1、寶鋼的集中一貫管理體制考察 維普資訊 /0>. 十國 業葒濟研究 年第期寶鋼的集中一貫管理體制考察吳 培 良上海寶山鋼鐵總廠是我國實行改革開放后新建的大型鋼鐵聯合企業。它在成套引進先進鋼鐵技術裝備的同時,也 進了日本新日鐵的先進管理方式。 年 月,一輔工程投產,經過六年實踐,將 進的先進管理經驗加以消化,補充、完善和創新,逐步形成了一套同我國自己的管理經驗相結合,適應我國國情的現代化管理體系,走出了一條鋼鐵企業管理現代化的新路子。寶鋼現有 個生產分廠二級廠 總廠的職能部門有 個職能處 還有 個具有管理及作業雙重職能的職能部。此外,還有企業開發總公司、教育委員會、設計研究院、鋼研所、進出口

2、公司、技協公司、寶鋼報社等單位。寶鋼內部實行混合型的管理體制。它包括兩個方面:一是在主生產線方面 原料、煉鐵、煉鋼、軋鋼 實行集中一貫體制。另一方面,對非主生產線單位 如焦化副產品生產、生活后勤、設備檢修等 則實行分權的管理體制,如事業部制、具有獨立法人資格的子公司制等形式 我們認為,寶鋼現代化管理體制的主要特色是在主生產線的管理體制方面,即集中一貫體制。一、 集中一貫管理體制的主要特點寶鋼在主生產線方面實行集中一貫管理體制,其主要特點有. 縱向結構上,實行集中管理的原則寶鋼實行高度的集權管理,從客觀上看,這主要是由寶錒的生產技術特點所決定的 鋼鐵生產要求各工序在時問和空間上具有高度的連續性

3、寶鋼的整套現代化技術裝備具有大型化、高效化、自動化的特點。從寶鋼的管理思想上看,它強調高效率的管理思想,能由廠都一級管的業務,就不分級管理,以便簡化業務工作層次,精簡機構人員,提高管理工作效率。同時,也是為了強化主生產線,解除基層的負擔,使基層集中精力抓好生產。寶鋼的集中管理原則主要表現在: 實行集中領導、統一經營,把企業的主要管理權限和業務集中到總廠。寶鋼是個大型企業,有 名職工,根據有效管理幅度的原理,寶鋼管理設有總廠、分廠、車間、作業區、班組五個層次,但壘廠只有一個法人,只有總廠才是獨立棱算、自負盈 虧的經濟實體。主生產線上的各個分廠不具有法人資格,無對外經營權。企業的各項專業管理,如計

4、劃編制、產品銷售,物資供應,備品備件供應、廠內外運輸、財務管理、人事教育、勞動工資、安壘環保、能源供應、設備管理等業務,都由總廠集中承擔。這與國內一些大鋼鐵廠主要管理業務實行分級管理有明顯的不同。例如,各分廠、率間的生產計劃,從原燃料計劃編制到季,月、旬、日的生產怍業計劃安排,壘部由總廠的生產部負責 主生產線上各分廠不設維普資訊 /. 財務科,而由總廠財務處向各分廠派駐財務組,負責分廠的費用核算及財務報銷事宜,等等。機關面向基層,為生產現場服務。寶鋼在主要管理權限和業務集中到總廠的同時,又強調總廠各職能部門要面向基層、為生產現場服務。總廠各職能部門的主要任務有五條 一是搞好服務,即為各分廠服務

5、 二是當好參謀,即當好總廠領導和分廠領導的參謀 三是組織實施 四是進行協調 五是從專業角度實施監督檢查。例如,物資供應從采購、運輸、貯存到發放,都由總廠的物資部來集中管理。物資部下設若干供應站,供應站要按照生產廠提出的要求,按時、按質、按量,把物資送到車間、班組和使用場所。又如,壘廠生產車輛由總廠運輸部統管,但又必須按照生產廠的要求,在分鐘之內,把所需車輛開到指定地點。 各分廠的任務是集中精力搞好生產作業管理。由于主要管理業務集 中到廠部,分廠的任務就是集中精力振生產。寶鋼規定,各分廠廠長主要管三侔事:一是帶好隊伍 是搞好生產,三是掌握信息,跟蹤開發新工藝、新技術。由于主要管理業務由總廠通過它

6、的職能部門統管起來,分廠就沒有必要設立龐大的機構。目前,寶鋼的分廠一般只設四科一室,即生產技術科、機動科、人事科、保衛科和辦公室。今后規剃還要創造條件逐步減少。例如,有些分廠的機動科將由總廠上收為設備部派駐的機修站,保衛科將改為地區的派出所等。車間不設職能機構,一般只配一名車問主任。 在基層內部,管理重心下移,權力委讓,實行以作業長為中心的管理體制。寶鋼的基層廠規模還很大,內部設有二級廠 車間、作業區、班組四個層次。國內老的大型企業,其基層管理的重心往往放在二級廠或車間一級。寶鋼學習國外的作業長制度,把管理重心下移到管理層與作業層的結合部?作業區。車間主任實行權力委讓,賦予作業長以更多的權力,

7、除生產指揮權外,還有人事調配權及獎懲權。作業長的責任也相應加大,負責完成作業區的 產量、質量、安全、士氣、成本和交貨期 六項任務。作業長既是第一線的生產指揮者,又是第一線的管理者。推行作業長制,實質就是要使了解現場的人真正有權指揮現場生產,使得現場問題能夠在現場就得到解決。這就有利于強化現場生產指揮和基層管理,避免了其他一些企業存在的管理體制上 頭重腳輕”的毛病。. 在橫向結構上,實行一貫管理的原則實行一貫管理的原則,實質就是簡化橫向專業分工,即能由一個部門管理的業務,不分到兩個甚至更多的部門去管;能由一個人管的業務,不配備兩個人或更多的人去分管。專業分工能提高效率,但分工過細又會使辦事程序復

8、雜化和增加協調工作 量。因此,分工要適度,不是越細越好,衡量這個 度 的標準,就是看能否提高管理工作效率。寶鋼實行一貫管理原則,主要表現在; 各級領導少設或不設副職。迭有利于減少領導的協調工作量和避免多頭指揮。寶鋼總廠行政領導目前是 一正三副 ,各二級廠及職能部的領導職務,大多為 一正 副 。而車間主任和處、科級領導職務,一般不設副職。這同日本新日鐵的君津廠 比較,還有一定差距,但同國內大型企業常有七八名副廠長的狀況比,則有較大進步。少設或不設副職在實踐中會遇到很多困難。寶鋼從籌建開始就強調少設副職,他們的經驗除狠抓各級領導人員素質的提高以外,主要有三:一是生活后勤工作實行社會化協作,這可以減

9、少總廠及二級廠分管生活及后勤的二位副廠長。二是領導實行合理授權。寶鋼有龐大的蓐工教育體系,他們璦置教育委員會,授權教委主任領導這攤工作,省掉了分管教育的副廠長。又如壘總廠的計劃維普資訊 /. 生育工作,就授權企業開發總公司經理兼任寶鋼計劃生育委員會主任,減輕了總廠廣長們的負擔。三是實行助理制。總廠及 級廠職能部 ,視工作的繁重程度,配置一定的助理職務。助理人員是領導的助手,執行領導交辦的工作,但不參與決策,減少了不必要的協調工作。將相關性強的職能部門合并成一個子系統一貫部門 。他們不是強調耜互村約和監督,而是強調工作壘過程的連續和配合,強調工作效率。例如,寶鋼的生產部,從銷售合同的簽訂、原料進

10、廠后的作業安排、生產計劃的編制和下達、生產組織,一直到成品的發貨等業務統統管起來了 而在同行業的老企業,這些工作往往要設原料處、生產處、總調度室和銷售處等四個部門來分剮管理。又如寶鋼的技術部,也是集技術、質量、科研的管理職能于一個部門,而國內同行業其他企業則一般要分沒技術處及質量處兩個部門來分管。為了實現各項管理業務的連續性和一貫,需要將具有單純管理職能的部門同擔任相關輔助作業的部門組合一起。寶鋼總廠的職能部門中有七個部就具有管理與輔助作業的雙重職能,如上述的生產部與技術部就是這樣。再如寶鋼的能源部,既負責壘廠的能源管理,又負責大部分能源的生產和供應。這種做法突破了傳統組織理論中執行與監督分開

11、設置的原,把執行機構同監督機構合并在一起。不可否認,這會在一定程度上弱化監督職能。這就需要有相應的措施來彌補。例如,寶鋼的技術部把質量的 立法 部門 標準制定 同“執法 部門質量監督 臺并到一起,但是寶鋼產品質量還是很好的。他們的經驗是,保證和提高產品質量,不是單純依靠制約和監督,而是可以采用相應的措施來保證,主要是 強化職工特別是領導的質量意識 從根本上提高質量標準 寶鋼的內控質量標準要超過國際標準 有一套完善的技術規程管理體系,等等。投產六年來,寶鋼的產品質量一直在用 戶中享有良好的聲譽,這說明,一貫管理的組織理論是可行的。 為了將一貫管理的原則貫徹列底,僅僅將相關性強的部門合并在一起還不

12、夠,還需進一步對部門內部的科室設置作出相應的改組。例如,將原來的技術處與質量處合并成一個技術部后,其內部結構如在老企業,通常是按工藝原月分別設置原料科、煉鋼科、軋鋼科、檢驗科、質量異議處理科等,按這種方式設置科室,是 鐵路警察,備管一段”,當客戶對某種鋼材產品質量提出異議時,涉及許多科室,往往責任不清,相互推諉扯皮。現在寶鋼剮是根據產品原則,分剮設置鋼板科、鋼管科、條鋼科等質量一貫科室,每一種產品都可以按照產品用戶的要求來統一考慮生產工藝和質量標準。再進一步,一貫科室內的人員分工,也盡量按品種分工,如條鋼科內又進一步按硬線、軟線、焊條鋼等品種來分工。這樣就把一貫管理的原則貫徹到底了。我國有些行

13、業在組織機構改革中采取了類似寶鋼的做法,把相關性強的有關科室歸并到一個部門的領導之下,但有的企業沒有收到應有效果,其主要原因之一就是內部機構沒有相應改革。當然,這種一貫科室的設置,往往要求管理人員具有較高的素質,如質量管理人員耍既懂軋鋼工藝,又懂煉鋼和煉鐵工藝。. 采用多種有效形式,在適度分工的基礎上,強化協調和綜合職能,實行層層協調寶鋼的管理體制,更重視在分工基礎上的協調和綜合,以減少橫向的推諉扯皮,提高工作效率,實現領導的統一意圖。他們學習了國內外的先進經驗,采取了多種 有效的體調方式,并且強調層層體調,減少 矛盾上交 。其主要做法有: 總廠一級備管理子系統之間的躊系統協調,設置專業性委員

14、會及綜合體調部門。對一些涉及面廣、工作重要、體調工作量大的問題,設置備種專業委 員會,如安壘生產委員維普資訊 /. 會、質量管理委員會、政工教育委員會等。這種常設性的組織有固定的參加人員及正式的工作制度,有利于系統地進行有關工作的布置、檢查、交流和協調。此外,還充分發揮企管處的作用,作為管理業務協調的專職部門,負責處理各職能部門問由于職責不清、業務脫節、關系不順等引起的業務協調工作。各系統內部,強調 專業搭接 ,并設置 牽頭科 。對業務工作的結臺部和交接處,寶鋼突破了傳統觀念,不是強調職責分清,而是強調有關雙方 或多方 都有責任來保證工作的順利交接,因此在工作中有意識地安排一段業務的交叉和 重

15、疊 。這是為了適應現代生產技術聯系緊密及 你中有我、我中有你 的特點。硬性劃分責任,實際中難以做到,反而容易造成工作中的脫節和空白地帶。實行 專業搭接 ,猶如體育比賽中的接力賽跑,送棒者要隨著接棒者繼續向前延伸跑步 米,以保證業務工作的順利銜接,不出現空白地帶。專業搭接劃分為四級 決定,確認,參與,協助。各部門根據各自特點選擇其中一種實行搭接。此外,在部門內部設置負責各科、組之間業務協調的 牽頭科 。例如,技術部內部指定質量標準科為 牽頭科 ,負責技術部內部各科、室、站之間的業務協調和綜合,做到內部問題自己協調解決,不再 矛盾上交 。 在作業管理層,推行 工序服從 原則。當前后車間、前后工序的

16、生產安排發生矛盾時,從生產需要出發,實行 工序服從 的協調方式,即 上工序為下工序服務并服從于下工序 一般工序為核心工序服務并服從于核心工序 輔助作業工序為主體生產作業服務并服從于主體生產作業。如煉鐵廠以高爐車間為核心,其他燒結、煉焦等車間就必須為其服務并服從于高爐車聞。煉鋼廠以轉爐車間為核心,其他車間必須圍繞轉爐車間工作,聽從轉爐車間指揮。這種 工序服從 的做法,突破了單純依靠 權力服從 的傳統觀念,替代了部分的生產調度工作,有利于迅速、有效地實現生產各環節的協調和配合。 在人際關系方面,組織各種 聯誼會 。寶鋼學習運用行為科學的非正式組織原理,組織了 作業長聯誼會 、 車間主任聯誼會 、

17、分廠廠長及部處長聯誼會”等群眾性組織,用以溝通和協調相互關系,交流信息,聯絡感情 他們把這種協調方式同正式組織的協調方式結合起來,取得了較好的效果,受到了參加者的歡迎。. 抓緊定員工作,不斷減少定員人數現代化管理體制是建立在精簡高效的現代管理思想基礎上的。抓好定員工作,不斷減少定員,是鞏固和推進集中一貫管理體制的重要手段。不斷地減員,減少了人浮于事,責任不清、松垮懈怠的現象越來越少 不斷地減員,有利于集中一貫體制的推進和完善,杜絕 “走回頭路 不斷地減員,還有利于人員素質的提高。這實際上是一種競爭機制,要想不被精簡,就要不斷提高自己的思想技術業務水平。減員是件很困難的事。寶錒在這方面的主要經驗

18、是:要不斷革除 “人多好辦事 的舊觀念,牢固樹立追求效率不斷提高的新觀念 減員要建立在實事求是的科學的基礎上。寶鋼組織了一支精干的專業隊伍,對各個崗位的工作量進行科學的測定、分析和評價,對工作量不滿 、即每天實際工作不滿 . 小時 的崗位,進行撤崗和并崗,堅決把多余的人減下來 減員同單位和職工本人的收益密切掛鉤。從 年 年,寶鋼同冶金部簽訂了為期三年的承包合同。利用這個條件,他們把每個單位的每年減員指標同當年工資增長掛鉤,完不成減員計劃,不能增加工資,促進了全廠減員指標的實現 建立下崗人員的接收體制,加以妥善安置。干部由總廠干部處管起來,成立了 人才交流開放中心 。有的進到廠內缺員的地方去,有

19、的送到市內外其他單位進行技術服務。工人由勞資處管起來,成立“勞務公司 。維普資訊 /. 勞務公司對下崗人員實行嚴格管理,不斷進行教育和訓練又不斷把合乎廠內外用人單位需,要的人員輸送出去。暫時輸送不出去的人員,也通過開工廠、辦商店,逐漸徽到 “自己賺錢養播自己 。寶鋼在主生產線上推行集中一貫的管理體制,取得了良好的效果,主要表現在以下幾方面:. 保證了現代化裝備的順 投產和正常發揮作用寶鋼是我目改革開放以來第一個壘套引進具有國際先進水平的技術裝備的大型企業,耗資巨大。中央領導和壘國人民都關心的一個問題是這套現代化設備安裝起來后,能否順利投產和發揮其應有效益。現代化的設備要有現代化的管理作為保證,

20、寶鋼投產六年來,整套現代化設備安壘、持續和順利地運行,這周寶鋼推行現代化管理、建立現代化的管理體制是分不開的. 實現了管理機構的精簡高效,鋼鐵連年增產而定員逐步減少寶鋼貫徹執行集中一貫的管理體制,六年來取得了增產減人的良好效果。寶鋼一、二期設計能力是萬噸鋼,旃定員是 萬人, 年減為 . 萬人, 年減為 . 萬人, 年醯為 . 萬人, 年減為 . 萬人,四年平均每年減少定員 人,而鋼產量則每年增加萬噸,實現了增產減人。由于設備先進,用人少, 年寶鋼的壘員勞動生產率達到 .萬元,人均實現利稅為 . 萬元,分別為國家一級企業標準 . 萬元和 . 萬元的 . 倍和倍。這同我國許多老企業機構越來越大、人員越來越多的狀況,形成了鮮明的對照。. 適應了聯合