1、 2002年年05月月10日日 長沙長沙第一版第一版1機密機密機密機密項目進程完完 成成 工工 作作已完成的 2.25-5.10正在進行的 2.25- 5.10 白沙人力資源現狀分析報告 白沙人力資源信息系統調查報告 白沙集團人力資源管理體制調整思路報告 現行職位說明書評價報告 白沙任職資格劃分思路報告 白沙任職資格等級制度 白沙集團人力資源戰略研究報告 白沙集團人力資源3年規劃 白沙員工職業發展操作方案任職資格等級標準和行為標準手冊 白沙各職類人員素質狀況分析報告 各職類人員素質模型研究 標桿崗位職位說明書 標桿崗位職位評估報告 職位說明書匯編 素質詞典 現行人事考核分析報告 人事考核制度

2、現行工資狀況分析報告 現行培訓體系分析報告即將啟動的 5.11- 6.30 3機密機密機密機密1.1問題的提出白沙人力資源現狀分析問題的提出白沙人力資源現狀分析員工總量分析員工總量分析1.人均產量分析2.成本收益分析3.工作飽和分析總體結論：總體結論：人力資源規模過量，有較大壓縮空間。1.人均產量增幅大于產量增幅，減員增效初見成效。2.成本增長遠大于收益增長，漲薪壓力在逐年增加。3.工作飽和度適中，仍有一定壓縮空間。員工結構分析員工結構分析1.年齡結構分析2.學歷層次分析3.職類比例分析總體結論：總體結論：人力資源配置不盡合理。1.后繼力量不足，年輕化步伐仍需加快。2.素質結構有待進一步優化。

3、3.行政人員比例過大；部門間人力配置不盡合理;一般管理人員比例過高。員工士氣分析員工士氣分析1.員工需求分析2.員工滿意分析3.離職原因分析4.忠誠度分析 總體結論：總體結論：激勵與管理手段有待進一步跟進。1.員工需求已轉向尋求“尊重”和“自我實現”等較高層次。2.薪酬內部公平性有待進一步提高，個人目標與企業目標需要進一步整合。3.目前狀況下，員工忠誠度較高。 5機密機密機密機密2.1 形成問題的原因白沙人力資源管理現狀分析形成問題的原因白沙人力資源管理現狀分析我們已經做的我們已經做的根據訪談、問卷與資料分析的結論，白沙目前人力資源管理系統的各個功能板塊是基本完整的。盡管受到了諸多外在體制與政

4、策的約束，但是人力資源管理體系的架構已經基本搭建起來，并且借助信息系統的模塊化、功能化完成了人力資源管理與信息系統的對接。薪酬管理績效管理職位分析與職位說明書培訓與開發人力資源規劃與招聘晉升與異動部門與員工管理6機密機密機密機密我們沒有做的我們沒有做的白沙的人力資源管理系統功能齊備，但同樣患了白沙的人力資源管理系統功能齊備，但同樣患了“系統病系統病”，正是人，正是人力資源管理的系統失效形成人力資源總量、結構、素質和士氣等方面的問題。力資源管理的系統失效形成人力資源總量、結構、素質和士氣等方面的問題。職位分析與職位說明書培訓與開發人力資源規劃與招聘職業生涯發展晉升與異動薪酬管理部門與員工管理職位

5、評估績效管理q 就目前已有的功能板塊而言，無論是績效考核、薪酬管理、培訓開發還是晉升異動，都不能滿足員工分層分類的管理要求，并且各板塊是功能區割的，人力資源管理系統失效。q 以職位評估為基礎的薪酬管理與職業生涯設計尚處于空白狀態。q 三大信息系統將人力資源管理系統的失效進一步固化，使得各個功能板塊成為“信息孤島”，同時人機之間產生“信任危機”。q人資部尚無法擺脫日常瑣碎的人事管理事務，是“救火隊員”而不是“教練員”，是“事務員”而不是“政策制定者”。2.1 形成問題的原因白沙人力資源管理現狀分析形成問題的原因白沙人力資源管理現狀分析 8機密機密機密機密 從事務性管理轉向戰略性管理。從事務性管理

6、轉向戰略性管理。傳統人事管理局限于考勤、績效考評、薪資福利等事務性工作，往往滯后被動；人力資源管理則更多從事人力資源政策的制定、執行，中高層主管的選拔甄選，員工的教育、培訓、生涯規劃，組織發展規劃等，通過前瞻性的工作完成關鍵員工的選、用、育、留，以人力資源的不斷增值實現企業的持續成長。 從權力中心轉向服務中心。從權力中心轉向服務中心。人力資源管理將不再是審批式的權力中心式管理，對其要求不再只是做好工作，而是要注重其工作的產出，看是否提供了足夠的人力資源管理產品，為企業各個部門及核心價值鏈創造了附加價值。 從責任不明轉向職業化管理。從責任不明轉向職業化管理。原有管理體制各層級責任不明確，計劃性不

7、強，日常管理較為細致嚴格，而戰略性、前瞻性管理較為缺乏，職業化水平不高。未來管理模式應明確各部門角色定位、各職位職責和管理權限、流程，在此基礎上激勵個人能力的充分發揮，促進個人及組織的職業化水平。通過以上調整，實現人力資源管理的存在價值“促進人力資本的不斷增值，為企業持續增值與成長提供人力資源保障”。人力資源人力資源經驗 技術決竅技能創造性公司智力資產公司智力資產程序 方法發明 文件流程 圖紙數據庫 設計知識產權知識產權專利 版權商標 商業秘密3.1 白沙人力資源管理調整方向要點白沙人力資源管理調整方向要點9機密機密機密機密3.1 白沙人力資源管理模式的轉變白沙人力資源管理模式的轉變 人力資源

8、管理支持系統的建立人力資源管理支持系統的建立 正如我們在正如我們在項目解決方案項目解決方案中所強調的，我們要幫助白中所強調的，我們要幫助白沙打破保守、封閉的用人機制，創造自我激勵和自我約束的機制，提升員工的創新能力，建立沙打破保守、封閉的用人機制，創造自我激勵和自我約束的機制，提升員工的創新能力，建立高素質、高績效和高度團結的人才隊伍，因此建立人力資源管理支持系統的任務迫在眉睫，而高素質、高績效和高度團結的人才隊伍，因此建立人力資源管理支持系統的任務迫在眉睫，而這正是我們尋求突破與改進的起點。這正是我們尋求突破與改進的起點。分層分類的任職資格體系基于戰略的人力資源規劃以kpi關鍵業績指標為核心

9、的績效考核體系基于市場、業績、能力的薪酬管理體系培訓開發職業生涯規劃與設計多條晉升的通道與成長階梯戰 略基于流程面向市場權責明確組 織10機密機密機密機密職業化行為能力評價體系職業化行為能力評價體系1.劃分職類、職種、職級。2.確立各類各級任職(晉升)標準。3.建立在任職資格基礎上的職位說明書。招聘管理晉升管理調配管理人力資源規劃人力資源規劃( (年度計劃年度計劃) )1.分析未來人力資源供需關系(數量、結構、素質)。2.確定人力資源補充、調整、素質提升方案。潛能評價體系潛能評價體系1.確定業績與員工素質匹配關系，建立素質模型。2. 提出戰略性改善路徑。考核體系考核體系1.確定各中心、各部門k

10、pi指標。2.制定考核制度(方式、方法及應用)。薪酬體系薪酬體系1.制訂價值分配基本原則和工資政策。2.確定價值等級、工資結構和支付方式。培訓體系培訓體系1.依據人力資源戰略設計培訓體系。2.結合職業發展制定員工培訓計劃?？己斯芾?薪酬管理培訓管理育用留選提供跑道、等級和晉升辦法確定職位標準，提供培訓依據確定培訓原則和方式方法依據需求內部調整依據需求外部補充確定職位標準，提供招聘依據外部競爭性、內部公平性素質能力測評基于kpi的業績測評依據個人性向確定職業發展3.2 白沙未來人力資源管理模式支持系統運作略圖白沙未來人力資源管理模式支持系統運作略圖11機密機密機密機密培訓方法提供個性素質標準能力

11、依據能力測評方法調資漲薪依據培訓依據（業績與能力）能力測評內容注：1.中間為抽象出的人力資源管理流程 ，實際運作為一循環系統；（參見上圖）2.限于篇幅，此圖只展示了各體系之間運作的主要關系。3.此處項目成果未包括白沙發展學院研究報告和員工持股計劃。提供分配方式提供業務素質標準提供工作標準業務依據培訓制度培訓體系培訓體系素質模型素質詞典素質定義與描述素質評價體系素質評價體系測評管理辦法考核評價考核制度考核方法kpi指標考核標準考核評價體系考核評價體系課程設置課程設置標準考試認證考試認證方法考試依據依據職責確立職位標準職位說明書任職資格標準任職資格等級制度職職業業化化行行為為評評價價體體系系依據職

12、位職責分層分類，確立晉升途徑根據分層分類確立各層級標準職業發展計劃薪酬制度薪酬體系薪酬體系薪酬等級確定依據招聘（內外）進入培訓調配、晉升價值分配規劃計劃依據企業戰略制訂相應人力資源規劃。3.2 白沙未來人力資源管理模式支持系統在日常管理中的應用白沙未來人力資源管理模式支持系統在日常管理中的應用12機密機密機密機密人力資源部門調整定位人力資源部門從權力機構轉變為專業化秘書、咨詢機構，對集團人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發與管理方案的制訂者方案的制訂者、人力資源政策和制度執行政策和制度執行的監督者的監督者。直線管理人員承擔應有職責現有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源

13、管理和企業文化最直接的體現者，應承擔起相應的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執行者、政策和制度的執行者、人力資源具體措施的制訂者、措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者管理氛圍的營造者。高層轉換意識和行為高層從大局著眼把握未來人力資源管理發展方向，倡導企業各級管理者都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰略的倡導者戰略的倡導者、人力資源政策的制訂者政策的制訂者、領導團隊的建設者建設者、人力資源政策導向的把握者把握者、自我管理者自我管理者。人資管理人員提高專業化水平人員專業化是人力資源職能部門更好實現管理功能，提升價值的基礎。應具備的一般能力和素質一般能力和素質：管理能

14、力、信息處理能力、溝通能力、分析和解決問題的能力、計算機應用技能；組織意識，歸納思維、收集信息、關系建立、服務精神、人際理解能力、親和力 。應具備的專業素質專業素質：精通所從事業務的理論與技術。3.3 白沙未來人力資源管理模式轉變路徑白沙未來人力資源管理模式轉變路徑 14機密機密機密機密 新的人力資源管理模式需要新的人力資源管理體制提供組織上的保證，白沙實現新的人力資源管理模式需要新的人力資源管理體制提供組織上的保證，白沙實現以上人力資源管理模式的基礎是人力資源管理體制的調整。以上人力資源管理模式的基礎是人力資源管理體制的調整。 和君創業認為，管理體制調整是一系統的組織管理與變革過程，要做實做

15、好，應和君創業認為，管理體制調整是一系統的組織管理與變革過程，要做實做好，應從企業戰略出發，明確組織結構、職能定位、權限分配和業務流程四個方面的調從企業戰略出發，明確組織結構、職能定位、權限分配和業務流程四個方面的調整：整：4.1 體制調整總體思路體制調整總體思路組織結構設計/再設計1.工作活動（部門設置）2.報告關系（命令鏈）3.部門組合方式組織結構圖部門職責定位組織說明書戰略1.組織定位2.內部結構3.主要職能權限分配權限分配表1.各級責任點2.管理事項3.權限分配工作程序設計/優化工作程序圖1.辦事程序2.信息流向15機密機密機密機密廠務會副總裁決決策策層層二二級級部部門門運運營營管管理

16、理層層定崗定員委員會勞動鑒定委員會(違紀處理委員會)政工中心總監人力資源部工團辦紀檢委企管部部門 人資兼干車間 人資專干車間 人資專干部門 人資兼干部門 人資兼干承擔部分員工關系、溝通、員工維護和勞動糾紛解決功能承擔部分員工意見反饋、人事政策監督等功能承擔部分組織發展、目標管理、獎懲、工作規范等功能其他各中心考核、獎金等管理辦法4.2 組織結構調整思路白沙現狀（日常管理）組織結構調整思路白沙現狀（日常管理）總裁黨委會職稱評審委員會16機密機密機密機密決決策策層層職職能能管管理理層層人力資源委員會各中心hr委員會管理服務人員組市場人員組作業人員組技術人員組政工中心總監人力資源部運運營營執執行行層

17、層人資專(兼)干各中心hr委員會各中心hr委員會基它(多產業)hr委員會4.2 組織結構調整思路調整建議組織結構調整思路調整建議黨委會17機密機密機密機密現有決策體制現有決策體制（黨委會、廠務會、各專業管理委員會）未來決策體制未來決策體制（人力資源管理委員會）運作運作模式模式現有決策模式實質為人資部黨委會兩級，人資部承擔日常管理和操作性方案的決策（須經副總裁、總裁審定），黨委會承擔重大人事管理事項的決策。定崗定編委員會等專業委員會只起協調、分散風險作用。中心、部門只具有執行功能，沒有制度上參與決策的保證。未來人力資源委員會定位可有兩種選擇：一是集團人力資源管理、組織建設和企業文化建設最高決策與

18、權力機構，二是專業化管理機構，審議有關制度、計劃與方案，上報黨委會決定。未來人力資源管理根據管理權限，可按中心人資委員會集團人資委員會（黨委會）兩（三級決策）。益處益處1.決策速度快；2.決策形式較為靈活。1.根據權限分層次決策，責任明確；2.戰略型事項經各方面專家集體討論后由黨委決定，既保證決策質量，也保證制度、計劃的實施；3.各職類專家參與審議，增強職業化管理水平和員工參與管理的意識。弊端弊端1.各專業委員會不能站在全局、系統的角度考慮處理專業問題，導致人力資源管理系統性不強；2.缺乏各級管理者和專家參與人力資源機制建設和計劃管理的平臺；3.人資部必然按權力型管理模式運行，既不利于提高專業

19、化管理水平，也容易陷入“事務陷阱”。1.權限分配方案未明確之前，可能影響決策效率；2.原有決策管理的習性改變需要一定時間。4.2 組織結構調整思路決策調整利弊分析組織結構調整思路決策調整利弊分析18機密機密機密機密 1.決策調整 （1）設立兩級議事決策機構，提高戰略型決策質量 （2）設立兩條決策鏈，提高決策效率 2.責任調整 （3）明確決策層、直線主管層和職能部門的角色定位。 （4）明確集團、中心人力資源委員會角色定位。 3.其它調整 （5） 協調點下移，增強部門間協作。 （6） 四條跑道專業化管理 （7） 人資專干直線管理，增強人資隊伍職業化水平。 (詳見白沙集團人力資源管理委員會規程) 4

20、.2 組織結構調整思路調整要點組織結構調整思路調整要點19機密機密機密機密4.3 權限分配調整思路術語解釋權限分配調整思路術語解釋提議提議：提出正式的書面建議。審核審核：對職責范圍相關工作或問題處理方案提出處理意見。直線主管的審核具有否決權。非直線主管的審核不具有否決權，但有建議權。提案提案：在綜合調研分析與吸收他人的意見建議的基礎上提出正式的議案報告。提案人為所提出議案的直直接責任人接責任人。報告報告：上報職責范圍內的數據統計、情況調研、執行情況等。審閱審閱：對有關情況的知情權，既可做出決策，也可不做出決策。決定決定：對職責范圍相關工作或問題處理方案作出采用或不采用的決策。審議決定：審議決定

21、：討論職責范圍內相關工作或問題處理方案，并做出采用或不采用的決定。此項權力限于集體決策使用，決策結果以會議決議形式體現。備案備案：將做出的決定通知職能部門，被備案者據此辦理相關手續。1.事務性權限術語2. 戰略性權限術語3. 信息上報知情權限術語審核審核：對職責范圍相關工作或問題處理方案提出處理意見。直線主管的審核具有否決權。非直線主管的審核不具有否決權，但有建議權。20機密機密機密機密 事項事項集團集團總裁總裁集團人力集團人力資源委員資源委員會會人事副總人事副總裁裁集團人資集團人資委員會專委員會專業組業組政工中政工中心總監心總監集團人集團人資部資部中心人中心人資委員資委員會會參閱參閱流程流程

22、 1、基本人事政策起草與修改審議決定審核提案p1 8、定崗定編方案審議決定審核提案審核提案p8責任人責任人權限權限4.3 權限分配調整思路權限分配表示意權限分配調整思路權限分配表示意由組織結構確定的各級責任點對管理實踐的總結和未來的規劃而確定的管理事項注：1. 詳細情況見白沙人力資源管理權限分配表（討論稿） 2.工作程序圖將在權限分配討論確定后依據信息流向制定，與權限分配表配合使用。根據效用、效率原則確定的權限分配。21機密機密機密機密原有職能（摘自人資部工作規范）調整后職能1 負責執行部門通用工作標準2 負責集團人才的招聘與引進3 負責集團人力資源開發4 負責建立崗位績效評價體系。 5 負責

23、薪酬體系的管理 6 負責企業勞動合同的管理。 7 負責企業保險管理 8 負責企業的教育培訓管理 9 負責勞動保護用品(含工作服)、保健費、防寒防凍費、防暑降溫費等勞動資源的管理。10 負責員工待崗中心的管理。11 負責申辦員工因公出國考察的護照及簽證手續管理。 1 研究和初步擬訂集團人力資源發展戰略、基本方針、政策和制度，并報集團人力資源委員會審議。 2 建立集團人力資源管理體系，維護并保證人力資源管理各業務板塊的協同運作，統一協調人力資源管理對外關系。3 匯總、綜合人力資源管理各項信息，分析處理相關問題，提出解決意見與建議。4 搭建公共人力資源平臺，統一配置人力資源。5 指導各中心開展人力資

24、源管理工作，落實集團人力資源方針、政策和制度。6 承擔企業勞動合同、保險、因公出國手續辦理、職業指導中心日常管理等集團事務性管理工作。4.4 職能運作調整思路人力資源部職能調整職能運作調整思路人力資源部職能調整人力資源部的定位從事務審批性機構調整為集團人力資源委員會秘書機構，承擔兩項人力資源部的定位從事務審批性機構調整為集團人力資源委員會秘書機構，承擔兩項職能，一是為集團人力資源管理與開發決策提供決策支持，二是在集團人力資源委員會授職能，一是為集團人力資源管理與開發決策提供決策支持，二是在集團人力資源委員會授權下承擔日常人力資源管理與監督職責。權下承擔日常人力資源管理與監督職責。未來人力資源部及其職員的價值將取決于其職業化水平與能力。未來人力資源部及其職員的價值將取決于其職業化水平與能力。 22機密機密機密機密人力資源部部長副部長副部長定崗定額管理員工資管理員合同管理員人事管理員系統維護員員工待崗專干員工培訓員1112113人力資源部原有結構人力資源部原有結構4.4 職能運作調整思路人力資源部結構調整職能運作調整思路人力資源部結構調整23機密機密機密機密人力資源部部長副部長副部長崗位編制管理專員薪酬管理專員合同保險管理專員任職資格管理專員指導中心專干培訓管理專員111113人事管理組培訓組薪酬考核組招聘調配管理專員1考核管理專員1調整建議調整