1、佐佳咨詢公司-關于集團管控整體解決思路(四)     集團管控整體解決思路四  -開展管控變革 提升集團戰略執行力續  一、平衡計分卡集團戰略規劃  “目標與責任是集團戰略執行提升的首要決定要素，“實現集團整體大戰略是集團公司管控的本質目標，脫離了“戰略+執行的管控是沒有任何意義的管控。因此明晰集團乃至分子公司戰略，對集團管控模式與運作流程進行前瞻性的思考，實現“戰略+執行的無縫對接是中國企業有效實現集團化開展，打造常青企業集團的不二法門。  “不必忙著管控，先來談談戰略，中

2、國企業家們應充分意識到構建戰略中心組織的重要性與緊迫性。由于傳統的晦澀難懂、長篇大論式的集團戰略規劃文件往往會被束之高閣，因此集團總部需要一個簡單的描述戰略的工具，需要一個有效集團戰略溝通平臺，突破戰略文件被鎖在文件柜里為難。通過戰略描述方法與溝通程序簡化以實現集團、各業務板塊在目標與行動方案上的更有效的戰略協同，并運用這個平臺對集團各個部門、分子公司戰略行動實施進行動態監督；同時我們還迫切需要將集團分子公司戰略與年度全面預算管理對接，通過戰略年度細化有效地將集團戰略轉化為年度的行動方案并實施資源的有效配置。  平衡計分卡戰略規劃能幫助中國的集團型企業實現戰略的描述、衡量與

3、管理。  然而當我們談到平衡計分卡時，我們十分遺憾地發現很多人就不假思索地說：那是分子公司高層業績評價的工具！在一些咨詢公司集團管控的專著中，也把平衡計分卡當成分子公司高層業績評價的工具去介紹；更為糟糕的一種情況是：他們將一些集團分子公司高層考核的KPI按照平衡計分卡四個維度羅列，就認為使用了平衡計分卡。他們不能理解平衡計分卡體系中“圖、卡、表在規劃、演繹、管理集團戰略中的重要作用，而一旦他們設計的四個維度的KPI無法落地操作時就將問題歸罪于工具本身：平衡計分卡太復雜，在中國文化水土不服當今天，你還將平衡計分卡僅僅理解為集團業績評價的工具，我們那么只能深表遺憾地說：對于平衡

4、計分卡在集團管控中使用價值的理解，你已經落伍于時代十年多了！  平衡計分卡創始人羅伯特·卡普蘭曾經指出：“在盛行的管理思想大師們的智慧中，我們很難尋找到有關全局框架的幫助。戰略教義存在于以下領域：股東價值、客戶管理、流程管理、質量、核心能力、創新、人力資源、信息技術、組織設計和學習組織。盡管上述領域都有深刻見解，但是沒有一個領域能提出一個全面的、集成觀點來描述戰略。連邁克爾·波特的競爭優勢定位方法都沒有提供一個簡單、有效的描述戰略的通用平臺因此描述戰略  的公認方法還不存在。讓我們想想后果吧！由于無法全面地描述戰略，管理者之間以及管理

5、者與員工之間無法輕松地溝通。對戰略無法達成共識，管理者也無法使戰略協同一致  你不能描述，你就無法評價！而你無法評價，就無法進行管理！  當組織規模日益膨脹的企業集團，面對大規模、多層次、多地域對帶來的管控挑戰時，如果沒有掌握一個簡單有效的描述集團戰略的工具，必將無法將戰略在集團內部各成員之間直觀地展現，這將是多么可怕的一件事！而平衡計分卡體系那么成功地解決了這個問題，它主要是通過戰略地圖來實現描述、規劃集團戰略的功能。  談到戰略地圖，很多人又會誤認為戰略地圖就是一張圖，其實這是一個十分幼稚和可笑的錯誤。戰略地圖的構成文件主要是“圖

6、、卡、表。所謂是“圖、卡、表是指?戰略地圖?、?平衡計分卡?、?單項戰略行動方案表?，它是運用戰略地圖來描述戰略的三個必備構成文件。  首先?戰略地圖?以幾張簡潔的圖表將原本數百頁戰略規劃文件才能描述清楚的集團戰略、SBU戰略、職能戰略直觀地展現出來，“一張地圖勝似千言萬語，?戰略地圖?是企業集團戰略描述的一個集成平臺；其次與眾不同的是，?平衡計分卡?本身并不是一些咨詢參謀自我想象中“業績考核表格，而是對?戰略地圖?的進行深入的進一步解釋的表格，它由戰略目標與主題、核心衡量指標、戰略指標值3-5年、單獨戰略行動方案表名稱所構成；而?單項戰略行動方案表?那么是對?平衡計分卡?

7、中羅列出的一個個單項戰略行動方案名稱的進一步演繹，它將那些所謂“務虛的戰略落實為一步一步可操作監控的、具有明確時間結點、責任歸屬、資源安排的行動方案。我曾經見過國內一些咨詢公司戰略規劃的咨詢文案，他們把戰略描述成數百頁讓人生厭的、沒有具體方案的PPT文件，這種戰略描述文件如何讓集團戰略管理部對戰略進行有效地監控與追蹤呢？可以說?單項戰略行動方案表?正是化戰略為行動的關鍵所在，也是平衡計分卡體系在描述戰略中獨特的魅力！   ü 集團與業務單元戰略環境掃描分析；  ü 集團?戰略地圖?、?平衡計分卡?與?戰略行動方案表?設計； ü

8、; 業務單元?戰略地圖?、?平衡計分卡?與?戰略行動方案表?設計； ü 職能?戰略地圖?、?平衡計分卡?與?戰略行動方案表?設計。  平衡計分卡集團戰略規劃的詳細內容與操作方法，我們將在本書的第二章中進行詳盡闡述；同時“圖、卡、表體系的簡單、有效還得益于集團戰略的執行追蹤與修正，對于該方面的內容我們將在第四章介紹管控子功能戰略管控運作體系中進行詳細闡述。  案例：華潤【以平衡計分卡為核心工具的6S集團管控體系】  華潤集團于2003年將平衡計分卡與原6S集團管控體系鏈接，通過導入平衡計分卡集團戰略規劃來補充原有的6S集團管控

9、體系。  華潤集團總部為此開展了各級領導團隊的培訓，培訓主題內容是【以BSC核心工具的6S集團管控體系】。同時集團總部還組織各利潤中心、職能部門心圍繞其戰略制訂?戰略地圖?、?平衡計分卡?，并將戰略轉化為KPI指標考核和行動方案，促使集團、利潤中心與職能戰略“目標與“行動方案落地。而以平衡計分卡為核心工具的6S集團管控體系的具體內容是：  1. 利潤中心戰略管控體系  將集團及屬下公司按集團戰略管控要求劃分為戰略業務單元(SBU)- 利潤中心，各利潤中心業務戰略執行都能按集團戰略管控的要求進行追蹤、檢討。在利潤中心戰略管控體系中，只有

10、符合華潤集團整體戰略要求的業務單元，才可能進入SBU序列。利潤中心戰略管控體系建設的意義在于：每個SBU都可以根據自身的競爭戰略編制、管理其獨立的?戰略地圖?、?平衡計分卡?，它們都是可獨立制定、執行并衡量戰略的根本戰略單元。  2. 利潤中心全面預算體系  在利潤中心全面推行全面預算管理，將各利潤中心?戰略地圖?、?平衡計分卡?中所要實現的中長期財務與非財務目標值，如凈資產回報率、利潤、主營業務收入、市場占有率等通過預算層層分解，分解為年度、季度與月度指標，并最終落實到利潤中心的每個部門與員工身上，確保利潤中心乃至整個集團的戰略目標的實現。利潤中心全面

11、預算體系以?戰略地圖?、?平衡計分卡?為根底，兼顧長、中、短期業務經營目標，上下結合不斷反復修正，成為保證集團戰略實現的重要手段。  3. 利潤中心管理報告體系  集團的整個管理報表應當是一個層次清晰內容直觀的內部報表，能夠反映每一個利潤中心的戰略執行情況。利潤中心管理報告能有效地對?戰略地圖?、?平衡計分卡?進行追蹤、檢討，確保集團總部和利潤中心可以同時監測戰略目標與行動方案的執行情況。  利潤中心管理報告體系的表現形式有兩種：在線形式和報告文本形式。在線形式可以在內部網絡上適時更新，確保動態互動。華潤集團總部可以通過在線形式動態掌

12、握下屬利潤中心的業績指標變動情況，并進行相應的決策；而報告文本形式那么偏重于定性分析，以月度為單位向集團領導提交經濟運行分析報告，就上月整體經營運行情況進行分析，并重點說明各利潤中心的經營狀態及集團所關注的戰略行動方案執行情況。  4. 利潤中心審計體系  華潤集團及各利潤中心通過內部審計體系來強化戰略執行能力的提升。利潤中心內部審計體系有效地支持了集團的戰略決策和經營預算決策。集團和各利潤中心可以通過審計來保證?戰略地圖?、?平衡計分卡?及管理報告數據的真實性，有效地檢查預算完成情況和集團戰略協同要求的執行情況，以此強化全面預算管理的落實并有效提高集團

13、管理信息質量以推動平衡計分卡體系的實施。  5. 利潤中心業績評價體系  華潤集團利潤中心業績評價指標來源于其?戰略地圖?、?平衡計分卡?。?戰略地圖?、?平衡計分卡?的使用，確保集團、利潤中心戰略轉化成了財務、客戶、流程和學習等四個維度的KPI指標，從而使考核評價真正地與戰略相鏈接，構建起真正意義上的戰略績效管理體系。  6. 利潤中心經理人評價體系  利潤中心戰略的“執行責任機制只有落實到各級責任人，才能確保戰略執行的真正落地。華潤集團基于平衡計分卡體系設定了經理人的12條評價標準體系，該體系中還重點對資源有效

14、利用進行評價，其核心理念是經濟增加值(EVA)。在華潤集團利潤中心經理人評價結果是與其薪酬鼓勵相鏈接的，其主要目的是提升利潤中心經理人執行戰略的愿力。  華潤集團建立【以平衡計分卡為核心工具的6S集團管控體系】的主要意義在于以下四方面：  第一， ?戰略地圖?明確了集團、利潤中心、職能部門戰略主題的因果邏輯關系。將集團戰略目標的管控由事后管理、結果性管理轉變為事前控制、戰略控制。  第二， 平衡計分卡體系將華潤的集團管控由原有的“以評價為核心、以集團預算為重心提升為“以集團戰略為核心，有效地澄清了集團管控的本質目的。 

15、60;第三， ?戰略地圖?、?平衡計分卡?體系有效地實現集團戰略管理的“可視化，使得集團、利潤中心與職能戰略濃縮為圖、卡、表，從而便于集團戰略管控的實施。  第四，平衡計分卡的“圖、卡、表與業績評價系統無縫對接，真正實現從戰略到績效的通道建設，從而有效地落實戰略執行的“責任機制。  二、集團管控模式設計 佐佳咨詢集團認為所謂模式即pattern是指解決問題的根本方法論。Alexander給出的經典定義是：每個模式都描述了一個在我們的環境中不斷出現的問題與現象，然后描述了該問題與現象的解決方案的核心、根本準那么。我們將集團管控模式定義為：集團管控的核心、根

16、本準那么，集團管控模式是指導集團總部管控分子公司實際運作，它也是集團管控運作體系即集團管控流程制度、集團組織架構、集團人力資源與企業文化設計與運行的指導思想。  從理論角度集團管控模式有很多類型劃分，其中流傳最為廣泛的是“集團管控三分法理論。所謂“三分法雛形是上世紀八十年代戰略管理大師古爾德等人提出的。 邁克爾·古爾德等人代表著作有?戰略與風格?(1987年出版)、?公司層面戰略?(1994年出版)、?設  計有效的組織?(2002年出版).他們最早在?戰略與風格?原創性地提出了適應于不同類型公司戰略的三種根本具有明顯個性特征的母合風格：戰略規

17、劃型、戰略控制型、財務控制型。他們認為戰略規劃型母公司特點是深度介入下屬業務單位運營，母公司通常不僅僅提供明確指令、控制重大決策，同時也控制運營方案與預算實施過程。如BOC、IEX、英國石油等；戰略控制型母公司那么主要熱衷于對戰略目標、戰略行動方案里程碑的精確度量，如ABB、3M、COOPER、聯合利華；財務控制型實際是分權機制，母公司把戰略決策賦予子公司，但是要求子公司的戰略必須符合財務收益，它主要關注投資收益，如BTR、GEC、漢森等；他們提出的三種母合風格管控偏好，經過屢次理論與演變成“集團管控三分法根底理論即財務型，戰略型，操作型也有人改進成四分法，但根本內容與三分法類似。 

18、 管控三分法在全球廣為流傳的原因是因為其總結了典型管控風格，為我們作集團管控根底理論研究提供了幫助。在實踐中我們發現一些集團管控研究人員對三分法提出質疑，他們認為管控三分法模型并不方便直接在企業集團變革時直接套用，所以集團管控三分法沒有價值。那么這種指責是否具有學術或實踐價值呢？  如前面章節所述：圍繞集團戰略的實現為本質目標，集團管控體系有三個有機組成局部：集團管控模式、管控流程與組織架構、集團人力資源與企業文化。其中集團管控模式設計實際上是根據集團戰略例如產業組合、戰略協同、競爭優勢等的要求來確定集團管控的根本準那么、運作機理。它統帥著管控流程與組織架構、集團

19、人力資源與企業文化。從內容上看那么主要包括集團治理模式、管控準那么與邊界、組織定位前瞻規劃；管控流程制度與組織架構那么是根據管控模式的大原那么，繼續細化治理、集團管控子功能與集團組織架構的運作，因為治理模式、戰略、財務、資本運營、研發、供給鏈、審計、信息、風險管理等管控子功能最終運作是表現為流程運作的。如果說管控模式設計解決的是管控根本準那么、運作機理問題，那么管控流程制度與組織那么解決了管控子功能如何細化操作的問題；集團人力資源與企業文化是從管控流程制度體系中剝離出來的一個單獨的管控模塊，與平衡計分卡的四個維度一樣，人力資源與企業文化支持并影響其它管控流程制度的運作。  

20、集團管控三分法模型就是對上述管控體系根據運作特點進行了類別上的理論歸納。我們回憶管理科學的開展歷程也不難發現，任何管理從理論研究都是在總結管理的共性與個性特點，管理實踐并不是簡單模仿、照搬理論。和其它管理理論一樣，具有高度理論歸納性的“管控三分法本身就不是來給我們直接套用的，它只是給我們理解、研究管控風格提供基準標桿。管控三分法質疑者所指責的問題并不是“管控三分法理論模型本身造成的，而是操作人員將理論在實踐中死搬硬套所造成的，所以我們應當唾棄的是在管控實踐中把“管控三分  法簡單套用的、不負責任的咨詢行為。而對古爾德等人的管控三分法理論本身進行指責本身沒有任何學術與實踐價值

21、。  佐佳咨詢認為“管控專家指責管控三分法是因為他們存在三個認識上的誤區：首先他們本身不了解治理模式、管控準那么與邊界劃分、組織前瞻規劃是集團管控模式的三大構成內容；其次可能他們“研究了集團管控三分法中財務、戰略、操作三種類型所闡述的一般管控活動，發現內容闡述上有很多功能“缺項而對三分法進行指責，例如有人說三分法中的“財務管控模式沒有闡述企業文化是如何管控等等。殊不知“三分法作為理論研究總結只是抽取了其管控個性的活動進行描述，真正的實戰是要我們自己去把握的；再次，他們將集團管控模式和人力資源、企業文化、品牌、財務、戰略等功能管控模式簡單地割裂開來，在他們的咨詢操作程序中首先

22、是先確定集團管控模式，然后再確定集團人力資源、企業文化、品牌、財務、戰略等功能管控模式。  集團管控模式設計主要包含以下四個方面活動內容：  ü 集團管控模式影響因素分析；  ü 治理模式設計，即母子治理設計的根本準那么與指導思想；  ü 管控準那么與邊界劃分，即戰略管控、財務管控、品牌管控等管控子功能的運行根本  原那么；  ü 組織定位，即對集團組織架構各層次根本功能定位與演變路徑  對于集團管控模式設計的實戰操

23、作，我們將在本書的第三章中進行詳細闡述。  三、管控流程制度與組織架構  集團管控模式離開了管控流程制度就會成為空中樓閣，同時脫離管控流程運作的組織架構亦無法為集團戰略執行提供有效的支持，管控流程與組織架構是集團管控體系重要構成模塊之一。  我們在一些集團企業進行調研時經常會發現以下一些現象：  1模式與管控流程制度脫節，出現“模式與流程兩張皮現象  管控流程制度是指母子治理、戰略、財務、資本運營、研發、供給鏈、審計、信息、風險管理等管控子功能操作運作規那么。如果這些管控職能運作的“游戲規那么設

24、定不好，再好的管控模式也無法在集團落地生根。我們經常在一些企業發現“準那么與流程兩張皮的現象，一些咨詢參謀熱衷于大框架理論研究，而缺乏管控流程與制度再造的能力，進而造成很多集團管控變革面臨較高的落地風險。  2分子公司內部流程運營未進行“標準化管理  在局部單一經營的產業集團，基層運營成功經驗需要在各分子公司之間“克隆；例如某零售商場集團，未來面臨大規模的地域戰略擴張，因此需要在本部總結出商場內部運營管理模式，進而在其它地區進行“管理克隆。但是由于歷史原因集團一直沒有進行流程制度的“標準化管理，進而導致缺乏商場內部運營管理模式的統一標準，進而影響地域擴張

25、戰略的實現；  3集團組織架構不能適應管控變革要求，  在局部集團公司甚至包括民營企業集團，我們很遺憾地發現由于受“內部利益平衡影響，組織架構成為各方利益平衡工具，從而導致管控模式與管控流程無法通過組織架構落地。很多企業集團部門設置完全成了擺設，最終導致整個集團的戰略執行能力缺乏；  以上三大問題都是“集團管控根本模式無法通過“管控流程制度與組織架構落地的外化表現。因此我們認為應當基于管控模式設計來管控流程與組織架構，實現兩者的無縫鏈接。集團管控流程與組織架構設計主要的核心活動內容包括：  1 集團管控流程制度規劃；  2 公司治理類流程制度優化  3 管控職能流程制度優化；  4 集團組織職責與運作設計  對于管控流程制度與組織架構設計的實戰操作，我們將在本書的第四章中進行詳細闡述。  四、集團人力資源與企業文化  集團人力資源與企業文化是支持管控流程與組織架構