1、管 理第一章 管理升級第一節導入語 營造更民主化的管理機制對于一個現代企業而言是必然的選擇。但問題在于，從集權到分權需要有一個過程，權力再分配的完成需要一段時間，否則形成權力真空會給企業帶來更大的傷害。每個企業內部的情況都不同。企業應根據自己的情況來選擇自己的發展道路，這中間的經驗有時是難以互通的。這一章主要目的是在介紹企業分權的理論過程，在具體實踐中不同的企業應針對不同的情況加以安排。管理升級的時機（完成從無到有，從小到大的企業管理升級是當務之急。）管理升級，是指一個企業在完成了原始積累之后，進入了相對的穩定期時所涉及的一種發展策略。管理升級最終的目標是使企業運作更加規范化，從而走上穩步發展

2、的道路。一般而言，在生存期中的企業大體是以高利潤、高增長為特征的。這些企業基本沒有融資能力，因此負債的可能性不大，而投資能力也相對有限。而具備管理升級的企業在客戶資源開發、利潤獲取方面基本已經進入了相對緩慢的增長階段，企業今后的工作主要集中在穩定現有客戶方面。從IT行業發展的角度來看，資產達到5000萬1個億、員工人數達到4060人、企業建立達到35年左右的公司應屬于進入了管理升級時期的企業。企業是否已經進入了管理升級的階段是非常重要的，主要衡量以下幾個標準：1、 企業利潤是否有所下降2、 企業是否已不存在生存危機3、 員工數量是否已經增長到難以管理的地步4、 是否在相當時期內，企業積累沒有得

3、到高速的增長5、 是否已經擁有相當的投資能力6、 企業負債情況是否在安全系數之內問題：您的企業已經在當地市場小有名氣，如何才能更加強大？管理升級的目的 管理升級的目的是將企業帶入更高的發展目標，并達到這一目標。對于中小企業而言，管理升級是企業獲得再次發展的契機。因為業務已經進入了停滯期，故如何將現有資源合理進行再分配就是企業的當務之急。管理升級是企業的調整期，只有完成了這個調整期，企業的未來才能有所保障。衡量一個企業管理升級是否成功的標準是：1、企業是否已經能在分權的狀態下高效率運轉2、質所帶來的利潤是否已經超過了量的利潤3、利潤點的分配是否合理（一般而言，公司80%的利潤應由20%客戶帶來）

4、4、企業文化中強制性因素所占比例是否足夠低5、監督權是否與管理權分開管理升級主要解決人力資源、客戶資源、管理資源和權力資源四個方面的問題，這四個方面事實上都與管理有關。管理升級的目的是：1、形成合理的，規范的管理秩序2、在產權、管理和文化上達成最有效的分配3、形成企業文化4、形成科學有效的決策機制5、使業務增長的模式從量的積累到質的飛躍問題2：管理升級是企業能夠“上臺階”的基礎，您對此有何體會？實現管理模式變更的前提條件 管理結構的變革往往面臨著巨大的風險，充分認識各種可能的影響因素對于降低管理升級的風險非常重要。企業由集權走向分權是一種權力構成模式的變更。這個變更必然是要負擔風險的。這個風險

5、有可能導致非常危險的結果。但對于一個企業而言，分權是保障其未來發展的最安全的模式，因此是值得為此投入的。對于管理模式的變更的前提條件主要有4點：1、 構建合理的物質平臺：即從股份持有的合理性和薪酬政策的合理性方面解決員工與企業的合理利益關系，形成長久的利益共同體。已經具備了管理升級的企業，其核心骨干大體都為公司付出過許多，薪水已經不再是他們唯一追求的目標，他們需要的是歸宿感，因此企業要合理地考慮他們的利益，進行合理的產權分解。2、 構建健康的文化平臺：努力培養和形成優秀的企業文化。一個優秀的企業文化應包括：a、 全體人員共同的發展目標b、 全體人員共同認可的價值觀念c、 對企業的認同感和企業的

6、凝聚力d、 對不良文化與行為的抵制3、 建設科學的運作平臺：即建立健全企業決策體系與管理體系。對于中小企業而言，企業財務制度是核心，隨著產權分割的實現，企業領導者必須在財務管理上嚴格依照規章制度，否則難以取信于人。4、 構建高績效的素質平臺：在素質平臺的建設中，必須考慮到企業人員合理流動與升遷的問題。以上4點是完成企業管理模式改變的前提條件。值得指出的是，這樣的建設不能曠日持久，如果遲遲不能促成企業管理模式的轉變，難免怨聲載道，反而會產生壞的影響。企業可以尋找專業的經理人實現這種轉變。5、 轉型期領導者素質的要求對于管理升級中的企業領導者而言，是在完成從個人獨裁到集體管理角色的轉變。企業的管理

7、人員必須在5個方面改變自己的心態：A、 權力分配后產生的失落感B、 急功近利的心態C、 對財務管理的公開化產生的抵觸心理D、 對具體工作的熱情E、 對自己打江山的驕傲感只有企業的領導者能超越昔日的小公司情結，企業才能真正獲得發展。問題3：您的企業在管理升級過程中，存在哪些問題和困難？ 問題與討論發展失控的惡果亞當·奧斯伯樂的奧斯伯樂計算機公司成立于1981年。不久，奧斯伯格公司就推出了一種便攜式個人計算機，比其它的產品先進很多，產品價格比其它生產商推出的產品低幾百美元，因為經營成本低。在成功的市場營銷策略下，奧斯伯樂公司的產品很快成為搶手貨。到1981年底，銷售額就超過了1000萬美

8、元。到1982年年底，銷售額更超過了一億美元。由于競爭者已進入便攜機市場，奧斯伯樂公司開發出了更多更好的便攜式個人計算機，這些計算機甚至與IBM推出的IBM PC不相上下。許多投資公司開始看好奧斯伯樂，并要求入股投資，奧斯伯樂是美國硅谷當時一段時間發展最迅速的公司，其發展速度甚至超過了蘋果公司。但好運不長，由于亞當·奧斯伯樂是實干家，而非優秀的管理者，公司規模擴大后，管理出現混亂，在大量的廣告投入之后，1983年公司出現了虧損，這個消息使眾多的投資者開始觀望，從而造成公司股票上市失敗，在大量債款擠壓下，奧斯伯樂公司被迫提出了破產保護，自此便殞落了。問題：奧斯伯樂公司在短短的幾個月問題

9、從高峰掉到破產的邊緣，根據您的經驗，您認為它的問題出在哪里？第二節導入語 由于管理提升對于企業而言是轉型期，存在著一定的風險，故而謹慎永遠是必要的。對于面臨管理提升的國內企業而言，如何正確把握變更的節奏，將是確保成功的關鍵。有效的管理提升 管理平臺的建設是能否建設正確、有效的管理機制之基礎1、衡量管理提升成功與否的客觀標準一般的情況下，應從以下的幾個角度來進行評估：A、 是否已經建立了合理的管理平臺。B、 是否建立了高效的業務流程。C、 是否具備了與國際接軌的可能。D、 是否建立了科學的決策體制。E、 是否具備了一定的企業文化。在以上的5個方面中，最難以把握的就是管理平臺這一項，因為不同的企業

10、構筑的管理平臺是完全不同的，無法用一個模式來套用。2、合理的管理平臺合理的管理平臺包括以下5個方面的內容：A、 是否已經完成管理權與監督權的分割。B、 管理的模式是否是扁平的，而非金字塔式的。C、 管理是集權的，還是分權的。D、 管理成本的付出是否與收益相匹配。E、 是否有充分的手段防止低效率的現象發生。必須指出，合理的管理平臺必須建立在合理產權結構的基礎上，否則任何似乎高效的管理模式都將是暫時的，無法達成企業的長治久安。3、管理提升所面對的風險管理提升的過程是充滿風險的，根本在于舊的管理體制給員工帶來的熟悉感將隨管理提升的實行而失去，如何疏導員工的失落感是化解風險的關鍵。A、 管理提升將導致

11、人員位置的變動，容易引進部分員工的不滿。B、 管理提升的過程中，將有新員工加盟，不能處理好新舊員工關系將是危險的。C、 管理提升將是一個分權的過程，企業中是否有足夠的管理人員來承擔分出的權力。D、 產權劃分是否會導致部分員工不滿。4、對管理提升的建議A、 避免黑箱操作。B、 做好員工的工作，對于存在矛盾的管理人員，不必做硬性的調和，正確解決企業內部員工可能存在的派性問題。C、 尋找合理的經理人，或具備操作大企業經驗的管理人員。D、 不必追求速度，但也要防止朝令夕改，重大的決策要反復論證，一旦實行就不應更改。E、 企業的領導者必須堅定管理升級的信念，堅信管理升級是企業正確的選擇。問題：管理升級的

12、過程中，您完成了哪些方面的建設？是否達到了設定的目標？管理理升級的合理流程 管理升級只能一步一步的展開，欲速則不達。關鍵在于抓住公司管理的癥結所在。由于不同企業的具體情況不盡相同，因此在管理升級過程中所采取的流程也會有所區別，在這里介紹的流程未必能符合所有企業的需求，每家企業家應具體問題具體分析。1、 尋找合理的經理人因為專業的經理人所帶來的管理經驗比較規范，將這種規范的管理事先在企業中加以推行，能使員工及早地適應。2、 從財務制度入手中小型企業與大企業非常重要的區別就在于財務制度是否規范化上，原始積累時期的企業往往體現出“一言堂”的組織形式，在財務上，管理者往往公私不分。當企業面臨管理升級的

13、問題時，必然要進行產權分割，如何保護其他股東的利益將決定升級的目的是否能很好的實現。建立透明規范（指對企業的股東）的財務制度，將體現出企業管理升級的決心。3、 把握好產權分割這一環節產權分割是為了防止企業家族化的傾向，同時也是穩定員工隊伍的重要手段。產權分割由于涉及員工的具體利益，因此如果存在不公的情況，反而會在員工之間形成新的矛盾。產權分割工作本身就需要形成一個流程。4、 形成科學的決策機制在產權分割的基礎上，形成股東大會，通過股東大會來選擇經理人，這個環節將是企業管理提升的最終完成階段，對于國內的企業而言，很快實現這個流程是不現實的。必須說明的是，企業的最大股東雖然仍是企業原來的領導者，但

14、作為股東將不再直接干預企業的具體管理工作。管理權與股權的分割是現代企業管理的重要理念，而完全實現這一點需要時間。管理升級的步驟還會存在著許多具體而微的流程，但無論如何，這個過程必須是充滿理性的，它應該建立在法制的基礎上。比如股東與經理人的權限、股東擁有的權力等等，都需要制度化。此外，以上的流程都是管理流程，而作為企業，實現管理流程的核心仍然是業務的穩定增長，因此管理升級的契機一般都是發現了新的增長點，沒有增長點的刺激，管理升級往往會成為無本之木，無法給員工帶來希望。總之，管理升級對于企業而言，雖然是重要的，但合理進行管理升級同樣重要，錯誤的升級導致失敗的例子非常多，同樣，希望用舊的管理平臺去適

15、應企業新的發展也會給企業帶來危險。穩重而有序，這才是把握明天的成功之道。問題：您認為公司管理升級的關鍵是什么？問題與討論家族管理的危害1976年，王安的新一代文字處理機問世了，它給王安公司帶來了豐厚的利潤：公司的銷售額從1975年的7580萬美元增加到1982年3.2億美元，公司股票每股的利潤從1971年的16美分增加到1982年1.17美元，增加了近8倍。1978年，王安公司的生產線又出現了一顆“巨型炸彈”VS微型計算機。當1979年VS電腦全面推向市場時，它成了王安的第三種熱門貨。在以后的幾年內2200機、VS機和文字處理機為王安帶來了幾十億美元的財產。1970年，王安公司在美國電腦行業根

16、本名不見經傳，但到1981年，王安公司已坐上第11把交椅。王安曾是電腦王國的英雄，他所創建的王安公司亦曾幾度輝煌，他的最終失敗在很大程度上是其“家庭觀念”誤導的結果。王安實驗室有三個天才的研發主管：考布勞、斯加爾和考爾科。王安的策略是讓他們三個相互競爭以推動公司的發展。王安不許他們表現出任何公開的敵意，他總把他們分開，讓他們各自負責一個項目，王安從這些項目中選擇最好的當做公司新產品投入市場。然而王安之子王列經營公司后，情況發生了轉變。王列希望公司的產品能夠系列化，這雖然是個好想法，但在選擇誰的方案作為公司產品今后的發展基礎上，舉棋不定，并不斷指責三位主管不顧公司利益。由此引發了公司上層之間的不

17、睦，最終導致公司產品研制的停滯，以及高層主管的辭職。從此，引發了王安公司的衰落。問題：國內民營企業的管理往往存在家族式管理的問題，您怎樣看待公司發展到一定規模時的管理問題？ 第三節導入語 管理升級所包含的內容是非常豐富的，如人力資源的管理、業務流程的管理等，其中人力資源的合理管理更是管理升級的核心，一個企業只有在很好地實現了人力資源管理的基礎上，才有可能談到管理升級。高效的人力資源管理 企業發展，人才是根本。事實上，許多人才是在良好的管理機制下鍛煉出來的。1.每個企業都存在人力資源管理的問題：對于企業而言，實際上并不存在著完美的人力資源的管理，人力資源管理是隨著環境的變化而變化的，因此人力資源

18、管理沒有完美與不完美的區分，只有合理與不合理的差別。企業的領導者會非常懷念企業成長過程中那樣親如兄弟式的人力資源管理方式，這種方式雖然有它的優點，但從管理成本的角度來看，是非常不合理的。維持一個人際化管理的空間，企業領導人要付出相當的時間去溝通，當企業走向成功時，一個管理者的時間支出是應該從成本控制的角度來衡量的。一個管理者如果不能將有限的時間進行合理分配，使之為企業創造出更多的利潤，事實上就是管理成本的嚴重浪費。2.成功的人力資源管理是什么：成功的人力資源管理是使管理成本能夠有效使用的管理。所謂管理成本，不應只包含辦公經費與員工工資，它還包括管理者的時間安排、員工的效率等。塑造人性化的管理氛

19、圍、加強溝通當然是必要的，但問題在于實現它應該通過企業文化建設等方法，而不能僅僅依靠管理者本身素質。對于企業而言，不應該存在“性格不合”導致效率降低的理由。因此，成功的人力資源管理應該最大化地減少人為的因素，突出制度的因素。它應該包括以下6個方面的內容：A. 合理的激勵機制B. 合理的監督機制C. 積極向上具有親和力的企業文化D. 規范化的管理制度E. 合理的提升體系，包括員工的技能與意識的提升F. 規范的溝通機制3.成功人力資源管理的衡量標準：人力資源管理對于企業而言是隱性的，處理不好所造成的惡果可能不會很快體現出來，但終究會給企業帶來傷害，而且可能是致命的傷害。從沒有一個企業會在人力資源管

20、理的問題上永遠正確，但成熟的企業往往能將錯誤所帶來的后果控制到最小。企業的領導者必須對自己的人力資源管理部門進行經常的考核，以防止災難性的后果出現。在具體工作中，人力資源管理部門往往是企業中問題最多的部門，比如企業大部分員工是同時吸收進來的，到升遷的時候企業中絕大多數員工具備同等的資格，如果都不升遷，則有可能導致員工流失，而升遷其中的一部分又會導致大多數人的不滿。這也說明，人力資源管理部門當初在招收員工時考慮不足。問題：為什么同樣的人，在不同管理機制下的表現會有很大的差別？人力資源管理的提升（建立合理的人力資源管理機制，才能為企業培養和吸引人才）1.從經濟人到社會人：相當多的企業領導者相信，所

21、謂激勵機制就是通過工資與員工貢獻掛鉤，使“多勞多得”成為現實。這樣的激勵機制在企業發展的初期是必要的，而已經進入發展期的企業則不同，它已完成資本積累，并具有可行的運營機制，此時單靠經濟刺激的手段就行不通了。作為一個現代企業，應該將企業中的員工看成是社會人，充分尊重他們的權力、經濟等需求，這就要求在建設人力資源管理部門的時候，必須將考績、評估、提升等作為重要的內容加入其中。2.開放與封閉：一個走向管理提升的企業，所面臨的最大問題是管理人才的嚴重不足。一些企業之所以在發展的過程中失去了后勁，很重要的原因是因為不適當的人進入了管理層。一般而言，企業出現管理人才不足的問題，是生存期企業注定會出現的問題

22、，由于大多數企業在生存期采取的是集權管理，管理資源及管理信息高度集中在少數人的手中，所以員工缺乏足夠的管理經驗。封閉管理的必然結果就是導致知識專有，當企業家在抱怨企業中無人能獨當一面的同時，這種結果完全是他一手造成的。正是由于現代企業存在著開放的管理思維，因此它很少出現缺乏管理人員的情況，不僅如此，現代企業也會明顯比傳統企業對管理人員予以更多的尊重。3.人力資源提升的具體操作：A. 改革原有的人事部門：將原有的人事部門建設成現代企業的人力資源管理部門，傳統人事部門的單一功能已經不適合現代企業的情況。只有將培訓、考績、監督等功能加入到舊有的功能中，才可能形成真正意義上的人力資源管理部門。B. 保證新的人力資源部門的獨立性：這是保證人力資源提升和工作能順利完成的重要條件，特別是監督功能，必須保證相對獨立，從而保證這一工作能在無干擾的狀態下完成。傳統企業與現代企業對員工認識的區別：傳統企業員工是經濟動物，滿足他們的經濟需求就是滿足了他們的一切需求員工提升是老板決定的，取決于老板是否信任他員工是企業的雇員，是企業