1、全方位 360 度考核出處：中人網運用 360°績效反饋打算改善績效360°績效反饋打算自 90 年代以來迅速為國際上的許多企業所采納， 其中幾乎包括所有財寶 500 強中的聞名企業，如美國電報電話公司、通用 電氣公司、 IBM 公司、殼牌石油公司等等。由于許多企業都將自己所取得 的良好業績以及組織目標的達成歸功于這種全新的反饋過程， 因此 360°績 效反饋打算的概念也專門快傳入中國同時在一些較為先進的企業中開始試 行。然而，我們注意到，由于對這種反饋打算本身的動機、原理及其運作 要求不了解，我國的許多企業在實踐過程中在專門多方面都走入了誤區， 結果沒有從這種績

2、效反饋打算中獲得應有的收益。本文擬就 3600 績效反饋 打算興起的背景、常見誤區及其相應的操作要點進行探討，以圖為中國企 業有效地運用這種新的績效改善工具來達成企業目標提供一定的借鑒和關 心。一、360°績效反饋打算興起的背景所謂 360°績效反饋打算確實是指關心一個組織的成員 要緊是治 理人員從與自己發生工作關系的所有主體那兒獲得關于本人績效信息反 饋的過程，這些信息的來源包括：來自上級監督者的自上而下的反饋；來 自下屬的自下而上的反饋；來自平級同事的反饋 z 來自內部的本人反饋； 以及來自企業外部的客戶和供應商的反饋口因此，這種反饋通常大多是以 匿名的形式提供的。這種

3、績效反饋過程與傳統的績效反饋和評判方法不同， 它不僅僅把上級的評判作為職員績效信息的唯獨來源，而是將在組織內部 和外部與職員有關的所有主體 （其中也包括職員本人 ）作為對職員績效的不 同方面提供反饋的信息來源。360°績效反饋打算在國際企業界興起并專門快普及的最要緊緣 故是全球化競爭所帶來的壓力和企業經營環境的變化。 20世紀 80 年代以來， 國際上的許多企業為了適應全球化競爭的需要，都不得不拋棄老的產品和 服務并源源持續地制造出新的產品和服務來滿足消費者持續變化的需求。 在這種情形下，企業重組就成為不可幸免的一種趨勢，老的官僚化層級式 組織被扁平化的組織所取代。這種風險越來越高的

4、經營環境以及企業經營 戰略的調整和組織結構的變化對企業提出兩個方面的挑戰，一是企業治理 者必須具備更高的素養，更為全面地開發自身的治理能力，二是要求企業 必須鼓舞一般職員 （有時甚至包括外部客戶和供應商 ）對治理過程的主動參 與。而 360°績效反饋打算本身恰恰既是一個有關群體共同參與的過程， 同 時也是一個關心治理人員開發技能的過程。第一，許多治理者過去一直都沒有能夠獲得關于個人績效的全面 而誠實的反饋，因此專門難形成對自己的準確認知。而在把來自他人的匿 名反饋與治理者個人的自我評判放到一起來對比的時候，治理者可能就會 形成一個關于其本人的優點和缺點的更為現實的全面圖景。如果績效反

5、饋 中所反映出來的缺點是治理者過去沒有意識到的，那么，反饋無疑會促進 治理者的行為改變，專門是當這種變化是受到組織鼓舞和支持的時候。其 次，360°績效反饋打算的最終作用在于組織變革和組織改善。如果一家企 業能夠通過正規的 3600 績效反饋或者自下而上的反饋來強化治理者的自我 意識，那么它的企業文化就會變得更加富有參與性，從而能夠更為迅速地 針對內部和外部客戶的需要來作出反應。而這最終會導致信任水平的提升 以及加大治理者和他們周圍的人所進行的溝通，減少職員的埋怨和不滿， 提升客戶中意度以及培養團隊合作精神。二、執行 360°績效反饋打算經常見的誤區然而，許多企業在力圖獵取

6、 360°績效反饋過程所可能帶來的收益 的時候，往往存在一些理念上以及實際操作方面的誤區， 從而阻礙 360°績 效反饋這種新的績效改善工具關于企業治理過程所能夠發生的作用。一些 研究揭示出， 盡管 360°績效反饋打算在企業界是專門普遍的， 然而真正能 夠從中獲得績效改善收益的企業卻并不是專門多， 一項針對 600 家企業的 3 600 績效反饋打算所進行的調查研究發覺， 只有三分之一的企業報告講自己通過這一打算的執行獲得了績效改善的成效，另外三分之一講對績效改善 沒有什么阻礙，而最后的三分之一則報告講這種績效反饋打算反而對企業 的績效改善產生了負面的阻礙。 因

7、此，有效發揮 360°績效反饋打算的績效 改善效應確實不像它初看上去時那么易如反掌。事實上，企業在以下幾個 方面的失誤是造成該打算在執行過程中失效的最要緊緣故：1. 簡單地將 360°績效反饋打算等同于傳統的績效評判。許多企業 想因此地認為 360°績效反饋打算事實上確實是績效評判打算， 把它當成是 企業用來確定職員奉獻以及為績效加薪和晉升等人力資源決策提供信息的 一個過程。因此在實踐中只是簡單地把通過 360°績效反饋過程所搜集到的 信息與治理者或職員的獎懲或者晉升等聯系在一起，而不是將以后的績效 改善作為它的一個要緊關注點，結果造成提供績效反饋的人為

8、了阻礙績效 評判結果而有意提供虛假信息。一些研究表明，當績效等級完全被用于評 判目的而不是開發目的的時候，有些評判者會有意改變他們的評判等級。 此外，職員們可能會消極對待甚至抵制這一打算。如在自下而上提供績效 反饋信息的情形下，上下級之間可能會在暗地里或者是明面上做交易，上 級可能會給下級一個較高的評判，以換取下級對自己的較好評判。2. 許多企業的 360°績效反饋打確實是在忽略企業戰略背景的前提 下付諸實施的，從而沒有將注意力集中在如何通過這種新的績效改善工具 關心企業謀取競爭優勢方面。 由于 360°績效反饋打算對傳統的垂直型績效 評判體系的改變在程度上能夠是各種各樣的

9、，既能夠是略微有些變化，也 能夠演變成一種能夠搜集、分析和公布關于治理人員、專業技術人員甚至 從事團隊工作的一樣職員的行為信息的專門復雜的信息反饋系統。因此， 在忽視企業戰略背景之下所作出的績效反饋打算選擇專門可能對企業的績 效改善沒有太大關心。這確實是什么緣故有些企業盡管采取了專門復雜因 而執行成本專門高的 3600 績效反饋打算，然而收益卻專門小的緣故。3. 許多企業在采納 360°績效反饋打算的時候沒有清晰地界定該打 算的目的及其執行細節。結果造成獲得了績效反饋的職員往往在沒有得到 正確培訓和指導的情形下，不得不自己去處理個人所獲得的績效反饋結果， 從而導致在該過程終止之后并沒

10、有制訂出績效改善目標和行動方案。如此， 360°績效反饋打算關于企業績效改善最有價值的部分就在有意無意之間 被拋棄了，事實上際執行成效也就可想而知了。4. 一些企業在推行 360°績效反饋打算的時候將其當作治理層的一 種單方面措施來推行，沒有通過溝通或者培訓告知組織成員這種績效反饋 過程的宗旨和用意，以及它與組織的進展戰略以及職員個人的職業進展之 間的聯系，結果造成治理人員和一般職員關于這種治理方式的誤解。例如 治理人員認為它純粹是在白費自己的時刻和精力，耽擱自己的正常工作： 一般職員則認為它是治理層玩弄的新花招，是唬弄工人的所謂參與治理的 表面文章；專門多人擔憂提供誠實的

11、反饋信息會遭到報復，不如走中庸之 道，明哲保身等等口結果導致操作過程中產生信息失真咨詢題或者整個打 算流于形式。三、對我國企業有效推行 360°績效反饋打算的建議1. 正確明白得 360°績效反饋的價值。企業必須清晰地明白，盡管 從理論上來講， 將 360°績效反饋打算作為正式績效評判打算的一種擴展是 有其合理性的一一因為一位需要對自己所獲得的績效評判結果直截了當負 責的人會更有動力去按照所獲得的反饋來采取行動，以謀取績效的改善。 然而， 360°績效反饋打算最重要價值在于開發，而不是評判，同時其最初 也并不是專門為績效評判而設計的，它更為強調這種績效反

12、饋過程所能夠 起到的開發作用，而不是傳統的那種績效評判作用，因此如果簡單地將 36 0°績效反饋打算設計成評判性質的，而不考慮在將這種新反饋過程融入績 效評判過程之中時需要具備的其他條件，專門是忽視強化它的開發作用， 那么這種打算本身固有的一些潛在收益就有可能會喪失。因此企業在將 36 0°反饋運用到績效評判過程之中的時候必須小心慎重。2. 將 360°績效反饋與本企業的進展戰略、文化等結合起來，而不 是僅僅因其流行就去仿照。 許多企業并沒有真正了解 360°績效反饋關于本 企業到底能夠發揮何種作用及其操作的環境要求，就僅僅因其流行而簡單 地假設在其他企

13、業取得成功的 360°績效反饋打算能夠簡單地移植到本企 業中來。而事實上，這種新的績效改善工具本身專門可能會成為一把雙刃 利劍，因為它對企業的文化、價值觀、治理理念等有著相應的要求，例如 職員的高度參與感、在企業內部的上下級之間和同級之間存在較高程度的 相互信任關系等等。如果企業中不存在如此的一種氛圍或者組織文化， 36 0°績效反饋打算不僅不能取得應有的成效，反而有可能會對企業現有的組 織文化產生沖擊，而這一點有時是企業所不情愿看到的。另外，即使企業 文化、價值觀和治理理念為 360°績效反饋的實施提供了良好的土壤， 企業 還必須注意兩個咨詢題，一是清醒地意識到

14、本企業的進展戰略與其他企業 存在何種差異，從而從總體上了解 3600 績效反饋如何有利于自己實現本企 業的戰略目標； 二是做好詳細的規劃， 因為 360°績效反饋打算的有效性需 要有許多具體的條件和操作規范來保證，如果在執行過程中不能認真、周 到地安排好每一個環節的操作細節，那么最終的結果專門可能是會差強人 意的。3. 明確預期目標同時運用相應的評判指標來對事實上際成效進行 評判。企業在采納 360°績效反饋打算的時候必須第一清晰地界定出自己到 底預備從這種績效改善打算中獲得哪些收益或者達到哪些目標。例如職職 員作行為的改善、工作績效的好壞、職員的中意度、缺勤率、流淌率、客

15、 戶中意度等等。然后在實施之后還要設定一個具體的時刻表來對該打算達 成上述目標的情形進行評判，在未能達成既定目標的情形下，企業需要反 思在哪些方面可能存在咨詢題，以謀求改善。4. 選取正確的衡量指標。企業所要衡量 （作為酬勞支付依據 ）的對象 是什么，是推動職員行為的重要力量。 即使是在 360°績效反饋不被用于績 效評判而被嚴格用于開發目的的情形下，被評判人也會對自己的行為進行 修正以求獲得更高的評判等級。例如，在實際工作中，一些企業的治理人 員經常會專門頻繁地被客戶從辦公室里叫出去，或者必須在打電話或接電 話上花費大量的時刻，這就使得這些治理人員與職員接觸的時刻受到阻礙。 如果這

16、種客戶導向型的行為不是 360°績效反饋的標準之一而與職員的接 觸程度卻是，那么客戶導向型的行為會隨著時刻的流逝而越來越不受重視， 代之而起的是與職員的頻繁接觸。如此，上下級之間的關系確實會有所改 善，然而這種改善卻專門可能付出犧牲企業終極利益的代價。由此不難看 出，衡量指標選取不當或不夠全面專門可能會導致評判者的注意力被那些 與企業最終目標無關的工作引開口因此， 企業在 360°績效反饋中所要衡量 的內容必須反映出自己最為重視的那些行為，同時這些行為與組織目標的 實現是緊密聯系的。5. 對評判者進行培訓。幾乎所有的 360°績效反饋工具都依靠評判 的尺度。而研究

17、表明，評判者即使是無意歪曲評判結果，也有可能在績效 反饋的過程中犯各種類型的錯誤，例如寬大或嚴格誤差、同類人誤差、居 中趨勢誤差、近因誤差、暈輪誤差等等。因此，企業在執行 360°績效反饋 打算的時候需要對評判者進行培訓，教會他們如何填寫反饋表格以及如何 有意識地幸免各種主觀誤差。 此外，企業還應當通過指導和培訓讓評判者 了解組織關于某個角色的期望素養或能力模型。 這一點關于 360°績效反饋 打算來講專門重要，因為不同的人關于自己所要評判的工作本身的了解程 度和看法常常并不一樣。因此，在培訓中，評判者需要了解被評判者所扮 演的角色及其所承擔的責任，同時就被評判對象形成一種

18、具有參照作用的 共同框架。6. 注重操作細節和實施步驟的推進。第一是就 360°績效反饋打算 與全體治理者和職員進行細致的溝通，因為只有在評判者認同組織目標同 時明白得了 360°績效反饋的作用的時候，人們才會有動力正確地去使用 它。其次是在大伙兒不熟悉 360°績效反饋打算的時候， 最好是先將其用于 開發目的，讓治理者和其他人關于這一過程感到舒服和適應。一旦職員們 看到自己所提供的績效反饋不大可能得到對自己不利的反應，治理者們也 看到這些信息對自己也確實是專門有關心的。 那么，他們關于將 360°績效 反饋運用到績效評判過程之中就可不能那么擔憂了。如此

19、，大伙兒就會逐 步地認可和同意這種績效改善工具。最后，除了上級對下級的評判之外， 其他幾種類型的評判最好是采取匿名的方式，因為研究表明，在匿名評判 的方式下，人們往往情愿提供更為真實的信息。因此，如果公司內部的文 化氛圍專門好，組織成員之間存在高度信任的關系，同時反饋的結果要緊 是運用在開發方面，那么在評判者和被評判者之間往往也能夠在匿名評判 完成之后，在一個中立方或專家的主持下進行面對面的溝通。案例一位大型制造企業的總經理在參加一次高級經營治理人員開發研 討會的時候聽講了 360°績效反饋打算的概念。 他，專門喜愛那個概念。在 研討會上他所聽到的差不多上關于這種績效反饋打算如何如何

20、好的內容。 回到公司以后，他極力講服公司中的其他高層治理人員，一定要在公司內 部建立起這種 360°績效反饋打算， 以取代公司當前正在使用的年度績效評 判制度。他講： "360°績效反饋是從那些與被評判對象在一起工作從而對 他們的績效最為了解的人那兒獲得信息來源的。一位職員的上級監督人員 關于下屬的績效信息把握得是最全面的，因此，他們在職員的績效評判中 應當處于要緊地位。我們還將運用 3600 績效反饋打算來確定職員的績效加 薪水平。按照這種方式來進行操作，我們就能夠確保我們的職員按照他們 所獲得的反饋來持續改善自己的績效。 "主主位總經理要求公司的人力

21、資源 治理部門去查找一家專門從事 360°績效反饋研究和咨詢的公司來關心公 司建立這套系統。人力資源部找到了一家如此的公司，同時成立了一個工 作小組來對這家公司所提供的包括 99 項內容的 360°績效反饋系統，進行 修訂，以使其適應本公司的實際情形。在第一輪 360°績效反饋完成之后， 公司中的幾乎每一個人， 包括 總經理在內，都對這一過程所產生的結果感到有點兒垂頭喪氣或者是專門 敗興。人們都埋怨講他們需要填寫的內容太多了，反饋過程所花的時刻氈， 太長了。治理人員感受到許多人所做的評判都過于偏高。一句話，這些績 效反饋信息實際上沒什么大用處。如此，公司就面臨著一

22、個決策，到底是 連續使用 360°績效反饋打算依舊干脆， 舍棄不用。 這家公司應該做些什么 呢 ?它在這一過程一開始時應當做些什么呢 ?最后，公司高層決定再次嘗試使用這種績效反饋方式同時來年在 公司中做幾件事兒。 第一是成立了一個 360°績效反饋打算項目小組， 其組 成人員是來自公司中不同領域以及不同治理層級中的各類人員代表。該項 目小組的使命是設計、執行 360°績效反饋打算同時對這一過程進行評判， 以使得這一過程能夠被公司職員所同意，同時能夠獲得有益的結果。其次， 該小組確定， 360°績效反饋過程應當能夠產生以下三個方面的成效： 第一， 通過減少

23、在評判者和被評判之間不能直截了當討論的咨詢題來改善溝通狀 況；第二，提升評判者和被評判者之間的期望一致性；第三，改善被評判 者的工作行為和績效。在專家的關心下， 那個項目小組開始著手探討如何構筑 360°績效 反饋過程才能關心它達到預期的目的。最后，項目小組按照公司認為至關 重要的價值觀自行開發出了一個 360°績效反饋評判表， 同時在評判表中設 直了一個以書面敘述的方式提供反饋的部分。 在全面鋪開新的 360°績效反 饋過程之前，項目小組第一進行了試點，以考察評判項目的適用性和合理 性。此外，項目小組還嘗試將這種反饋過程放到運算機，網絡上去進行。 如此，不僅匿名

24、評判的方式仍舊保留了下來，甚至還省去了讓公司外部的 人來錄入書面評判部分的這種苦惱事兒。不僅如此，項目小組還對評判者、 被評判者以及指導者就 360°績效反饋過程的各個不同方面進行了培訓。項目小組做了一個決策，RF對360°績效反饋過程的治理應當貫 穿一年之中的每一夭。項目小組期望 360°績效反饋能夠為職員提供信息，從而關心他們制訂改善目標。被評判的職員需要與他們各自的指導者共同 審查自己的 360°績效反饋結果， 指導者還將安排被評判職員與對其作出評 判的其他人進行會談，就其所獲得的評判結果進行討論。如此，治理人員 就能夠與自己的下屬來共同討論他們對

25、自己所做評判的結果，同時能夠與 自己的同級人員共同討論他們對自己的評判口而這一切差不多上在正式安 排好的會議時刻來做的。人力資源治理部門在討論的過程中負責進行會談 的安排，同時當治理人員需要與自己的評判者進行討論的時候，人力資源 部門也要提供相應的便利條件。不僅如此，項目小組還按照專家的建議， 將 360°績效反饋過程的 要緊目的定位為開發，然而要求被評判者必須承擔相應的責任。也確實是 講，職員委利用績效反饋信息來確立自己的績效改善目標。在這一過程中， 職員必須與自己的上級進行面談同時分享信息。績效改善目標確定之后， 他，千門就需要對自己的目標達成情形，負責了。如果職員沒有達到既定

26、的績效改善目標，那么他，可能會承擔輕重不同的后果，從以書面通知的 形式告知他沒有達到既定的工作行為改善目標，到在三年之內沒有發生績 效改善時可能會受到的降級處理。 360°績效反饋信息只有在明顯需要采取 強制行動或者對職員作出降級處理的時候才會被運用到績效評判過程之 中。這家公司還與專家進行合作， 制訂了一個為期三年的對現行 360°績效反饋 過程進行評判的研究打算。他們設計出了一系列的研究咨詢題，同時將研 究建議提交給了公司治理層。其中的一個研究課題是，那些同意過如何從 自己的評判者那兒獲得更多的、連續性反饋的訓練的人，是否比那些沒有 同意過這方面訓練的人實際上確實獲得了

27、更多的也更為主動的反饋。最后，公司還成立了一個 360°績效反饋打算指導委員會， 它的組成成員包 括：一名董事會成員、三名分不來自公司高層、中層和基層的治理人員代 表以及三名職員代表。 該委員會負責對公司的 360°績效反饋打算提供全面 的指導。出處：人力資源開發與治理正確運用 360o 績效反饋打算改善企業績效：原理與案例360o績效反饋打算自90年代以來迅速為國際上的許多企業所采納， 其 中幾乎包括所有財寶 500 中的聞名企業，如美國電報電話公司、通用電氣 公司、 IBM 公司、殼牌石油公司等等。由于許多企業都將自己所取得的良 好業績以及組織目標的達成歸功于這種全新的

28、反饋過程，因此360。績效反饋打算的概念也專門快傳入中國同時在一些較為先進的企業中開始試行。 然而，我們注意到，由于對這種反饋打算本身的動機、原理及其運作要求 不了解，我國的許多企業在實踐過程中在專門多方面都走入了誤區，結果 沒有從這種績效反饋打算中獲得應有的收益。本文擬就360o績效反饋打算興起的背景、常見誤區及其相應的操作要點進行探討，以圖為中國企業有 效地運用這種新的績效改善工具來達成企業目標提供一定的借鑒和關心。一、360o績效反饋打算興起的背景所謂360o績效反饋打算確實是指關心一個組織的成員（要緊是治 理人員）從與自己發生工作關系的所有主體那兒獲得關于本人績效信息反 饋的過程，這些

29、信息的來源包括：來自上級監督者的自上而下的反饋；來 自下屬的自下而上的反饋；來自平級同事的反饋；來自內部的本人反饋； 以及來自企業外部的客戶和供應商的反饋。因此，這種反饋通常大多是以 匿名的形式提供的。這種績效反饋過程與傳統的績效反饋和評判方法不同， 它不僅僅把上級的評判作為職員績效信息的唯獨來源，而是將在組織內部 和外部與職員有關的所有主體（其中也包括職員本人）作為對職員績效的 不同方面提供反饋的信息來源。360o績效反饋打算在國際企業界興起并專門快普及的最要緊緣故 是全球化競爭所帶來的壓力和企業經營環境的變化。20世紀 80年代以來，國際上的許多企業為了適應全球化競爭的需要，都不得不拋棄老

30、的產品和 服務并源源持續地制造出新的產品和服務來滿足消費者持續變化的需求。在這種情形下，企業重組就成為不可幸免的一種趨勢，老的官僚化層級式 組織被扁平化的組織所取代。這種風險越來越高的經營環境以及企業經營 戰略的調整和組織結構的變化對企業提出兩個方面的挑戰，一是企業治理 者必須具備更高的素養，更為全面地開發自身的治理能力，二是要求企業 必須鼓舞一般職員（有時甚至包括外部客戶和供應商）對治理過程的主動 參與。而 360o 績效反饋打算本身恰恰既是一個有關群體共同參與的過程， 同時也是一個關心治理人員開發技能的過程。第一，許多治理者過去一直都沒有能夠獲得關于個人績效的全面 而誠實的反饋，因此專門難

31、形成對自己的準確認知。而在把來自他人的匿 名反饋與治理者個人的自我評判放到一起來對比的時候，治理者可能就會 形成一個關于其本人的優點和缺點的更為現實的全面圖景。如果績效反饋 中所反映出來的缺點是治理者過去沒有意識到的，那么，反饋無疑會促進 治理者的行為改變，專門是當這種變化是受到組織鼓舞和支持的時候。其 次， 360o 績效反饋打算的最終作用在于組織變革和組織改善。如果一家企 業能夠通過正規的 360o 績效反饋或者自下而上的反饋來強化治理者的自我 意識，那么它的企業文化就會變得更加富有參與性，從而能夠更為迅速地 針對內部和外部客戶的需要來作出反應。而這最終會導致信任水平的提升 以及加大治理者

32、和他們周圍的人所進行的溝通，減少職員的埋怨和不滿， 提升客戶中意度以及培養團隊合作精神。二、執行 360o 績效反饋打算經常見的誤區然而，許多企業在力圖獵取 360o 績效反饋過程所可能帶來的收益 的時候，往往存在一些理念上以及實際操作方面的誤區，從而阻礙 360o 績 效反饋這種新的績效改善工具關于企業治理過程所能夠發生的作用。一些 研究揭示出，盡管 360o 績效反饋打算在企業界是專門普遍的，然而真正能 夠從中獲得績效改善收益的企業卻并不是專門多， 一項針對 600 家企業的 3 60o 績效反饋打算所進行的調查研究發覺， 只有三分之一的企業報告講自己 通過這一打算的執行獲得了績效改善的成

33、效，另外三分之一講對績效改善沒有什么阻礙，而最后的三分之一則報告講這種績效反饋打算反而對企業 的績效改善產生了負面的阻礙。因此，有效發揮 360o 績效反饋打算的績效 改善效應確實不像它初看上去時那么易如反掌。事實上，企業在以下幾個 方面的失誤是造成該打算在執行過程中失效的最要緊緣故：1、簡單地將 360o 績效反饋打算等同于傳統的績效評判。許多企 業想因此地認為 360o 績效反饋打算事實上確實是績效評判打算，把它當成 是企業用來確定職員奉獻以及為績效加薪和晉升等人力資源決策提供信息 的一個過程。因此在實踐中只是簡單地把通過 360o 績效反饋過程所搜集到 的信息與治理者或職員的獎懲或者晉升

34、等聯系在一起，而不是將以后的績 效改善作為它的一個要緊關注點，結果造成提供績效反饋的人為了阻礙績 效評判結果而有意提供虛假信息。一些研究表明，當績效等級完全被用于 評判目的而不是開發目的的時候，有些評判者會有意改變他們的評判等級。 此外，職員們可能會消極對待甚至抵制這一打算。如在自下而上提供績效 反饋信息的情形下，上下級之間可能會在暗地里或者是明面上做交易，上 級可能會給下級一個較高的評判，以換取下級對自己的較好評判。2、許多企業的 360o 績效反饋打確實是在忽略企業戰略背景的前 提下付諸實施的，從而沒有將注意力集中在如何通過這種新的績效改善工 具關心企業謀取競爭優勢方面。由于 360o 績

35、效反饋打算對傳統的垂直型績 效評判體系的改變在程度上能夠是各種各樣的，既能夠是略微有些變化， 也能夠演變成一種能夠搜集、分析和公布關于治理人員、專業技術人員甚 至從事團隊工作的一樣職員的行為信息的專門復雜的信息反饋系統。因此， 在忽視企業戰略背景之下所作出的績效反饋打算選擇專門可能對企業的績 效改善沒有太大關心。這確實是什么緣故有些企業盡管采取了專門復雜因 而執行成本專門高的 360o 績效反饋打算，然而收益卻專門小的緣故。3、許多企業在采納 360o 績效反饋打算的時候沒有清晰地界定該 打算的目的及其執行細節。結果造成獲得了績效反饋的職員往往在沒有得到正確培訓和指導的情形下，不得不自己去處理

36、個人所獲得的績效反饋結 果，從而導致在該過程終止之后并沒有制訂出績效改善目標和行動方案。 如此， 360o 績效反饋打算關于企業績效改善最有價值的部分就在有意無意 之間被拋棄了，事實上際執行成效也就可想而知了。4、一些企業在推行 360o 績效反饋打算的時候將其當作治理層的 一種單方面措施來推行，沒有通過溝通或者培訓告知組織成員這種績效反 饋過程的宗旨和用意，以及它與組織的進展戰略以及職員個人的職業進展 之間的聯系，結果造成治理人員和一般職員關于這種治理方式的誤解。例 如治理人員認為它純粹是在白費自己的時刻和精力，耽擱自己的正常工作； 一般職員則認為它是治理層玩弄的新花招，是唬弄工人的所謂參與

37、治理的 表面文章；專門多人擔憂提供誠實的反饋信息會遭到報復，不如走中庸之 道，明哲保身等等。結果導致操作過程中產生信息失真咨詢題或者整個打 算流于形式。三、對我國企業有效推行 360o 績效反饋打算的建議361、正確明白得 360o 績效反饋的價值。企業必須清晰地明白，盡 管從理論上來講，將 360o 績效反饋打算作為正式績效評判打算的一種擴展 是有其合理性的因為一位需要對自己所獲得的績效評判結果直截了當 負責的人會更有動力去按照所獲得的反饋來采取行動，以謀取績效的改善。 然而，360o績效反饋打算最重要價值在于開發，而不是評判，同時其最初 也并不是專門為績效評判而設計的，它更為強調這種績效反

38、饋過程所能夠 起到的開發作用，而不是傳統的那種績效評判作用，因此如果簡單地將 0o 績效反饋打算設計成評判性質的，而不考慮在將這種新反饋過程融入績 效評判過程之中時需要具備的其他條件，專門是忽視強化它的開發作用， 那么這種打算本身固有的一些潛在收益就有可能會喪失。因此企業在將 0o 反饋運用到績效評判過程之中的時候必須小心慎重。2、將3600績效反饋與本企業的進展戰略、文化等結合起來，而不是僅僅因其流行就去仿照。許多企業并沒有真正了解 360o 績效反饋關于 本企業到底能夠發揮何種作用及其操作的環境要求，就僅僅因其流行而簡 單地假設在其他企業取得成功的 360o 績效反饋打算能夠簡單地移植到本

39、企 業中來。而事實上，這種新的績效改善工具本身專門可能會成為一把雙刃 利劍，因為它對企業的文化、價值觀、治理理念等有著相應的要求，例如 職員的高度參與感、在企業內部的上下級之間和同級之間存在較高程度的 相互信任關系等等。如果企業中不存在如此的一種氛圍或者組織文化， 360 o 績效反饋打算不僅不能取得應有的成效， 反而有可能會對企業現有的組織 文化產生沖擊，而這一點有時是企業所不情愿看到的。另外，即使企業文 化、價值觀和治理理念為 360o 績效反饋的實施提供了良好的土壤，企業還 必須注意兩個咨詢題，一是清醒地意識到本企業的進展戰略與其他企業存 在何種差異，從而從總體上了解 360o 績效反饋

40、如何有利于自己實現本企業 的戰略目標；二是做好詳細的規劃，因為 360o 績效反饋打算的有效性需要 有許多具體的條件和操作規范來保證，如果在執行過程中不能認真、周到 地安排好每一個環節的操作細節，那么最終的結果專門可能是會差強人意 的。3、明確預期目標同時運用相應的評判指標來對事實上際成效進行 評判。企業在采納 360o 績效反饋打算的時候必須第一清晰地界定出自己到 底預備從這種績效改善打算中獲得哪些收益或者達到哪些目標。例如職職 員作行為的改善、工作績效的好壞、職員的中意度、缺勤率、流淌率、客 戶中意度等等。然后在實施之后還要設定一個具體的時刻表來對該打算達 成上述目標的情形進行評判，在未能

41、達成既定目標的情形下，企業需要反 思在哪些方面可能存在咨詢題，以謀求改善。4、選取正確的衡量指標。企業所要衡量（作為酬勞支付依據）的 對象是什么，是推動職員行為的重要力量。即使是在 360o 績效反饋不被用 于績效評判而被嚴格用于開發目的的情形下，被評判人也會對自己的行為 進行修正以求獲得更高的評判等級。例如，在實際工作中，一些企業的治理人員經常會專門頻繁地被客戶從辦公室里叫出去，或者必須在打電話或 接電話上花費大量的時刻，這就使得這些治理人員與職員接觸的時刻受到 阻礙。如果這種客戶導向型的行為不是 360o 績效反饋的標準之一而與職員 的接觸程度卻是，那么客戶導向型的行為會隨著時刻的流逝而越

42、來越不受 重視，代之而起的是與職員的頻繁接觸。如此，上下級之間的關系確實會 有所改善，然而這種改善卻專門可能付出犧牲企業終極利益的代價。由此 不難看出，衡量指標選取不當或不夠全面專門可能會導致評判者的注意力 被那些與企業最終目標無關的工作引開。因此，企業在 360o 績效反饋中所 要衡量的內容必須反映出自己最為重視的那些行為，同時這些行為與組織 目標的實現是緊密聯系的。5、對評判者進行培訓。幾乎所有的 360o 績效反饋工具都依靠評 判的尺度。而研究表明，評判者即使是無意歪曲評判結果，也有可能在績 效反饋的過程中犯各種類型的錯誤，例如寬大或嚴格誤差、同類人誤差、 居中趨勢誤差、近因誤差、暈輪誤

43、差等等。因此，企業在執行 360o 績效反 饋打算的時候需要對評判者進行培訓，教會他們如何填寫反饋表格以及如 何有意識地幸免各種主觀誤差。此外，企業還應當通過指導和培訓讓評判 者了解組織關于某個角色的期望素養或能力模型。這一點關于 360o 績效反 饋打算來講專門重要，因為不同的人關于自己所要評判的工作本身的了解 程度和看法常常并不一樣。因此，在培訓中，評判者需要了解被評判者所 扮演的角色及其所承擔的責任，同時就被評判對象形成一種具有參照作用 的共同框架。6、注重操作細節和實施步驟的推進。第一是就 360o 績效反饋打 算與全體治理者和職員進行細致的溝通，因為只有在評判者認同組織目標 同時明白

44、得了 360o 績效反饋的作用的時候，人們才會有動力正確地去使用 它。其次是在大伙兒不熟悉 360o 績效反饋打算的時候，最好是先將其用于 開發目的，讓治理者和其他人關于這一過程感到舒服和適應。一旦職員們 看到自己所提供的績效反饋不大可能得到對自己不利的反應，治理者們也 看到這些信息對自己也確實是專門有關心的。那么，他們關于將 360o 績效 反饋運用到績效評判過程之中就可不能那么擔憂了。如此，大伙兒就會逐 步地認可和同意這種績效改善工具。最后，除了上級對下級的評判之外， 其他幾種類型的評判最好是采取匿名的方式，因為研究表明，在匿名評判 的方式下，人們往往情愿提供更為真實的信息。因此，如果公司

45、內部的文 化氛圍專門好，組織成員之間存在高度信任的關系，同時反饋的結果要緊 是運用在開發方面，那么在評判者和被評判者之間往往也能夠在匿名評判 完成之后，在一個中立方或專家的主持下進行面對面的溝通。四、一個成功地推行了 360o 績效反饋打算的公司案例 一位大型制造企業的總經理在參加一次高級經營治理人員開發研 討會的時候聽講了 360o 績效反饋打算的概念。他專門喜愛那個概念。在研 討會上他所聽到的差不多上關于這種績效反饋打算如何如何好的內容。回 到公司以后，他極力講服公司中的其他高層治理人員，一定要在公司內部 建立起這種 360o 績效反饋打算，以取代公司當前正在使用的年度績效評判 制度。他講

46、，“ 360o績效反饋是從那些與被評判對象在一起工作從而對他們 的績效最為了解的人那兒獲得信息來源的。一位職員的上級監督人員關于 下屬的績效信息把握得是最全面的，因此他們在職員的績效評判中應當處 于要緊地位。我們還將運用3600績效反饋打算來確定職員的績效加薪水平。 按照這種方式來進行操作，我們就能夠確保我們的職員按照他們所獲得的 反饋來持續改善自己的績效。 ”這位總經理要求公司的人力資源治理部門去 查找一家專門從事3600績效反饋研究和咨詢的公司來關心公司建立這套系 統。人力資源部找到了一家如此的公司，同時成立了一個工作小組來對這 家公司所提供的包括99項內容的3600績效反饋系統進行修訂，以使其適 應本公司的實際情形。在第一輪 3600績效反饋完成之后，公司中的幾乎每一個人，包括 總經理在內，都對這一過程所產生的結果感到有點兒垂頭喪氣或者是專門 敗興。人們都埋怨講他們需要填寫的內容太多了，反饋過程所花的時刻也太長了。治理人員感受到許多人所做的評判都過于偏高。一句話，這些績 效反饋信息實際上沒什么大用處。如此，公司就面臨著一個決策，到底是 連續使用 360o 績效反饋打算依舊干脆舍棄不