1、企業文化建設的執行方法企業文化建設應當把握有效把握企業特點及規律。很多企業文化建設難以貫徹執行的關鍵問題在于對文化建設的特點缺乏清晰認知。企業文化建設一方面要考慮到管理的 基本規律，具有本質上的共性。同時，企業文化由于業務特點不同、目標客戶群不同、企業的競爭地位不同、地域不同、企業內部利益關系不同等等種種不同，形成不同的個性。由于很多企業文化建設 忽略了共性與個性之間的協調，造成或者對企業發展缺乏指導意義，或者不符合企業特 點，最終企業文化建設對企業無效、甚至有害。企業文化建設不僅僅在于理念，更在乎通過執行解決企業發展的問題。文化咨詢中，每個項目都能夠解決客戶的重要問題，關鍵在于將企業文化建設

2、看作以執 行為導向的系統性問題。 在企業文化咨詢中，企業不需要孤零零的理念，而需要切實能夠契合企業發展的實際需求，以理念為核心的執行體系。在執行方法上，我們借鑒國外 相關理論及經驗，并根據中國的具體情況進行了大量調整，積極進行實踐，并形成了自 己的創新成果。企業文化建設的執行是系統工程。有效執行是成功企業文化建設的手段， 而有效執行首先需要完善的規劃。這個規劃要以適應外部快速變化的環境為導向，對內整合不同方面的資源，形成完整系統。個系統中，人是變革的核心，而且在變革中既是目標，又是手段，因此需要有效界定在 企業文化建設過程中的不同人群。我們在企業在這企業文化建設執行需要從計劃到執行的系統步驟，

3、同時也有考慮到企業正常運營因 素，與企業正常運營相結合，提升正常運營的效率與效能。 企業文化建設執行的首要任 務是防范風險。 企業文化就是游戲本身（郭士納）。 我們在咨詢實踐中發現，企業文 化建設執行常常涉及企業核心游戲規則的改變， 形成利益格局的重組。 這種重組影響不 同的利益相關者，牽扯到 “錯綜復雜 ”的利益關系，稍有不慎，就可能引起組織的嚴重動 蕩。在北美一個企業， 廁所里一個相關問題的隨意討論就引起了一場長達四個月的罷工，深刻改變了整個工廠的文化環境氛圍。 因此，我們在實踐中，我們的首要目標是防范風 險，在風險過大時，我們會建議企業領導改變方式或者改變企業文化建設目標。險優先是基于現

4、實的戰略思考的結果。有統計分析說，至少80企業的整體戰略規劃都是失敗的，其中關鍵原因包括對客戶價值理解不夠深入、對競爭不夠敏感、對企業個性 特點認識不透徹、對來自內部的風險缺乏足夠的思考。而且，策劃者基于企業擁有的資源能力，卻忽略了內部軟、硬規則造成的對企業內部 資源能力的約束。在企業 “走”還困難的時候，就要求企業 “跑”，甚至 “快跑”，結果是一 個小“磕絆（風險） ”就能讓企業 “跌倒”，甚至可能再也 “站不起來 ”。 在北美，理論界為 了克服這些經典戰略的問題，開始發展 “復雜戰略 ”體系將企業目標、企業現實能力及快 速變化的復雜環境進行有機結合。 而我們在幫助企業進行企業文化建設過程

5、中， 也使用 了很多這些 “復雜戰略 ”的實用工具，取得了很好的效果。防范風風險防范企業文化建設的理論與實踐存在較大的距離。我們學過很多有關企業文化建設的理論或者案例，感覺 躍躍欲試”，想立即實踐。 但是到了現實中，卻沒有如此容易。尤其在中國，關系錯綜復雜，牽一發而動全身”，企業文化執行過程中的風 險多。尤其在深化貫徹階段，問題更是防不勝防。因此，我們在幫助企業促進企業文化建設時， 不僅僅依靠理論與過往案例，更重要的 是努力尋找企業現實的矛盾問題，并結合經驗，分析可能存在的障礙，找出潛在的風險,然后再設計企業文化執行的路徑。企業文化執行操作的關鍵，是有效解決 潛規則”中的 敏感問題。現在很多企

6、業文化建設紛紛仿效一些企業文化標竿企業的做法。況、發展背景、發展階段分析，這些標竿企業對大多數企業的實際操作并沒有指導意義。如果盲目仿效，會導致 按圖索驥”，遭遇失敗。而在實際操作中，更關鍵的是對其它企業文化建設失敗的原因深入分析，并總結教訓。這樣，在執行過程中，才能夠迅速發現執行的 雷區”，然后設計有效方案繞過這些雷區”而如果將企業文化建設理想化，低估執行的難度，缺乏對問題的敏感，以刻舟求劍” 的方式進行工作，碰到任何一個 雷區”都能使執行者 焦頭爛額”，甚至導致企業文化建 設 半路夭折”。咨詢顧問的責任，就是既要幫助企業制定盡可能完善的計劃，又要輔 助企業成功進行變革實踐。在企業文化建設中

7、，咨詢顧問的首要素質是清楚自己的能力， 不做過度承諾，即使丟掉客戶，也不要傷害客戶，否則會很難收場。其次，要盡心竭力去發現企業存在的實際但從企業不同情問題、分析問題、防范風險。 再次，要具備敏銳把握問題關鍵，迅速推演，隨機應變的 能力。 有時候，在深入的企業文化執行過程中，組織會出現相當程度的混亂，連企業領 導都有可能失去信心。這時候，咨詢顧問的分析或建議可能對企業領導會產生關鍵影響。為了“用兵一時 ”， 咨詢顧問要持續擴大知識面，多學習企業案例，并培養足夠的性格能力。在風險預防與應對上，我們要重點關注以下一些問題，保證成功率：1 清晰界定預期目標： 成功的企業文化建設都是任務導向的執行體系。

8、 清晰界 定目標及具體要求是成功企業文化建設的導向。 清晰的目標能夠激發人們進取的激情。同時也能夠明確讓大家明白， 要達到目標是需要付出的。 好的咨詢顧問應當把企業需要 做的付出也清晰界定出來，讓大家提前了解可能遇到的困難，真遇到困難時就不會驚惶 失措，而可以平和的心態去面對困難，冷靜解決問題。2 企業文化建設的時間表： 企業文化建設必須要有規劃時間表， 以有效整合資源， 高效地實施企業文化建設。 我們在所有項目中， 都存在規劃的企業文化建設時間過短的 問題。 我們要通過較短的時間產生緊迫感，促使員工改變。 但是，還要監控員工動態， 適時放松進度，防止員工受到過度壓迫，反而放棄努力， “欲速則

9、不達 ”。3 應對沒有想到的問題： 企業文化建設可能會涉及到從組織內到組織外的所有利益相關者，因此我們總會碰到沒有想到的問題，觸動想像不到的既得利益關系。碰到問題后，我們要做的首先是冷靜分析，然后決定是迅速解決，還是讓問題 “發酵 ”之后再解決，一定要具體情況具體對待。然后，我們要反思初期計劃的問題， 在需要的時候進行相應調整， 以減少類似問題的發生。 在一個項目中，我們看到內部不同利益群體開始發生沖突，我們建議領導坐觀其變，讓問題充分暴露后、矛盾激化后再解決。 但是領導更多地考慮到短期、表面的利益平衡，當即平息問題，但實際上繼續把矛盾掩蓋。 我們基本上可以判定，將來這個問題還要發生，而后果可

10、能會更嚴重。4 對付執行過程中的協調行動無效的情況： 在企業文化建設過程中，普遍存在部門各自為政的情況， 明顯影響企業文化建設的效果， 但是相關部門卻無法進行有效協調。這時候，有可能是領導授權不足，導致相關部門無視協調者的指揮。也有可能是執行方案本身有問題，雖然領導要求，但是考慮到自身利益，相關部門也盡量抵制。如果問題突出，明顯影響了組織效能提升，就需要專門進行研究分析，進行協調解決。5 隨時準備應對接二連三的危機： 企業文化建設如果規劃的好，能夠有效協調不同利益關系，在正常情況下能夠保證 “動態平衡 ”，企業文化的執行會相當順利。 但是，一旦因為某個突發事件，系統平衡被打破，組織內部會出現接

11、二連三的危機。咨詢顧問的職責就是迅速幫助企業發現問題的癥結，找出解決辦法，重新建立平衡，保證組織效能的持續提升。6 進行足夠的培訓，提升變革主要執行者的綜合技能： 在企業文化建設過程中，我們遇到的普遍問題就是執行者的綜合技能不足（根據我們的觀察，主要原因是中國企業長期以來的培訓欠帳太多）。 這時候，唯一的有效辦法就是加強對他們的培訓。 在 這里要強調的是，首先要培訓的是他們的心態，減緩他們的壓力和沮喪心態，培養他們 的進取精神。7 積極應對外部環境不可控因素的負面影響： 我們所有的工作都與人 “息息相關 ”， 而我們工作隱含的價值還有通過樂觀、進取、專業化等素質與能力影響、提升客戶。此當遇到外

12、部不可控因素的時候，我們不僅僅要認真分析規劃，而且要以樂觀鼓舞客戶，以創意幫助客戶。“任何烏云都有銀邊 ”，我們咨詢顧問的額外價值就在于幫助客戶在危 險中找到機會窗口，獲得意想不到的收獲。8 引導企業領導對企業文化執行給予充分的支持： 在絕大多數項目中， 我們有時候可以看到企業領導處于思想搖擺之中，甚至對支持企業文化執行失去信心。們要通過具有說服力的分析和完善的規劃增強領導的信心。 同時，還要幫助企業領導充 分認識到 “革命不徹底 ”可能帶來的危害。 我們發現，領導經常是在 “兩權相害取其輕 ”中 堅定企業文化建設的決心的。9 “團結一切可以團結的人 ”： 在企業文化建設路徑設計時，要盡可能站

13、在更高、更長遠的角度，深入挖掘不同利益群體的共同利益（不僅僅是經濟利益），探究如何能人群分類 時刻保持對 “人”的關注。 不少企業文化建設有個危險的傾向，就是從 “應該” 的角度出發，在理論或者純邏輯的層面上進行規劃與執行，忽視了人的意愿及能力。有效的執行必須要從組織內部具體情況出發，迅速把握人們之間相互影響的關系，并根 據不同特征對人群分類。然后基于人們 “趨利避害 ”的基本特征，權衡現實因素，形成針對不同人群的不同工 作方法。 對人群進行分類。 企業文化建設不是 “一蹴而就 ”的，而是分階段、有重點進 行。 在每個階段，需要通過不同的人群擔任不同的角色，起到不同的作用，然后影響不 同的人群

14、。 根據組織的層級特征，我們借鑒國外的分類方法，對不同人群的分類，并根 據分類界定不同的人在企業文化建設中需要完成的任務。企業文化建設中，企業內部可以分為三大類人。針對不同人群，咨詢顧問應當采取 不同的方法：1決策者：決策者主體為領導團隊，作用是界定組織需求，描繪美好愿 景，決定什么樣的文化執行方式是可行的，并明確責任體系。咨詢顧問的主要作用是做參謀， 將領導團隊未解決的問題進行梳理、 分析并提供備選 方案，共領導決策。 在大部分咨詢項目中，咨詢顧問還應當發現并考慮到領導層內部可 能發生的利益沖突，通過合理的方案設計進行合理的利益配置，達到領導層內部的良性 平衡。 咨詢工作方法： 這個群體是項

15、目戰略策劃成這時候，我夠整合盡可能多數人利益，實現組織綜合利益最大化。二、企業文化執行過程中的不同功的關鍵。 我們在每個項目都能達 到或者超越項目目標效果的首要原因在于，我們滿足了這個人群的需求。而這個人群的需求滿足可以通過三個順序的步驟完成：A.理解： 成功關鍵是站在 企業領導的立場看問題。 企業領導者： 領導者往往對問題看的很透徹，在訪談中就 “一 針見血 ”指出問題。 但是，如果咨詢顧問不能進入領導者的語境，從領導者的核心問題 出發，通盤思考問題，那么這個項目很難成功。企業領導層其它成員： 在實踐中，我們要注意的是一些 “擠牛奶 ”、甚至 “顧左右而 言他 ”的訪談對象， 他們可能是變革

16、中的難點人物。 在這種情況下，可以通過 “旁敲側 擊”了解其真實意圖，并在策劃過程中，盡可能將他們的真實意圖也能夠整合到報告中。B.匹配： 成功關鍵是整合不同相關利益者的思考， 設計方案， 形成可執行的整體企 業文化建設執行思路。 在這個過程中，我們要調研及進行分析推演，驗證企業領導思路 是否可行。 在領導的思路不可行時，我們要研究分析在哪里出了問題，問題的原因是什 么。 然后與領導共同探討，設計可行的思路。C.提升： 成功關鍵是站在更宏觀的角度，發現新的、更快、更有效的企業文化建設途徑。 這時，咨詢顧問的知識寬度與廣度、各種企業案例的積累、咨詢實踐經驗、及創 意能力等綜合素質將對項目產生關鍵

17、的影響。2 執行者： 那些每天貫徹、 管理企業文化執行的人， 這些人往往是中層經理。 他 們不僅僅要對從上級來的任務進行反應， 還要對來做下級的反饋做出應答。 在快速變化的市場中，這些變革執行者往往要應付現實、復雜的相互交織的問題。在通常情況下，企業文化執行者獲得的授權太少，經常很難貫徹超出他們能力范圍之外的企業文化建設內容。長此以往，企業文化執行越深入，難度越大時，執行者的挫折感就越大。方法：這個群體是項目系統執行成功的關鍵。而考慮到上述的實際問題，我們在企業文 化咨詢項目中，對執行者進行三個方面的工作支持：A.支持： 首先，積極幫助企業文 化執行部門向領導要求更多的授權， 以保證企業文化更

18、順利的執行。 讓企業領導清楚認更為麻煩的是，咨詢工作識到企業文化部門的局限非常關鍵。 這樣，領導才會認真思考如何定位企業文化部門， 在增加企業文化部門授權時，減輕企業文化部門的責任壓力。B.培訓： 培訓是幫助執行者更好執行的關鍵手段。 而執行者的領導力是培訓的核 心內容。C.鼓勵： 這個工作是我們在每個企業文化執行過程中要常常做的，而且就我們的經 驗來看，及時鼓勵的效果極為顯著。 在企業文化建設執行中，執行者將遇到方方面面的 問題，挫折感將經常伴隨著這些執行者。 這時候，僅僅針對方法的培訓是不夠的，更重 要的是幫助企業領導鼓勵他們，幫助他們振作精神，勇敢面對挑戰。3 接受者： 這些人是企業中的絕大多數，必須接收并適應新的文化。他們是新的文化要爭取的大多數， 即所謂的“民心所向”。 在很多企業中有個危險的傾向， 就是以“效 率”為借口，采取簡單粗暴的方式，犧牲這些缺乏發言權的人的利益。的是，在過去，以 “變革 ”為借口，犧牲大多數人利益的非壟斷型企業的