀或對可接受行為 的看法不相一致時.就會產生個體一箱色沖突，這種景色沖 突伴隨著個體內部的沖突.(2)角色模糊 對一個角色的清晰的相關預期不確定與缺乏。 (3)人格差異 有些人僅僅是比其他人難以相處。見

33、成辦公室中沖突的人格霍當德(J. Ho電nd)是拉于加州栽吞的成美馬領導中心fGLO 的創抬人和首席執行官,作為一個對管理者進行輔導的公司，GLC 致力于幫勖那些看起來不能或不愚與他人相處藕港的管理者而專亞 人士來挽教他們的職業生涯。作為她工作種結果，霍段德巴第宏觀 了幾種在公司中引發過多沖突的人格類型.例如.她提到永普勒(N. K叩1仃).他是先進擅設備公司Ad- vanred Micro Devices)的技術開嵬部的負責人如震孟德認為凱普勒 是一小典型的崔副者,他非常擅長于同他自己的成員一起工作，俚 當他不再不同«他人工作時，他就今引瑞滸交.他希品保網的部門 觀和保壯意識。此外

34、,他還其看黜當強的裾向于威脅算他入并破壞 與他們之間的和篡關系的中澳性格.塞蘭般的輔導帚助他認識到他 勢須改變，還要學習如何當他的團體送外的其他人一起有效地工作. 除非他這樣做，香劇他就沒有成瑜的希望，也不能在公司中得到繼續 的晉機宣芝德將成融者描述為抑制他的同事的創造力，阻止同事之間 的公開溝通以及在同事中創造緊張氣氮的個體，現在是霍蘭盤工作 的積極支持青的貌普勒，同樣也有一些或脅膏的表現.抻制者的歌 征是忽喀與他人分享篁費信息,易于將他人排除在“四子次外”，并且 在建設一貪團隊時格外地無效.物足于技求的個體則只注意技術問 題.并且把“人的阿趣”看作是螃粹浪費時間.建力者是指那些陛止 他人來

35、鬼必要的獰動、迅速將責備桿移到他人身上并且總是浪費同 率粕時間的個體.盡管運用了人格的語言.霍芝握認為這些主要由無就與沖突的 行為構成的"類型"更能夠裱改變的.她主張，對個體而言1美鍵是學 習培*時算擰為如何麟響周圍人的更誤料洞察力,通過運用這里梃 到的這些機愈，霍蘭捷已輪成功地幫助她的客戶學習到如何分析他 們百己的獰勢以及如何沖低由于這些行為所造成的人脈沖宏水3 .團體內沖突 某些或所有團體成員之間的爭執，這些爭執常常影響團體的 動態發展和有效性。家族式的官司非常容易產生一種的團體內部沖突； 也有一些觀點認為團體或部門中的沖突是有益的；4 .團體之間沖突 團體或團隊之間的

36、對立、意見不同和爭執。它通常發生在 工會一一管理層的關系中。(1)縱向沖突組織中不同層次的員工之間的爭執稱為縱向沖突。當上級試 圖更嚴密地控制下屬而下屬予以抵抗時就會發生。下屬抵抗的原因是他們認 為這種控制侵犯了他們適當和有效地工作的自由。由于不充分的溝通、目標 沖突或缺乏信息和價值觀的認同也會造成這種沖突。(2)橫向沖突 組織中同一層級的團體成員之間的爭執就成為橫向沖突。當 每一個部門或團隊不顧其他部門和團隊的利益， 僅僅為了自己的目標而努力, 特別是這些目標不相一致的時候，就會產生這種沖突。不同部門和團隊中員 工的態度差異也會造成這種沖突。(3)生產一一職能沖突 關于權力關系的爭執常常會引

37、發生產一一職能沖突。 大多數組織都有職能部門(如人力資源、法律、財務)來輔助生產部門。生 產管理者通常對公司創造的部分或所有的產品或服務的某些過程負責，而職 能人員則通常需要專業和技術知識扮演咨詢或控制的角色，他們可能也會指 定方式并部分控制由生產管理者所使用的資源。生產管理者可能會感到職能 人員侵犯了他們的合法權利，并實際指揮生產，但他們對結果的責任卻沒有 改變。(4)多元化基礎上的沖突 組織中最難解決的多元化基礎上的沖突往往與種 族、性別、少數民族或宗教有關。案例分析：橫向沖突老總開口，“施，你聽聽思龍的意見。”她把頭側一側，看牢我說道：“施先生，我們要出去兜售的貨品來自創作 組，希望你多

38、多合作我欠欠身， “我會盡力而為。 ”“我們需要資料。 ”“一切資料已經由制作部與宣傳部奉上。 ”我說?！爸谱鞑拷o我們的是意見，我們不需要意見，我們已有太多的人材提供新意見。 ”我想到老周的慘案。“那么宣傳部”“他們是飯桶。 ”我驚震， “任小姐”她不耐煩的揮手， “我看見飯桶的時候認得出來！ ”我轉頭看著老總。我簡直不相信有這樣的女暴君，說話如此不留余地。但老總只是微笑。我忽然覺得疲倦、勞累。我們只是老板手下的一群斗蟀，老板并不在乎我們互相吞噬，只要對他有利益。我們工作的狂熱真可憐，何必呢。這是我自從出來工作開始，第一次覺得累。我抬起頭，看牢任思龍。不。我不會成為她的踏腳板。我問： “任小姐

39、，你希望我如何與你合作？”她順手拿起一個文件夾子扔在桌上。她冷冰冰的說： “機密！ 一切都是機密。 為什么你們不在臉上也蓋一個機密的印子？”我的怒氣漸漸上來，我也淡淡的說： “任小姐，我不知道你指什么。 ”“你們告訴營業部什么？你想我可能做得成生意嗎？ 長篇時裝連續劇 、香江劇場 ，這有什么意思？客戶問我，內容如何？對不起，機密。什么人主演？對不起，機密。劇集叫什么名字？對不起，機密。你以為客戶是第一號羊牯瘟生？”“任小姐，我認為你不明白我們的制作方針”“我不需要明白，我只想把廣告時間賣出去，給我合理、充分的資料，以便我去做生意。 ”“任小姐，我們不能夠。 ”“為什么？”“你大概沒有在電視臺做

40、過工，我們一定要保密?；I備多時的劇集，稍不小心泄露情節，容易被抄襲。 ”“只有千年做賊的，哪有千年防賊的？”“至于客戶買與不買， ”我站起來， “那是你的責任，你的本事，你的工作，我不能幫忙，除非公司整個政策改變，否則我不能提供資料，人多嘴雜，全香港在問要知道整個故事的發展，我們也不用玩了。 ”任思龍緊閉著嘴，看老總。老總咳一聲， “可否略略使思龍易做一點？”“我們一向讓客戶看第一二三集，但是在現在還未開拍，透露過多實在太擔風險。 ”我說?！暗撬箭埾朐琰c爭取客戶。 ”“客戶買的將是對我們的信心。 ”我說， “我們不能印了本子到處站在街 上分發。任思龍說：“你叫他們如何拿錢出來買看不見的東西？

41、”我說：“那是你們家的事，香江電視營業部閣下自理?！?任思龍看牢我，不響，隔了良久，她的臉色反而緩和下來。她說：“很好，謝謝你的合作，施先生?！蔽艺f：“老總，我沒什么話要說了，如果你早通知我不過是這么簡單一回事，我可以派瑪莉來?！比⑷穗H沖突的處理方式堅決關注自我利益不堅決回避合作折中妥協不合作關注他人利益合作1. Avoiding遠離沖突、忽視爭執、保持中立。這反映了對緊張和挫折的反 感，而且可能包括讓沖突自己解決的決定。如果有規則,我引用規則口如果沒有,我讓其他人自由作出 他或她的決策。我通常不會說出會引起爭議的觀點。我避開那些引起我與朋友們爭論的問題。,這就行了,不管怎樣那都不重要，讓我

42、們不要畫蛇添足了.2. Competing代表非贏即輸的沖突解決方式，努力達到自己的目標而不考慮 他人的利益。如犧牲他人的利益來實現自己目標，試圖說服對方自己的結論 正確而對方錯誤，當問題出現時怪罪別人。 我喜歡直截了當:無花是否喜歡，按我所說的去做.也許當其 他人有r我的經驗時，他們將記住這一點并給予更好的 評優 我使其他人琉信我的主張的邏輯和好處“ 在爭執中我整持自己的見解。 在爭論開始后，我通常堅持自己對一個問題的解決方案口在處理下屬或部門沖突時，競爭方式的管理者會威脅或實際運用降級、解雇 和否定的績效評價，以及其他懲罰來獲得他人的服從；當同事之間發生沖突 時，競爭方式的員工將通過向管理

43、者求助來盡量按自己的方式行事。案例：收到競爭方式對待的員工看看格拉梯斯（G Gala*）的體驗吧.格粒梯斯是東北電力公 司的一名工程師,該公司運營素新英格蘭的五家核工廠.出于付安 全問題的考慮，格拉梯斯屢次指出違規行為.由于兩年來他的主張 一直未被重視,格粒拂斯直接將這個M題反映到了美國核能常理會 員會（NRC）,并把此事告訴了他的管理者和副總裁.于是他體驗到 了祓他稱為“形式微妙的非難、報復和威脅他的績效評責被降 級，而且他的人事檔案被送到公司的律師處,他的皆理者“提議”將他 調出核能團體；當他步入會議室,房間里立刻陷入沉默q一位高級副總裁曾經發出了 一個備忘錄,警告員工們說“遭受的 反根能活動”有“關閉這家工廠并消除2 500份工作的企圖J這份備 忘錄激怒了格拉赫斯的一些同事，同事中就有一位告訴他J你在搶 走我女兒口里的食物?！叭绻矣锌赡苓€有機會重新做這件事格 拉梯斯說，“或棄也不會了 J他知道自己的核能職業生涯已經結束 了。盡管他還仍被東北電力公司所雇用，但他感覺到揭發公司內霰 的人是裱整個行業常規性地排除了的Q3. Accommodating不自私的行為、長期被他人所鼓勵的合作政策， 或者是對 他人愿望的服從。運用妥協方式的認通常被他人給予好的評價，但也會被人 認為是軟弱可欺的。 通過暫停我的個人目標