1、職務分析方法論述 職務分析是人力資源管理工作中其他所有工作的基礎。 它的主要目的有兩個： 第一， 弄 清楚企業中每個職位都在做些什么工作； 第二，明確這些職位對員工有什么具體的從業要求。 說得專業一些， 就是要通過職務分析， 產生出職務描述和職務資格要求。 職務描述和職務資 格要求將成為進行人力資源管理其他工作的重要依據。如果一個企業連這些問題都搞不清 楚，其他的人力資源管理活動只能是空中樓閣。在人力資源管理的各個環節中，職務分析應該說是一個比較有難度的工作。 首先，它對職務分析的實施者 （ 人力資源部門 ）有一定的專業素質要求。 如果缺乏必要的 專業常識和專業經驗，很可能需要多次的反復。其次

2、， 職務分析不是一項立桿見影的工作。 雖然它對人力資源管理的后續職務影響是巨 大的， 但它很難為企業產生直接和立即的效應。 這種特點可能會使人事經理將職務分析工作 一拖再拖，往往成為一件“跨年度工程” 。再次， 職務分析工作不是人力資源部門單獨可以完成的， 它需要企業每個部門， 甚至是 每位員工的協助， 有時可能會不可避免地影響到正常工作。 另外， 有些企業的管理者并不了 解“職務分析”的作用和意義，認為職務分析可有可無，從而得不到管理者的支持，也會影 響職務分析工作的開展。最后， 職務描述和職務資格要求要隨著企業職位的調整和職能的轉變而相應地變化。職務分析是一個連續地工作， 當企業任何一個職

3、位發生變化時， 就要對這個職位重新進行職務 分析， 調整該職位的職務描述和職務資格要求。 否則， 職務描述和職務資格要求就會成為一 紙空文， 發揮不了任何作用。 有些人事經理在進行完一次職務分析后， 就將分析的成果束之 高閣，使職務分析成為形式。總之，只有認真、扎實、連續的做好職務分析工作，才能真正的發揮職務分析的作用。 什么是職務分析 職務分析的含義 職務分析的一些術語 職務分析的成果 職務分析的意義 職務分析的時機 職務分析的方法 觀察法 問卷調查法 面談法 其他方法 職務分析的五個階段計劃階段設計階段 信息收集階段 信息分析階段 結果表達階段 如何編寫職務描述和職務資格要求 職務描述的編

4、寫職務資格要求的編寫 崗位責任制存在的問題及對策問題的根源具體的對策 職務設計什么時候需要職務設計職務設計的原則職務設計的形式 工作豐富化的步驟什么是職務分析一、職務分析的含義簡單地講， 職務分析就是要通過一系列科學的方法， 把職位的工作內容和職位對員工的 素質要求弄明白。 專業的描述是這樣的： 職務分析是指通過觀察和研究， 確定關于某種特定 的性質的確切情報和 （向上級 ）報告的一種程序。 有的書上也將“職務分析” 稱為“工作分析” ， 含義是一樣的。外國的人事心理學家從人力資源管理的角度出發提出了一個非常容易記憶的6W1H職務分析公式，從七個方面對職務進行分析：1. WHO誰來完成這項職務

5、；2WHA：T 這項職務具體做什么事情；3. WHEN職務時間的安排；4 . WHERE職務地點在哪里；5. WHY他為什么職務（職務的意義是什么）;6. for WHO:他在為誰職務；7. HOW他是如何職務的；二、職務分析的一些術語 職務分析是一個比較專業的人力資源管理工作，所以也有一比較專業的術語，它們是:1 工作要素:是指職務中不能夠再繼續分解的最小動作單位。比如說，打開計算機、 簽字、打電話、發傳真等等。2 任務:是一系列為了達成一個目的的職務要素的集合，即完成一項具體地職務。如 匯報職務、打印文件、參加會議等等。3 職位:是多個任務的集合。在一定時間和空間里，一個員工需要完成的一些

6、列任務 的集合就是一個職位。在企業中，有多少位員工就有多少個職位。4 職務:是一組任務相同或相近的職位的集合。在職務分析中也稱職務。如開發工程 師就是一種職務，秘書也是一種職務。在企業中，一種職務可以有一個職位，也可以有多個 職位。如企業中的法律顧問這種職務，就可能只有一個職位；開發工程師這種職務，可能就 有多個職位。5 職責:是指一個個體擔負的一項或多項任務組成的活動，即由一個個體操作的任務 的總和。 比如人事經理的職責可能就是編制企業的人力資源規劃、 組織企業招聘、 指定并執 行企業各項人力資源政策等等。6職務族:是一組相關職務的統稱。有時也叫職務類型。三、職務分析的成果職務分析的最終成果

7、是產生兩個文件:職務描述和職務資格要求。 有的書上也將他們叫做“工作描述”和“職位要求” ，我們也可以把它們合稱為“職務說明書” 。職務描述規定了對 “事”的要求，如任務、責任、職責等等； 職務資格要求規定了對 “人” 的要求，如知識、技術、能力、職業素質等等。人力資源部門應通過職務說明和職務資格要 求來指導人力資源管理職務。1 職務描述的具體內容 基本信息：包括職務名稱、職務編號、所屬部門、職務等級、制定日期等； 工作活動和工作程序：包括工作摘要、工作范圍、職責范圍、工作設備及工具、工作流 程、人際交往、管理狀態等；工作環境：工作場所、工作環境的危險、職業病、工作時間、工作環境的舒適程度等。

8、 任職資格：年齡要求、學歷要求、工作經驗要求、性格要求等。2 職務資格要求的具體內容 基本素質：最低學歷、專長領域、工作經驗、接受的培訓教育、特殊才能等。 生理素質：體能要求、健康狀況、感覺器官的靈敏性等。 綜合素質：語言表達能力、合作能力、進取心、職業道德素質、人際交往能力、團隊合 作能力、性格、氣質、興趣等。四、職務分析的意義 職務分析是人力資源管理的最基本的工具。 具體的講， 職務分析有如下幾個方面的意義：1 招聘：為應聘者提供了真實的、可靠的需求職位的工作職責、工作內容、工作要求 和人員的資格要求；2 選擇：為選拔應聘者提供了客觀的選擇依據，提高了選擇的信度和效度，降低了人 力資源選擇

9、成本；3 績效考評：為績效考評標準的建立和考評的實施提供了依據，使員工明確了企業對 其工作的要求目標，從而減少了因考評引起的員工沖突；4 薪酬管理：明確了工作的價值，為工資的發放提供了可參考的標準，保證了薪酬的 內部公平，減少了員工間的不公平感；5 管理關系：明確了上級與下級的隸屬關系，明晰了工作流程，為提高職務效率提供 了保障；6. 員工發展：使員工清楚了工作的發展方向，便于員工制定自己的職業發展計劃。五、職務分析的時機1 新成立的企業 對于新成立的企業要進行職務分析， 這樣可以為后續的人力資源管理工作打下基礎。 企 業新成立時，職務分析最迫切的用途是在人員招聘方面。由于很多職位還是空缺，

10、所以職務分析應該通過企業的組織結構、 經營發展計劃等信息 來進行， 制定一個粗略的職務分析。 職務分析的結果僅僅滿足能夠提供招聘人員的 “職位職 責”和“任職資格”即可。更為詳細的職務分析可以在企業穩定運作一段時間之后進行。2 職位有變動 當職位的工作內容等因素有所變動時， 應該對該職位的變動部分重新進行職務分析。 職 位變動一般包括職責變更、 職位信息的輸入或輸出變更、 對職位人員任職資格要求變更等等。 在職位變更時， 要及時進行職務分析， 以保證職務分析成果信息的有效性和準確性。 要注意 的是， 在職位變動時， 往往并不是一個職位發生改變， 而是與之相關聯的其他職位也會發生 相應的改變。在

11、進行職務分析時，一定要注意上述問題，不能漏掉任何一個職位，否則很可 能會使職務分析出現矛盾的結果。3 企業沒有進行過職務分析 有些企業已經存在了很長時間， 但由于企業一直沒有人力資源部， 或者人力資源部人員 工作繁忙， 所以一直沒有進行職務分析。 這些企業應該及時進行職務分析。 特別是對于新上 任的人事經理， 有時會發現企業的人事工作一團糟， 根本無法理出頭緒， 這時就應該考慮從 職務分析來切人工作。職務分析的方法一、觀察法 觀察法是指職務分析人員通過對員工正常工作的狀態進行觀察， 獲取工作信息， 并通過 對信息進行比較、分析、匯總等方式，得出職務分析成果的方法。觀察法適用于對體力工作 者和事

12、務性工作者，如搬運員、操作員、文秘等職位。由于不同的觀察對象的工作周期和工作突發性所有不同。 所以觀察法具體可分為直接觀 察法、階段觀察法和工作表演法。1 直接觀察法 職務分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察。直接觀察適用于工作周期很短的職 務。 如保潔員， 他的工作基本上是以一天為一個周期， 職務分析人員可以一整天跟隨著保潔 員進行直接工作觀察。2 階段觀察法 有些員工的工作具有較長的周期性， 為了能完整地觀察到員工的所有工作， 必須分階段 進行觀察。 比如行政文員， 他需要在每年年終時籌備企業總結表彰大會。 職務分析人員就必 須在年終時再對該職務進行觀察。 有時由于間階段跨度太長， 職務

13、分析工作無法拖延很長時 間，這時采用“工作表演法”更為合適。3 工作表演法對于工作周期很長和突發性事件較多的工作比較適合。 如保安工作， 除了有正常的工作 程序以外， 還有很多突發事件需要處理， 如盤問可疑人員等， 職務分析人員可以讓保安人員 表演盤問的過程，來進行該項工作的觀察。在使用觀察法時， 職務分析人員應事先準備好觀察表格， 以便隨時進行記錄。 條件好的 企業，可以使用攝象機等設備，將員工的工作內容記錄下來，以便進行分析。另外要注意的 是， 有些觀察的工作行為要有代表性， 并且盡量不要引起被觀察者的注意， 更不能干擾被觀 察者的工作。二、問卷調查法 職務分析人員首先要擬訂一套切實可行、

14、 內容豐富的問卷， 然后由員工進行填寫。 問卷 法適用于腦力工作者、 管理工作者或工作不確定因素很大的員工， 比如軟件設計人員、 行政 經理等。 問卷法比觀察法更便于統計和分析。 要注意的是， 調查問卷的設計直接關系著問卷 調查的成敗，所以問卷一定要設計得完整、科學、合理。國外的組織行為專家和人力資源管理專家研究出了多種科學的， 也很龐大的問卷調查方 法。其中比較著名的有：1 職務分析調查問卷 (PAQ) 職務分析調查問卷是美國普渡大學 (Purdue University) 的研究員麥考米克等人研究出 一套數量化的工作說明法。雖然它的格式已定，但仍可用之分析許多不同類型的職務。 PQA 有

15、194 個問題，計分為六個部分：資料投入、用腦過程、工作產出、人際關系、工作范圍、 其他工作特征。2 閥值特質分析方法 (TTA)勞普茲 (Lopez) 等人在 1981 年設計了“閾值特質分析” (TTA) 問卷。特質取向的研究角 度是試圖確定那些能夠預測個體工作成績出色的個性特點。TTA方法的依據是：具有某種人格特性的個體， 如果職務績效優于不具有該種特制者， 并且特質的差異能夠通過標準化的心 理測驗反映出來，那么就可以確定該特質為完成這一工作所需的個體特質之一。3 職業分析問卷 (OAQ) 美國控制數據經營咨詢企業在 1985 年設計了職業分析問卷， 職務進行定量的描述。 QAQ 是一個

16、包括各種職業的任務、責任、知識技能、能力以及其他個性特點的多項選擇問卷。例然而， 我們的企業中小企業很難利用這些研究成果來進行間卷調查。 我們可以根據企業 的實際情況，來自制職務分析問卷，這樣效果可能會更好些三、面談法 也稱采訪法，它是通過職務分析人員與員工面對面的談話來收集職務信息資料的方法。在面談之前， 職務分析人員應該準備好面談問題提綱， 一般在面談時能夠按照預定的計劃進 行。面談法對職務分析人員的語言表達能力和邏輯思維能力有較高的要求。職務分析人員要能夠控制住談話的局面， 既要防止談話跑題， 又要使談話對象能夠無所顧及的侃侃而談。 職 務分析人員要及時準確的做好談話記錄， 并且避免使談

17、話對象對記錄產生顧及。 面談法適合 于腦力職務者，如開發人員、設計人員、高層管理人員等。麥考米克于 1979年提出了面談法的一些標準，它們是：1 所提問題要和職務分析的目的有關；2 職務分析人員語言表達要清楚、含義準確；3 所提問題必須清晰、明確，不能太含蓄；4 所提問題和談話內容不能超出被談話人的知識和信息范圍； 5所提問題和談話內容不能引起被談話人的不滿，或涉及被談話人的隱私。四、其他方法1 參與法也稱職務實踐法。 顧名思義， 就是職務分析人員直接參與到員工的工作中去， 扮演員工 的工作角色， 體會其中的工作信息。 參與法適用于專業性不是很強的職務。 參與法與觀察法、 問卷法相比較， 獲得

18、的信息更加準確。 要注意的是， 職務分析人員需要真正地參與到工作中 去，去體會工作，而不是僅僅模仿一些工作行為。2 典型事件法如果員工太多， 或者職位工作內容過于繁雜， 應該挑具有代表性的員工和典型的時間進 行觀察，從而提高職務分析的效率。3 工作日志法是由員工本人自行進行的一種職務分析方法。 事先應該由職務分析人員設計好詳細的工 作日志單，讓員工按照要求及時地填寫職務內容，從而收集工作信息。需注意的是，工作日 志應該隨時填寫，比如以 10分鐘、 15分鐘為一個周期，而不應該在下班前一次性填寫，這 樣是為了保證填寫內容的真實性和有效性。 工作日志法最大的問題可能是工作日志內容的真 實性問題。4

19、 材料分析法如果職務分析人員手頭由大量的職務分析資料， 比如類似的企業已經做過相應的職務分 析，比較適合采用本辦法。這種辦法最適合于新創辦的企業。5 專家討論法專家討論法是指請一些相關領域的專家或者經驗豐富的員工進行討論，來進行職務分析的一種方法。 這種方法適合于發展變化較快， 或職位職責還未定型的企業。 由于企業沒有現 成的觀察樣本，所以只能借助專家的經驗來規劃未來希望看到的職務狀態。上述這些職務分析方法既可單獨使用， 也可結合使用。 由于每個方法都有自身的優點和 缺點， 所以每個企業應該根據本企業的具體情況進行選擇。 最終的目的是一致的： 為了得到 盡可能的詳盡、真實的職務信息。進行職務分

20、析的常規步驟 對于一個運行穩定的企業來講， 最常用的職務分析方法是問卷調查法和面談法。 下面我 們就結合這兩種方法具體講一下進行職務分析的步驟。 一般來講， 職務分析可以分為五大階段：計劃階段、設計階段、信息收集階段、信息分析階段和結果表達階段。劃階段計劃階段是職務分析的第一階段。 在計劃階段中； 應該明確職務分析的目的和意義、 方 法和步驟； 確定職務分析的方法； 限定職務分析的范圍， 并選擇具有代表性的職務作為樣本； 明確職務分析的步驟， 制定詳細的職務分析實施時間表； 編寫“職務分析計劃” ( 表 21) ， 并行有關人員進行職務分析方面的宣傳。 在職務計劃書得到批準后， 即可組建職務分

21、析小組， 進入職務分析的設計階段。職務分析計劃為了提高企業人力資源管理工作的有效性和可靠性， 為了有效的在下季度實施企業招聘 計劃， 同時為了能夠圓滿完成今年的薪酬政策、 激勵政策和培訓政策的調整工作， 使人力資 源管理職務適應企業的發展趨勢 .設計階段在設計階段要具體設計出具體的職務分析實施內容。1 問卷調查法問卷調查法的設計階段需要編寫一份比較詳細的“職務分析調查表” 。該“職務分析調 查表”能夠比較全面地反映出該職務的工作內容、工作職責、職務任職資格等內容。2 面談法面談法的設計工作需要形成一個有效和完整的“面談提綱” ，面談提綱的內容和“職務 分析調查表” 的內容基本相同。 下面列舉了

22、一些職務分析面談時的關鍵問題， 職務分析人員 可以根據具體情況，有選擇地使用：(1) 請問你的姓名、職務名稱、職務編號是什么 ?(2) 請問你在哪個部門工作 ? 請問你的部門經理是誰?你的直接上級是誰 ?(3) 請問你主要做哪些職務 ? 可以舉一些實例。(4) 請你盡可能詳細地講講你昨天一天的工作內容。(5) 請問你對哪些事情有決策權 ?哪些事情沒有決策權?(6) 請講講你在工作中需要接觸到哪些人 ?(7) 請問你需要哪些設備和工具來開展你的職務? 其中哪些是常用的 ? 哪些只是偶爾使用 ?你對目前的設備狀況滿意嗎 ?(8) 請問你在人事審批權和財務審批權方面有哪些職責? 可以舉些實例。(9)

23、 請問你做好這項職務需要什么樣的文化水平? 需要哪些知識 ?需要什么樣的心理素質?(10) 如果對一個大專學歷層次的新員工進行培訓，你認為需要培訓多長時間才能正式上崗 ?(11) 你覺得目前的工作環境如何 ? 是否還需要更好地環境 ? 你希望哪些方面得到改善 ?(12) 你覺得該工作的價值和意義有多大 ?(13) 你認為怎么樣才能更好的完成工作 ?(14) 你還有什么要補充的 ?(15) 你確保你回答的內容都是真實的嗎 ?信息收集階段1 問卷調查法步驟(1) 事先需征得樣本員工直接上級的同意，盡量獲取直接上級的支持；(2) 為樣本員工提供安靜的場所和充裕的時間；(3) 向樣本員工講解職務分析的

24、意義，并說明填寫問卷調查表的注意事項；(4) 鼓勵樣本員工真實客觀地填寫問卷調查表，不要對表中填寫的任何內容產生顧慮；(5) 職務分析人員隨時解答樣本員工填寫問卷時提出的問題；(6) 樣本員工填寫完畢后， 職務分析人員要認真地進行檢查， 查看是否有漏填、 誤填地 現象；(7) 如果對問卷填寫有疑問，職務分析人員應該立即向樣本員工進行提問；(8) 問卷填寫準確無誤后，完成信息收集職務，向樣本員工致謝。2 面談法步驟(1) 事先需征得樣本員工直接上級的同意，盡量獲取直接上級的支持；(2) 在無人打擾的環境中進行面談；(3) 向樣本員工講解職務分析的意義，并介紹面談的大體內容；(4) 為了消除樣本員

25、工的緊張情緒，職務分析人員可以以輕松地話題開始；(5) 鼓勵樣本員工真實、客觀地回答問題，不必對面談的內容產生顧及；(6) 職務分析人員按照面談提綱的順序，由淺至深地進行提問；(7) 營造輕松的氣氛，使樣本員工暢所欲言；(8) 注意把握面談的內容，防止樣本員工跑題；(9) 在不影響樣本員工談話的前提下，進行談話記錄；(10) 在面談結束時，應該讓樣本員工查看并認可談話記錄；(11) 面談記錄確認無誤后，完成信息收集職務，向樣本員工致謝。 在信息收集完成之后，要形成調研報告 .( 一 ) 部門及你個人做哪些工作 ?1 具體開發2 審查其他開發人員的開發文檔3 安排調研及外出工作4 召集開部門會議

26、5 組織技術討論與學習6 向行政部申請本部門辦公用晶7 系統維護8 組織整理部門辦公環境9 整頓部門紀律10 請假審批11 設備申請預批12 與部門人員溝通( 二 ) 部門現行開發作業流程1 收到要求調研的信息 (采源： (副) 總經理、市場部 )2 準備調研計劃 ( 包括確定調研時間、 地點、 調研提綱； 第一次調研由市場部進行聯系 )3 實施調研4 整理調研報告5 出需求規格說明書 ( 要取得用戶簽字 )6 出概要設計書、詳細設計書如果中標：7 修改概要設計書、詳細設計書8 編碼 ( 產生的技術文檔有：開發報告、變更報告、開發總結等)9 測試及調試 ( 產生的技術文檔有：測試報告、軟件問題

27、報告等)10 編寫驗收報告、使用說明書、維護手冊11 組織驗收 ( 小項目：開發部組織；大項目：開發部、市場部聯合組織 )12 交工 （ 文檔；項目總結 ）13 軟件維護 （ 由相關開發人員進行 ）（ 三 ） 工作中最難解決的問題1 文檔管理。文檔出不齊，給以后開發造成相當大的阻礙2 上級領導安排的臨時任務3 不必要的維護，浪費時間4 越權領導（ 四 ） 最容易職責不明的工作1 光盤管理2 上網3 小設備的申請及調換4 其他部門的幻燈片制作（ 五 ） 建議1 建議由開發部保管光盤2 培訓只有大批新員工同時到來時進行，個別進人公司的新員工通過具體工作進行培 訓3 建議建立細致的技術人員的考核辦法

28、，將考核工作量、工作難度，并與工資掛鉤4.建議由X X X X X部負責公司NT服務器的軟件管理，硬件管理及SUN服務器的網絡管理信息分析階段 信息分析階段是將各種收集信息方法所收集到的信息進行統計、 分析、研究、歸類的一 個過程。在信息分析階段最好參照企業以前的職務分析資料和同行業同職位其他企業的相關 職務分析的資料，以提高信息分析的可靠性。在信息分析過程中，還可以請求基層管理者提供幫助，確保沒有什么疑點。 信息分析階段，需要分析以下幾方面的內容： 基本信息如職務名稱、職務編號、所屬部門、職務等級等；工作活動和工作程序， 如工作摘要、 工作范圍、 職責范圍、 工作設備及工具、 工作流程、 人

29、際交往、管理狀態等；工作環境如工作場所、工作環境的危險、職業病、工作時間、工作環境的舒適程度等； 任職資格如年齡要求、學歷要求、工作經驗要求、性格要求等；基本素質如學歷要求、 專長領域、職務經驗、接受的培訓教育、特殊才能等；生理素質如體能要求、健康狀況、感覺器官的靈敏性等；綜合素質如語言表達能力、合 作能力、進取心、職業道德素質、人際交往能力、團隊合作能力、性格、氣質、興趣等。結果表達階段 結果表達階段的主要任務是編寫職務描述和職務資格要求。具體的職務如下：（1）職務分析人員編寫職務描述和職務資格要求初稿；（2）與樣本員工、 樣本員工上級、 企業管理顧問等人員討論職務描述和職務資格要求的 具體

30、內容；（3）確定試行稿；（4）試行期使用無誤后，確定為正式文件。 如何編寫職務描述和職務資格要求職務描述的編寫職務描述編寫依據的是職務分析的成果。 “職務描述”文件中一般包括基本信息、工作 活動和工作程序、工作環境、任職資格、其他事項等方面的信息。職務資格要求的編寫 職務資格要求編寫的依據是職務分析的成果。 “職務描述”文件中一般包括基本信息、 知識素質要求、心理素質要求和綜合素質要求等。崗位責任制存在的問題及對策在我國， 現在的大多數企業都施行了崗位責任制。 在許多企業中， 你都可以查閱到厚厚 的一本崗位責任手冊， 在手冊中有企業每個部門的部門職能和每個職位的崗位職責， 書寫得 非常細致和系

31、統。崗位責任制的實施對企業來說應該是管理上的一個提高， 但就現實情況而言， 在多數企 業里， 崗位責任手冊只是一套形式上的文件， 并沒有得到認真的落實。 沒有人根據崗位職責 的內容來規范自己的工作，更沒有將它作為真正的依據進行績效考評。一、問題的根源 每家企業出現這類問題的原因各不相同。歸納起來，可以總結出以下幾個根源：1 沒有職務分析 一些企業從來沒有進行過職務分析， 崗位責任手冊中的內容都是原模原樣地照搬其他企 業的職位職責內容， 有些可能會進行一些修改， 但這種修改大多是基于管理者的主觀意愿進 行的調整。這樣草率的做法，肯定不會的作出符合企業實際情況的崗位職責。2 職務分析沒有更新有些企

32、業也曾經做過職務分析，但“一稿定終身” ，企業并沒有根據企業的變化來重新 進行職務分析， 修訂崗位職責的內容， 造成崗位職責的內容與實際工作不相符合。 職位職責 當然不會起到它的作用了。3 缺乏認真的工作態度 一些企業在進行職務分析時，起初可能充滿了熱情，但由于工作煩瑣，職務量大，漸漸 對職務分析失去了認真的態度。 這樣就使職務分析職務變得形式化了， 并沒有真實地反映出 職務內容的信息，定出了不符合實際的職務描述和職務資格要求。4 缺乏一定的技術和經驗職務分析并不是一件簡單的事務性職務， 它要求職務分析人員有一定的專業素質和專業 背景。 這樣工作并不是光靠工作熱情就能做好。 目前， 我國企業現

33、有的職位職責描述的質量 都不是很高，比如有些崗位責任中只有工作內容，而沒有工作責任。5 缺乏對職務資格要求的使用 崗位職責只包含了職務描述中的內容。 職務分析中的另一個重要內容職務資格要求并沒 有得到體現，更別說進行利用了。如果職位中的人員并不具備崗位的任職資格，可想而知， 再精確的崗位職責、再好的管理制度也沒有什么意義。缺乏對職務資格要求的有效使用；是一個很普遍的問題。二、具體的對策1 認真進行職務分析 沒有進行職務分析的企業， 應該認真、 細致地進行職務分析， 得到真正對企業有用的信 息和成果文件。 職務分析的方法選擇和步驟一定要根據企業的實際情況進行選擇。 職務分析 人員也要對職務分析進

34、行更加深刻的理解，使職務分析的成果真正對企業有用。2 及時地修改 當企業涉及到崗位相關信息發生變化時， 要進行相關的職務分析， 對發生變化的內容進 行重新地修改。 使職位職責能夠隨時適應企業的人力資源管理的需求， 并使崗位責任制能夠 認真地貫徹下去。 最好能建立一個崗位職責審核制度， 每一個季度或每半年， 對所有的正在 使用的崗位職責進行一次梳理，及時發現問題，處理問題。3 將職、權、責、利統一多數企業的職位職責中一個普遍的問題是沒有把崗位的職、 權、責、利有效的統一起來， 職就是工作內容， 權就是為完成工作而應享有的權力， 責就是職務中應該承擔的責任， 利是 完成工作應該得到的收益。職、權、

35、責、利的統一，就是將崗位的工作內容與崗位的權利、 責任和員工的收益統一起來。有工作就有相應的權力和責任，工作的好壞和獎懲掛起鉤來。4. 進行人力資源盤點 人力資源盤點是指對企業所有的人員進行摸底調查，清楚地了解員工的各項素質和能 力。 根據人力資源盤點的結果， 參照職務資格要求文件， 將不符合上崗資格要求的員工進行 轉崗，或者進行崗位培訓。最終使企業每位員工能夠勝任自己的職務。職務設計 職務設計是指企業為了提高工作效率，而采取的修改職務描述和職務資格要求的行為。在企業剛成立時， 管理者對企業職務設置、 職務職責、 管理流程的思考就可以理解為一個職 務設計的過程。當然，描述這里講的“職務設計”是

36、指企業已經存在了一段時間后的對職務 設置、 職務職責等重新思考和設計。 職務設計的目的是優化人力資源配置， 為員工創造更加 能夠發揮自身能力，提高工作效率提供有效的管理環境保障。一、職務設計的時機 在以下幾種情況出現時，人事經理可以考慮職務設計的問題了：1 職務設置不合理 職務設置并不是很合理，有些職務工作量大，經常無法按時完成工作；有些職務工作 量小，上班有很多空余時間。提高了人力資源成本，同時破壞了員工之間的公平和和諧，有 些員工可能會產生抵觸情緒，影響工作進展。2 企業計劃進行管理改革 由于企業的發展，或市場的變化，企業計劃對現有的經營模式和管理模式進行改革時， 人力資源部門應該配合企業

37、的改革進行相應的職務設計，使職務能夠適應新形勢的需要。3 員工職務效率下降 員工工作效率下降的原因很多。 如果是由于員工已經對現有職務沒有興趣或新鮮感而產 生的效率下降，就應該考慮對這些職務進行職務重新設計。二、職務設計的原則 美國管理學家哈克曼在一篇文章中曾經提出了職務分析的以下幾個原則：1 充分考慮技能的多樣性；2 充分考慮任務的完整性；3 要向員工闡明每項任務的意義；4 要設置職務反饋環節。哈克曼認為， 滿足了上述的原則， 就可以使員工體驗到工作的重要性和自己所負的責任， 及時了解工作的結果， 從中產生高度的內在激勵作用， 形成高質量的工作績效及對工作高度 的滿足感。三、職務設計的形式

38、常見的職務設計的形式有以下四種：1 工作輪換 工作輪換是指在不同的時間階段， 員工會在不同的崗位上進行工作。 比如人力資源部門 的“招聘專員”工作和“薪酬專員”的工作，從事該項工作的員工可以在一年進行一次工作 輪換。工作輪換的優點在于： 給員工更多的發展機會， 讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺 激；使員工掌握更多的技能；增進不同工作之間員工的理解，提高協作效率。但它也有一定的局限性： 首先， 它只能限于少部分的工作輪換， 大多數的工作是無法進 行輪換的， 因為很難找到雙方正好都能適合對方職務資格要求的例子； 另外， 輪換后由于需 要熟悉工作，可能會使職務效率降低。2 工作豐富化 也叫充實工作

39、內容，是指在工作內容和責任層次上的基本改變，并且使得員工對計劃、 組織、 控制及個體評價承擔更多的責任。 充實工作內容主要是讓員工更加完整、 更加有責任 心地去進行工作，使員工得到工作本身的激勵和成就感。3 工作擴大化 工作擴大化是指工作的范圍擴大， 旨在向工人提供更多的工作， 即讓員工完成更多的工 作量。 當員工對某項職務更加熟練時， 提高他的工作量 ( 相應的也提高待遇 ) ，會讓員工感到 更加充實。4 以員工為中心的工作再設計它是將組織的戰略、 使命與員工對工作的滿意度相結合。 在工作再設計中， 充分采納員 工對某些問題的改進建議， 但是必須要求他們說明這些改變對實現組織的整體目標有哪些益 處，是如何實現的。四、工作豐富化的步驟 工作豐富化是職務設計最普遍的應用形式之一。下面作一個較為詳細地介紹：1 遵循的五條原則在再談：你如何激勵職工？一書中，弗萊德里克赫茲伯格(frederick herzberg)認為，在工作豐富化時，應注意遵循下列 5 條原則：(1) 增加要求；(2) 賦予員工更多的責任；(3)