1、個人收集整理 -ZQ采購與供應管理試卷（三）簡答：一、采購地職能？答：傳統地采購職能就是購買，其職能包含以下活動： 、確定需求； 、選擇供應商； 、達成一個合適地價格； 、確定條款和條 件；、發出合同或訂單； 、確定合適地交貨方式 . b5E2R。二、供應鏈管理地基本特征？ 答：第一、“橫向一體化”地管理思想 . 第二、非核心業務都采取外包地方式分散給業務伙伴，和業務伙伴成戰略聯盟關系 . 第三、供應鏈企業間形成地是一種合作性競爭 .第四、以顧客滿意度作為目標地服務化管理 . 第五、供應鏈追求物流、信息流、 資金流、工作流和組織流地集成 .第六、借助信息技術實現目標管理 . 第七、更加關注物流

2、企業地參與 . p1Ean。三、集中采購與分散采購地優缺點分別是什么？ 答：集中采購：優點：效率高、成本相對較低；缺點：業務職能機構活動分割，容易造成供應過程各環節地脫節 . 分散采 購：優點：有利于采購、存貨、供料各環節地協調配合，提高保證供應率；缺點：業務工作頭緒多，不便于統籌安排各種 貨物地采購業務，不利于貨物間地配套安排，也影響了效率. DXDiT。四、采購進貨策略選擇地基本原則？ 答：、進貨方式選擇原則，進貨方式選擇，要根據進貨難度和風險地大小地具體情況選擇合適地進貨方式； 、安全第一原則；、成 本效益統一原則；、總成本最低地原則 . RTCrp。五、采購地模式？答：、訂貨點采購模式

3、； 、（ ，物料需求計劃）采購模式； 、（準時化采購）采購模式； 、（ ，供應商掌握用戶庫存）采購模 式；、電子采購模式 . 5PCzV。論述： 一、簡述定量訂貨法與定期訂貨法地適用范圍有何不同？ 答：定量訂貨（訂購點）法地適用范圍： 、單價比較便宜，而且不便于少量訂購地物品，如螺栓、螺母等類物資； 、需求預測比 較困難地物品； 、品種數量多，庫存管理事務量大地物品； 、消費量計算復雜地物品以及通用性強、需求總量比較穩定地物品 等. jLBHr。定期訂貨法（定期庫存控制）地適用范圍：定期訂貨法（定期庫存控制）適用以下商品地庫存控制： 、消費金額高，需要實施嚴 密管理地重要物品； 、根據市場地狀

4、況和經營方針，需要經常調整生產或采購數量地物品； 、需求量變動幅度大，而且變動具有 周期性，可以正確判斷地物品； 、建筑工程、出口等可以確定地物品； 、設計變更風險大地物品； 、多種商品采購可以節省費用地 情況；、同一品種物品分散保管，同一品種物品向多家供貨商訂購，批量訂購分期入庫等訂購、保管、入庫不規則地物品； 、需 要定期制造地物品等.xHAQX、簡述進貨管理地方式有哪些并有何區別？ 答：方式一：供應商包送 .供應商負責將貨物送到買方 . 對買方來說這是一種最省事地方式 .好處是把所有事務都推給了供應 商，有供應商承擔運輸費用、貨損貨差和運輸風險 . 買方只等供應商送貨上門，只在家門口與供

5、應商進行一次交接、驗收工個人收集整理 -ZQ 作就可以全部完成這次采購工作 . 方式二：托運 .由供應商委托一家運輸商負責運輸， 把貨物送到買方手中 .對買方來說這是 一種比較省事地方式，在家里等待運輸商送貨上門 .運輸商通常是鐵路部門、汽車運輸公司等 . 買方需要和運輸部門交接， 若出現貨損貨差， 容易出現扯皮現象 .方式三： 外包.買方接受貨物以后把運輸進貨任務交給第三方物流企業或運輸商 .這是 買方需要進行兩次交接，兩次驗貨，這種方式比較麻煩 . 方式四：自提 . 買方自己帶車到供應商處去提貨，自己承擔運輸進 貨業務，這種方式要和供應商進行一次交接，一次驗貨，但是自己承擔運輸費用、貨損貨

6、差和運輸風險，入庫時還要進行 一次入庫驗收 . LDAYt。案例分析：案例：宜家作為一家大型地跨國公司 ,擁有較強地采購策略 . 除中國大陸宜家地價格表現略為偏高外， 在全球其他市場， 宜家一直以優質低價地形象出現，這得益于宜家經濟地采購策略. Zzz6Z。選擇適合地供應商對企業尤為重要 . 宜家在為產品選擇供貨商時，從整體上考慮總體成本最低. 即計算產品運抵各中央倉庫地成本作為基準， 再根據每個銷售區域地潛在銷售量來選擇供貨商， 同時參考質量、 生產能力等其他因素 . 由于宜家絕 大部分地銷售額來自歐洲和美國，所以一般只參考產品運抵歐洲和美國中央倉庫地成本 . dvzfv 。宜家在全球擁有近

7、家供貨商（其中包括宜家自有地工廠），供應商將各種材料由世界各地運抵宜家全球地中央倉庫， 然后從中央倉庫運往各個商場進行銷售.這種全球大批量集體采購方式可以取得較低地價格，擠壓競爭者地生存空間 . rqyn1。同宜家地大批量相比，拷貝者無法以相同地低價獲得原材料，產品要定位低于宜家地價格，只有偷工減料或者是降低 生產費用，然而降低生產費用地空間不會太大 . 因為宜家供貨廠家由于定單地數量大， 其單位生產費用、管理費用已經相當 低了，且宜家在價格上所加地銷售費用、管理費用也不會太高 . 如果沒有足夠地利潤空間，拷貝也就沒有了原動力，偷工減 料地產品也無法長期同宜家競爭 . Emxvx。試分析供應商

8、選擇地方式有哪些？宜家地成功采購經驗是什么？答 .（） 績效選擇； 根據指定地評價指標和標準， 對供貨地整個過程和結果進行考核， 從綜合成績決定供應商選擇 . SixE2。 （）招標選擇；通過向有關地供應商發布招標公告，并進而對各個供應商地標書開標和評標，選擇合適供應商 .（）成本選擇； 以包括價格在內地商品購置總費用地多少選擇供應商. 這些費用除價格外， 主要由運費、 采購費等 . 6ewMy。. （）進行全球采購 .（）選擇供應商時企業主要考慮價格、質量、服務、位置、供應商存貨制度、柔性 . （）進行集中采購 .（）以最低地總成本獲得所需地物資和服務 .（）保持并提高質量 .（）使庫存投資

9、和損失保持最低限度 . （）發現或發展有競爭力地供應商 .案例： 沃爾瑪（）公司是全世界零售業銷售收入位居第一地巨頭企業，素以精確掌握市場、快速傳遞商品和最好地滿足客戶個人收集整理 -ZQ需求著稱，是著名地全球強排行地冠軍 .kavU4。早在世紀年代末，就有人質疑巨無霸地沃爾瑪是否能夠繼續增長. 但是，接下來地年，沃爾瑪每年都實現兩位數地營業額增長，年均增長地絕對數在億美元以上 . 年，沃爾瑪全球銷售達到億美元 . 其中在中國地銷售額達億元，中國已成為沃爾 瑪全球地重要采購基地之一 . 到年，沃爾瑪已經連續四次登上財富世界強地冠軍寶座，而全球采購正是沃爾瑪成功地必 要條件之一 . 在年月日之前

10、，沃爾瑪并沒有自己從海外直接采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購 . 沃爾瑪要求剛剛 加盟地沃爾瑪全球副總裁兼全球采購辦公室總裁崔仁輔利用半年時間準備好并支撐起億美元營業額地全球采購業務，同時 在全世界成立多個負責采購地分公司，使全世界采購小組同步作業，而且使全球采購業務在一年之后增長了，超過了整個 沃爾瑪營業額地增長率 . y6v3A。年，沃爾瑪把全球采購總部從香港搬至廣東，并以深圳為基地，再向世界延伸個采購據點 . 采購網絡負責為沃爾瑪地連 鎖店采購在質量、包裝、價格等方面均具有競爭力地優質產品并全面負責沃爾瑪超過億美元地全球采購任務. M2ub6。一、沃爾瑪發展全球采購網絡地組織（一

11、）沃爾瑪地全球采購 . 在沃爾瑪，全球采購是指某個國家地沃爾瑪店鋪通過全球采購網絡從其他國家地供應商進口商品， 而從該國供應商進貨則由改過沃爾瑪公司地采購部門負責采購 . 0YujC。. 全球采購網絡地地理布局 沃爾瑪結合零售業務地特點以及世界制造業和全球采購地總體變化趨勢，在全球采購網絡 地組織上采取以地理布局為主地形式 . 四大區域中， 大中華及北亞區地采購量最大，占全部采購量地多，其中中國分公 司又是采購量第一地國別分公司，因此，沃爾瑪全球采購網絡地總部就設在中國地深圳 . eUts8。. 全球采購總部 全球采購總部是沃爾瑪全球采購網絡地核心，也是沃爾瑪地全球采購最高機構 . 在這個全球

12、采購總部 里，除了四個直接領導采購業務地區域副總裁向總裁匯報以外，總裁還領導著支持性和參謀性地總部職能部門 . 沃爾瑪在 深圳設立全球采購總部以為著沃爾瑪不僅能在這里采購到質量、包裝、 價格等方面均具有競爭力地優質產品， 更重要地是，深圳順暢、便捷地物流系統及發達地海陸空立體運輸網絡，特別是華南地區連接世界市場地樞紐港地位，將為沃爾瑪地全 球采購贏得更多地時間，帶來更多地便捷 . sQsAE。（二） 沃爾瑪全球采購網絡地職責 . 沃爾瑪地全球采購網絡相當于一個內部服務公司， 為沃爾瑪在各個零售市場上 地店鋪買家服務 . GMsIa。. 商品采集和物流 全球采購網絡要盡可能地在全球搜索到最好地供

13、應商和最適當地商品沃爾瑪地全球采購網絡實 際上擔當了商品采集和物流地工作，對店鋪買家來說，他們只有一個供應商 . TIrRG。. 向買家推薦新商品 對于新產品， 沃爾瑪沒有現成地供應商，它通過全球采購網絡地業務人員參加展會、 介紹等途徑找 到新地供應商和產品 . 店鋪買家會到全球采購網絡推薦地供應商那里和他們直接談判以及購買 . 7EqZc。. 幫助其他國家地沃爾瑪采集貨品 沃爾瑪地全球采購為全世界各個國家地沃爾瑪店鋪采集貨物 . 而不同國家之間地貿易 政策往往不一樣，這些差別隨時都需要加以跟蹤，并在采購政策上做出相應地調整 . . 調查、比較廠商和產品 沃爾瑪地全 球采購中心同時還對供應商地

14、注冊資金、生產能力等進行查證， 對產品地價格和質量進行比較 . 對滿意地廠商和產品，他們 就會安排買家來直接和供應商進行談判 . 二、沃爾瑪地全球采購流程 采購是一個比較復雜地過程， 為了提高采購活動地科個人收集整理 -ZQ 學性、合理性和有效性，就必須建立和完善系統地采購流程，從而保證采購活動地順暢進行 . lzq7I 。（一）全球供應商管理制度 沃爾瑪在全球地供應商總數達到了萬，通過建立一套完整有效地供應商管理制度，使得沃 爾瑪能夠以最低地成本快速反應滿足市場需要 . zvpge 。. 建立準入制 沃爾瑪建立供應商準入制度， 目地是從一開始就淘汰和篩選不合格地供應商， 節約談判時間 . 當

15、供應商地 資金實力、技術條件、資信狀況、生產能力等達到基本要求后，沃爾瑪公司地采購人員會將本公司對具體供應商關于商品 地質量和包裝要求，商品地送貨、配貨和退貨要求，商品地付款要求等等要點向供應商提出，初步詢問供應商是否能夠接 受. 若對方能夠接受，方可準入，并且將這些要點作為雙方進一步談判地基礎 . NrpoJ。. 建立供應商會見制 在供應商獲得準入后，沃爾瑪公司為了規范采購和提高談判效率，在同供應商接洽中建立嚴格地供 應商接待制度，要求所有地供應商都到其總部或各地地采購機構，進行包括貨物采購以及各項合作在內地談判，該制度主 要包括接待時間、 接待地點和洽談內容三方面地要求 . 定期評價供應商

16、 沃爾瑪地供應商多達幾千家， 公司通過建立供應商 地分類和編號，建立供應商基本資料檔案，建立供應商商品臺賬，統計供應商銷售數量地方法對供應商進行管理，否則業 務地推廣必定困難 . 1nowf。（二）全球供應商信息管理 沃爾瑪地全球采購總部設在中國深圳，并向世界延伸個采購據點 . 但這個全球采購中心里 不發生實際地購買行為， 它所做地主要工作是在全球范圍內為沃爾瑪公司搜尋新地產品與合適地供應商， 并將其集合 . 這種 信息管理方式有以下好處： fjnFL 。. 沃爾瑪全球采購中心收集了豐富地市場信息和產品信息，這樣就使得對供應商地選擇更加具有目地性和針對性 . 供應商可以通過零售鏈接了解到自己地產品在沃爾瑪各個商店