1、凌潔冰：酒業有效整合營銷公元1997年中央CCTV標王秦池酒豪賭的失敗成為中國酒業營銷策略的分水嶺，正在萎縮的白酒也好，總比率有所增長的葡萄酒和啤酒也好，增幅一般的黃酒米酒果酒諸多其它的什么酒也罷，酒業內部結構的調整，最終改變不了整個酒類行業供大于求的市場局面。這就意味著競爭的劇烈。由于中國世紀末特殊的歷史背景和酒業市場環境，諸多立志使自己成為"永遠不落的太陽"的企業，在短短幾年的拚博中力不從心，舉步維艱，使原來"不落的太陽"顯得慘淡無光。深層挖掘，正是他們那過時的"自我太陽思維"方式給企業自身的開展上了一道難以解脫的枷鎖。既然眾多企

2、業都想成為永不落的太陽，那我就先從太陽導入吧! 一、太陽原理太陽是恒星，地球是行星，地球圍繞太陽公轉是亙古不變的真理。地球按照一定的軌道圍太陽旋轉得到陽光而哺育著地球上的萬物和生命，脫離軌道的地球就會變成跌落的流星。市場是恒星，企業是行星，企業只有按照市場的規律并圍繞市場轉，才能獲得蓬勃的生命。脫離市場的企業也必定會成為短命的流星! 企業將自己比作永不落的太陽，如果是一種文學的自勵，著實令人尊敬;如果是一種市場存在的比喻，就是一種唯心的狂妄和自滿。諸多自詡為太陽但巳經隕落的"名牌"企業，無疑仍受中國方案經濟時代定向思維的影響，企業生產什么，市場接受什么，企業指導市場，企業自

3、然就是太陽。進入市場經濟，適應不了換位思維的企業，怎能繼續創造輝煌? 世紀末酒業間的競爭，已經由1997年前的以廣告促銷為主的數量營銷逐漸轉變為以品牌經營為主的品牌質量競爭。品牌質量的內涵已不再是單一的個體，而是企業綜合力的凝聚。于是，整合營銷就變成了中國酒業世紀之交競爭的主旋律。而為了不斷地開展壯大，永遠不被甩出軌道從而成為真正"不落的太陽"，有效整合營銷就順理成章地成為酒業營銷所應遵守的根本原那么。 所謂有效整合營銷，就是有效使用具體資源的相加，有效整合營銷是戰略目標，有效使用具體營銷資源是戰術操作。所謂有效，就是在特定的時空中對各個營銷時機準確及時的把握并能有所收獲。

4、 二、市場時機策略經過長而廣、大而全農民營銷意識的陣痛，諸多酒廠在財務吃緊的情況下不得不"收縮"市場以便找到平衡點，但由于經驗的缺乏和營銷知識的匱乏又犯了三個錯誤。一是收縮戰線的數字誤區:不加科學分析和區隔市場的比照，通過"硬砍"來減少市場數量，這顯然從極"左"走向了極右。因為營銷績效是市場規模、銷售規模與盈余規模等綜合指標的結果，并不是市場規模大績效就好，也不是單純地減少市場數量"節約"營銷費用日子就能好過。脫離營銷綜合指標而單純市場數量的減少反而犯了時機逃跑主義的原那么性錯誤。二是保家衛國表象下的目標偏異:所謂

5、保家衛國就是保護企業所在地的空間市場。保家衛國的真正目的是為了穩固和更好地生存與開展。脫離整體戰略目標喪失不該喪失其他市場資源的保家衛國，不能不說企業只盯山頭，不盯根本效果，從而犯了布局上的保守主義。保守主義注定要困頓挨打。以河南為例，1998年和1997年兩年，仰韶、賒店、張弓、宋河等年銷售在3億元以上的大酒廠，都以保護河南、穩固河南、重振河南為中心目標。從理論上講并沒什么錯誤，關鍵是是否將這一市場目標的資源投入與產出同其他市場資源的投入與產出進行了平衡，站在企業整體生存和開展的角度加以綜合分析。如果沒有平衡，只是一味地"取消遙遠"，"集中河南"，這種

6、狹路更狹的戰局怎會不傷疤上加鹽。所以以上幾家企業除個別企業的整合布局較合理外，大局部酒廠在河南市場上損失沉重。由于其他市場資源的戰略性收縮，導致內憂外患，個別廠家不得不暫時停產。因此，科學整合中的保家衛國應該是企業整合市場布局的支點，而與整合資源脫離的保家衛國那么是一種自囿的冒險。三是優、中、劣三級市場的錯誤定位:優、中、劣市場只能相對于具體的企業而言，脫離自己區隔市場比照和在區隔市場生命周期的優、中、劣市場定位，又犯了脫離具表達實的唯美主義錯誤。適合企業現階段的區隔市場才是好市場，否那么就是陷阱和沼澤。 以上三種誤區導致了真正市場時機的流失，市場策略的狹義導致了市場布局的幼稚。因此掌握如何尋

7、找市場時機并進行科學的布局和定位那么是中國當代酒業急需解決的第一個問題。那么，從何著手呢? 一定位坐標系:要做到二兩撥千斤，必須弄準自已確實有"二兩"且所撥的市場真的沒超過"千斤"，否那么必會賠了夫人又折兵。所以在市場布陣前，必須科學定位坐標系，也就是要從縱向和橫向上全面檢閱企業現有的營銷資源。 企業是坐標點，自身資源是縱坐標，市場資源是橫坐標。自身資源包括人才資源、財務資源、產品資源和開發資源；市場資源包括品牌資源、生命資源、客戶資源和時機資源。自身資源與市場資源之和就是企業的營銷資源。 打仗前要檢閱部隊，市場布局前必須檢查現有的營銷資源，這樣才能做到

8、知己知彼。那么選擇的原那么是什么呢? 二選擇市場原那么:市場時機選擇必須堅持市場歸類原那么和"四化"原那么。 所謂市場歸類原那么，就是將現有的市場進行歸類，將相同類別的市場放在一起，同類之間比照，不同類之間也要比照，比照見優劣。酒類行業不外乎八大市場:導入期市場，成長期市場，成熟朗市場，衰退期市場，釘子市場，重點市場，典型市場和零市場。 所謂"四化"原那么，就是投入最小化，時間最短化，管理最簡化，盈余最大化。 那么如何將以上原那么系統手段化呢? 三市場選擇歸謬法:所謂歸謬法就是將那些最不利于酒類企業的市場自下而上一一排出，這樣不僅不會犯"挑花了

9、眼"的錯誤，更重要的是在歸謬的同時，企業會自覺不自覺地總結市場經驗和教訓，一系列時機策略及對策就能在歸謬的過程中閃現出來。本人在營銷實踐中總結，無論是大企業，還是中小企業，用歸謬法篩選市場時機都會更準確更經濟更簡捷。那么如何整合布局呢? 四市場可持續性開拓時機策略:為了占領而占領，只是一種占領，為了更好地擴充和推廣的占領才能稱得上健全的時機策略。 所謂可持續性開拓時機策略就是所開拓的市場能夠依次相連，既是獨立的個體，從管理上又是特定時空下的整體，市場與市場之間的資源能夠相互影響，彼此補充，連點成面或成線，進可以攻，退可以守，從而形成規模區隔市場效應。下面以某白酒廠1997年智取河南市

10、場的模擬市場時機策略為例: 河南省共有17個地市，市場時機歸謬如下: 1.豫東的商丘，是河南的酒窩，有張弓、林河、高糧等大小近10家酒廠，第一個劃去;周口市有地方品牌新秀四五酒廠，同時周口所轄鹿邑縣有名牌宋河酒廠，第二個劃去。 2.三門峽是豫的西大門，三門峽所轄的澠池縣有河南龍首仰韶酒廠，第三個劃去。 3.豫南京廣線西邊的平頂山，有所轄寶豐縣的河南名酒寶豐酒廠，第四個劃去;豫西南的南陽有蒸蒸日上的臥龍玉液酒廠，更有所轄社旗縣的名牌賒店酒廠，兩酒廠皆為南陽市政府重點保護企業，第五個劃去。 4.依據市場可持續性開拓策略，豫東的開封不能作為攻入市場時機點，因為商丘眾多酒廠歷來都把開封作為守衛和西進的

11、大門，更重要的是開封北進濮陽，交通不便，路途遙遠，南攻周口和東進商丘都會遭到強烈的阻擊。同時西進鄭州，開封對鄭州影響不大，開封的營銷資源不能滿足攻取鄭州這個釘子市場的需要，所以開封也應該劃去。 5.洛陽，仰韶東大門，眾多酒廠每年都在這里大打出手，但能夠奪取滿意份額的不多，屬于釘子市場，不能作為首選，也應劃去。 6.鄭州，河南的省會和交通樞紐，歷來是酒廠必爭之地，在這里賠了夫人又折兵的酒廠不計其數，穩妥起見，暫時先放棄。 7.剩下豫南和豫北:豫南南邊緊臨湖北，湖北新秀稻花香正以碉堡式推進戰略自南方入信陽殺來，從信陽沿京廣線北上;豫南的東邊緊鄰安徽，安徽的古井貢、雙輪池、種子酒3家上市大型白酒廠豈

12、肯放過中國第一大省河南?!他們無法徹底占領周口，也不容易穩奪商丘，于是繞道借信陽之道沿京廣線北上，于是駐馬店、漯河和許昌相繼成為攻擊目標，當然最終是要奪取鄭州。于是從信陽-鄭州這段京廣線成為4家酒廠的戰場，更有賒店老酒、臥龍玉液和寶豐酒的參戰，因此豫南相對于豫北來說應該劃去。 8.豫北西臨山西，山西酒近年遭災，對豫北沒有威脅;豫北東臨山東，山東酒正處低谷，無力攻打河南；豫北北臨河北，河北除了北京醇稍有銷量外，對豫北也構不成威脅。于是從區隔選擇上，豫北就是該家白酒廠智取河南的市場時機空間，更何況以河南最北的安陽為突破口，可以形成封閉式的可持續性開拓市場時機局面。 9.攻取安陽后，以安陽為據點，東

13、進濮陽，西南征鶴壁，然后揮師南下，同時搶占焦作和新鄉，于是5年市場形成封閉型幾何面，進可以攻;退可以守。時機成熟時，可直取鄭州。 市場時機選準后，緊接著就是- 三、客戶時機策略客戶是橋梁，是酒類企業完成營銷目標至關重要的必修課程，首先要弄清- 一客戶在哪里?定位客戶的范圍，要依廠家的渠道策略來定位。如果企業暫時不以品牌經營為主而是以游擊方式獲取銷售額，那就只有靠價格時機優勢，在區隔市場的專業酒類市場中找客戶;如果廠家以品牌經營為主并決定采用幾家代理的渠道策略，那么區隔市場所有的專業市場至少要找一家，另外專業品牌公司至少找一家;如果斷定采用酒廠直銷的方式，客戶就要細化分類!批發市場客戶，專業品牌

14、公司客戶，酒店客戶，超市客戶，商場客戶，零售客戶，通過篩選全線開展業務;如果斷定采用獨家代理的渠道策略，企業就必須選擇酒類專業品牌公司。不同客戶類分析如下:專業批發市場的客戶，雖有銷售規模，但所擁有的渠道網絡分散，且大都靠游移時機賺取利潤，品牌不品牌對他們不是第一位的，及時賣出的貨物，及時回報才是他們的硬道理，依靠他們去主動鋪貨和標準管理真有些強人所難。超市、商場和零售商，只是從價格和規模上有所區別，他們的網絡仍屬市場自發式，對于品牌系統的規模推廣也是力不從心，或者說他們根本沒有這個動機。酒店以酒店的經營管理為主，酒類銷售只是它們整合營銷中的隨機銷售，他們只掃自己門前雪，他們是領導消費者卻不是

15、品牌創造者和保護者。所謂專業品牌公司，就是那些完全依照所在區隔市場的需要選擇有潛力的品牌，然后全方位全力以赴，通過品牌代理和努力而贏得市場，同時使自己的公司也有了品牌的酒業專業營銷公司。 無論選擇哪一種客戶，都不能忘記：客戶是上帝，也是"魔鬼"。優秀的客戶等于市場的一半。因此客戶時機所在，一是選準類別，二是選準質量客戶。 二質量客戶:所謂質量客戶就是那些人格比擬健全，管理比擬標準，品牌意識強烈，銷售網絡較完善的經營公司或個體。質量客戶是上帝，反之就是"魔鬼"。標志如下: 吃喝嫖賭失去工作和生活常規;決策者神秘兮今老是不見蹤影;財務人員經常更換;混亂不良的

16、財務記錄;正在經營竟爭對手的產品;不愿意遵守價格政策;經常銷售低價傾銷的產品;名譽不好;索價過高。如果你要找的客戶具有上列種種，無論其公司規模如何，千萬要敬而遠之，無論其許諾得多么好，都是在有意或無意地為企業設置陷阱。而且酒業最大的客戶風險就在這類中的大客戶身上。 那么，是不是選準了客戶就能高枕無憂呢? 三刺猬雙贏關系論:稍加留意，就會發現這樣的現象：廠家和企業選的質量客戶以前親密無間，不分彼此。可沒過多久，卻因為一方在利益上的巧妙多占而反目成仇。何以至此?西方的"刺猬理論"對此可以詮釋。理論說:刺猬渾身長滿針狀的刺，天一冷，它們就會彼此靠攏，湊在一起。但仔細觀察后發現它們

17、之間卻始終保持著一定的距離。原來，距離太近，它們身上的刺就會相互刺傷對方;距離太遠，它們又會感到寒冷。只有假設即假設離，距離適當，才能既保持理想的溫度，又不傷害對方。這個理論與廠家和商家的交往可謂關系密切，從中不難悟出關系的真諦。 中國世紀末酒業營銷可謂是嚴寒的冬季，能平安度過冬季的廠家和商家就會迎來又一輪春陽。為了更好地存在，他們是那樣急迫地需要對方的溫睡，彼此共同的需要就意味著必須靠近。然而強烈的需要往往會導致失去理智的搶占或奇襲所帶來的互相傷害，中國酒業客戶關系策略借用"刺猬雙贏"理論就顯得更加重要了。 清晰的權力和義務：個體與個體之間的互補，就是廣義上互補的內涵。因

18、此酒業客刻關系策略中最重要的一項原那么，就是將廠家現商家的權利和義務清晰出來進行關系法制化。在這法制的關系中，為了共同的目標，各盡所能，各得所需，到達雙贏。也即先生意后朋友。沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。廠家與商家必須堅持以利益為紐帶，互相保護，共同開展，才能合作永遠。與客戶情同手足.不分彼此是極左;廠大欺人、冷漠客戶是極右;二者都會在合作中失去平衡，從而使營銷時機在不該脫節的地方脫節。那么緊隨客戶的時機是什么呢? 四、產品時機策略 一散彈集約時機:中國酒類市場供大于求的現狀及杜會經濟大環境的影響，1998年以來，消費需求結構已經發生了質的變化，按酒類消費群體可分為： 1溫

19、飽滿足型:有穩定的收入，生活即不富裕也不貧困，但卻沒有更高欲望的消費群就是溫飽滿足型。他們喝白酒就喝3元4元的大路產品，啤酒就喝l元多的玻璃瓶，葡萄酒就喝6元左右的人民牌。 2.消費選擇型：比擬注重流行又能顯示身份的消費群體，他們消費的大都是中高檔品種。 3.禮儀型:就是那些請客送禮，代表某種意義的招待等群體。這類品種主要以高檔如茅臺、五糧液、酒鬼、長城、王朝干白、青島、珠江等精品為主，另有一些禮品包裝型也屬于禮儀型。 由此可知，隨著整體生活水平的提高，選擇消贊型比例不斷擴大，消費者注重時尚，講究品位，眼光更挑剔，品牌意識更強烈，消費需求己從單一數量型轉向質量多元型消費。這就不難得出這樣的結論

20、：要想徹底占領和穩固目標市場，就必須針對不同群體消費者投放多元產品結構，這樣東方不亮西方亮，東西方都亮更輝煌。這種以多元產品絕合投放同一目標市場的策略，就是散彈集約時機策略。至于用哪一種產品作為主導切入市場那么是另一課題。 二淮南橘淮北枳空間平衡時機;橘生淮南那么為橘，生于淮北那么為枳。一方面是地域和水土改變了橘的本質，另一方面可以推知橘在不同的地域會以不同的方式表現自我。中國酒業的產品也是如此。筆者所了解的幾家大型酒廠，每家倉庫積壓的成品和半成品竟達4000萬人民幣之多。產品的積壓就等于資金沉淀。調查中發現，這些企業被局部假象一葉障目，沒有走出去尋找別處的藍天。一個在深圳失業的人才在內地可能

21、非常搶手;南方不穿加厚皮大衣不代表北方沒有市場。這種簡單的空間平衡就能使庫存產品找到市場的時機策略競被諸多廠家置之腦后。能解此緣者已搶占了先機，如河南賒店集團350ml磨砂瓶，在河南早已紅顏消退。可今年4月份以來，其在遼寧沈陽適時在中高檔酒店及超市上市后，只使用了回收瓶蓋的簡單促銷，竟然業績斐然，更何況還是沒有防偽的老包裝。 盤查庫存，列出品種，全面了解市場，你會發現你庫存的產品本不該睡大覺! 三特種產品奇襲時機:尋找差異，幾乎是所有行業津津樂道的事。就酒類產品來說，由于其同質性強，從戰略上過份渴求所謂的產品個性差異，反而會使產品不倫不類，北京200ml瓶裝二鍋頭之所以長久以來風行大江南北，容

22、量差異只是表象，本質差異那么是名牌效應下在時間上搶占了先機。但就區域市場的產品空檔來說，仍然可以具體使用有針對性的特種產品。比方寧城老窖的酒寶酒，通過對遼寧撫順市場的調研，以500ml批發價38元/瓶迅速占領了撫順高檔產品三分之一的份額(茅臺五糧液除外)。時機如下:撫順名酒千臺春系列穩居撫順高中低市場之首，但它的高檔價位高于38元/瓶，且不帶防偽，香型為濃香，同時沒有任何促銷措施。于是酒寶酒看準時機，于1998年底在撫順推出營養型防偽精包裝，同時采用每個瓶蓋5元錢回收的促銷手段切入成功。這種時機空檔的奇襲必須具體市場具體分析，不能照抄照搬。 特種產品是奇襲，散彈集約和空間平衡是常規，奇襲與常規

23、的結合，就是產品整合時機策略。 產品時機清晰，怎樣流向目標市場? 五、渠道時機策略-網絡制臟 一什么渠道好?對于區隔市場，是廠家直銷好，還是選幾家代理好，或是只選一家總代理好?這些問題始終困擾著酒業企業決策者。他們習慣于把諸如市場打不開，低價傾銷等問題一古腦歸罪于分銷渠道的困惑。我不妨以反問的方式答復這個問題: 對于一個新市場，產品剛上市時，縱然選了10家代理商同時經銷，低價傾銷的可能性大不大?產品到達暢銷期(成熟期)又會如何?下滑時又會怎樣? 廠家建立直銷機構承當市場的全方位開發，廠家的綜合實力是否允許?直銷機構組建分銷網與利用代理商現有的分銷網相比，在整個市場經濟指標的核算中哪一個更經濟有

24、效? 反問中，蘊含著如下結果;分銷渠道的類型不存在好與壞，因為任何東西都有它的兩面性。分銷渠道有長短寬窄之分，宛如槍有長短粗細之別，要根據子彈選擇槍類。比方一種高檔次(150元/瓶以上)的白酒產品，你需不需要在廣闊的農村開展或建立分銷網點?如果不需要，分銷渠道就不需要那么長。另外，這種產品在一個普通的低標準消費目標市場需不需要開展多家代理商?如果不需要，渠道就不需要那么寬(粗)。 因此，在不同的營銷階段，綜合產品、市場和企業有關資源，選擇相應的分銷渠道策略是走出分銷渠道困惑的惟一出路。然而，不管選用什么樣的渠道策略，以下幾個問題卻始終讓企業頭疼- 二困惑呼喚創新;酒類企業每個品牌的誕生，從研究

25、、試制、投產到出成品投放市場，此后是廣告促銷招數用盡。眼看市場漸漸賣好，卻在不同的市場出現了相似的低價傾銷。低價傾銷的不是別人，而是同一品牌的不同經營者。同一個品牌間的自相殘殺，使一個品牌在市場上應該具備的四個階段只有了前半不見了后半。于是廠家絞盡腦汁，從區城市場的固定批號，到圍追堵截清理門戶，結果不能說徒勞無獲，卻還是"管不住，堵不斷，理還亂，品牌過早夭折依然"。廠家焦頭爛額，商家徒勞無利。于是又形成了新的怪圈，商家要利潤，否那么不干!廠家無奈忙許諾:放心干吧，不管怎樣最后不能讓上帝不賺錢。于是"糊涂利潤"成為中國酒業世紀末營銷中的新概念。這一適合中國

26、時下國情的糊涂創造，結果因為廠家的嚴重虧損而無法兌現，也因為商家對廠家這一糊涂利潤承諾的希望值與廠家的兌現額落差太大，無論這種利潤的兌現情況如何，都將導致廠家與商家之間的相互抱怨。于是酒類經銷商動搖了，廠家動搖了。他們在互相猜疑的無雜中尋找新的伙伴。新的伙伴攀比不同廠家的承諾，廠家無奈讓價讓利再附加。在這混沌迷茫中，中國整個酒業就像真的喝醉了酒一樣，不知怎樣才能安祥地走入理想的夢鄉!于是渠道創新就變得十萬火急! 三網絡制勝:由于酒類市場整體環境的變化，以廠家直銷處的方式經營區域市場已被迫成為歷史。市場分布平面的廣闊使已經疲乏困惑的諸多廠家無暇抽出太多的人力和物力去親自操槍作戰。同時變幻莫測、利

27、潤難保的酒類經營現狀使眾多客商巳難以嫁雞隨雞，嫁狗隨狗。網絡營銷的策略性就在于它必須解決系列矛盾，必須解決市場這位暴君對酒類企業和酒類商的"株連政策"。換句話說，必須做到雙贏。廠家要開展，必須有利潤;客戶長相守，就得有錢賺。廠家與商家共同利益的追求，在網絡營銷的天平上逐漸聚焦在以下幾個問題上:如何應付酒業廣告的變異?如何阻止低價傾銷所導致的品牌過早夭折?如何保護客戶的利潤并將糊涂利潤轉化為陽光下的清晰所獲?如何使廠家的整體營銷不再徒勞無功?于是廠家與商家似乎恍然大悟，異口同聲喊出"高效合作，有效控制，有效營銷"的三效心聲。說穿了，有效營銷就是網絡制勝的靈

28、魂。 所謂網絡制勝，就是廠家將經銷商編織成一個有序溝通和流通的網，彼此相連又各自經營，從而自上而下加強通路力。所謂通路力就是企業對渠道的控制能力，失去控制的渠道當然會亂。("酒業網絡操作實務"上下篇詳見?銷售與市場?'99.4、5月號) 能否抓住和運用以上時機，關鍵在什么呢？ 六、人才時機策略許多酒類企業都比擬熱衷于員工培訓，這是一種求進的好現象。但筆者認為，沒有針對性和目的的所謂培訓，充其量是一種理論學習。培訓是有價值的不容疑心，但培訓的價值到底有多大倒是值得研究。筆者不妨提出以下幾個問題，通過培訓- 是否能徹底改變企業的現狀? 是否能使思維滯后缺乏創新和開拓能力

29、的員工變成革新者? 是否能將各種營銷時機找出來并能科字地整合從而做到有效營銷? 恐怕沒有哪位企業決策者或者有關專家能給以全面肯定的答復。因此培訓相對于酒類企業而言，只是一種佐料或添加劑。主料質量不高，佐料和添加劑也會失色。因此本人認為- 一腦袋決定論:一個人的頭腦只要健全，智力正常，胳膊腿就是有所殘缺，仍可揚長避短，創造出驕人的業績。人才時機主要在管理者。有一那么寓言故事說:有個挑水工有兩只水罐，一只水罐有一條裂縫，而另一只水罐完好無損。完好的水罐總能把水從遠遠的小溪滿滿地運到主入家，而那只破損的水罐到達目的地時里面只剩下半罐水了。兩年來，一直如此。其間，破損的水罐痛苦不堪，屢次請求擔水工放棄

30、自己，認為自已無法像完好的水罐那樣做出完滿的奉獻。擔水工卻總是報以滿足的微笑。 一天，破損的水罐在小溪邊對擔水工說:"我實在為自己感到慚愧!" 擔水工答復:"你為什么感到慚愧?在我們回主人家的路上，我希望你注意小路旁那美麗的花兒。" 在他們上山時，破水罐看見太陽正照著小路旁邊美麗的鮮花，這美好的景象使它感到一線快樂。但到了小徑的盡頭，它仍然感到傷心，因為它又漏掉了一半的水。它再一次向擔水工表達自己的慚愧。但擔水工說:"難道你沒有注意到剛剛那些美麗的花兒只長在你這一邊，并沒有長在另一只水罐那邊?那是因為我早知道你的裂縫，并且利它我在你這一邊兒撒下了花種，于是我們每天從小溪邊回來的時候，你就澆灌了它們。兩年來，我就摘下這些美麗的花兒去裝飾我主人的桌子。如果沒有你，主人不會有這么美麗的花朵美化他的家。" 多么富有詩意卻又如此現實的用"人"策略呀! 本人認為，中國那些經營一直不善的酒類企業，不要把怒都遷到"愚鈍"的員工身上，首先要從決策者自上而下地反省一下，自已是否比寓言故事中那個擔水工強!試想，面對復雜多變的現代酒類市場，一個連自己都無所適從的管理者，他