企業供應鏈戰略的特征及原則內容提要：本文論述了供應鏈戰略的理論價值和應用原則，根據我國企業的實際情況，提出從價值創新的角度組建或加盟全球性的供應鏈體系，借助網絡的力量發展企業的核心能力，以回應經濟全球化的挑戰。供應鏈管理正在成為國際企業界盛行的一種先進的管理模式。在經濟發展環境復雜、競爭日趨全球化的情況下，商業競爭不再是公司與公司之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。處在國際市場前沿的跨國公司都在全球范圍內展開新一輪的戰略攻勢，與以往不同的是，此次戰略策劃的重點是通過對供應鏈的重新組合和調整，尋求更具實力的戰略伙伴，以在下一步的競爭中贏得具有引導和爭奪市場的國際競爭力。對于加入WTO之后的中國企業，如何提高競爭力與競爭承受力，在國際市場的爭奪中獲得更大的發展空間，研究和運用這一新的經營戰略有著重要意義。一、從價值鏈角度看企業供應鏈戰略企業是一個綜合設計、生產、銷售、運送和管理等活動的集合體，其創造價值的過程可分解為一系列互不相同但又相互關聯的增值活動，其總和即構成企業的“價值系統”。其中的每一項經營管理活動就是這一“價值系統”中的“價值鏈”。依照產品實體在價值鏈各環節的流轉程序，企業的價值活動可分為上游環節和下游環節兩大類。企業的基本價值活動中，原材料供應、產品開發、生產運行可被稱為“上游環節”；成品儲運、市場營銷和售后服務可稱為“下游環節”。上游環節例值活動的中心是產品生產，與產品的技術特性密切相關，下游環節的中心是滿足顧客，與市場緊密相聯。任何企業都只能在“價值鏈”的某些環節上擁有優勢，而不可能擁有全部的優勢，在某些價值增值環節上本企業擁有優勢，而在其余的環節上其它企業可能擁有優勢。為達到“雙贏”乃至“多贏”的協同效應，企業之間彼此在各自的關鍵成功因素價值鏈的優勢環節上展開合作，可以求得整體收益的最大化，這就是企業建立戰略聯盟的原動力，而循著價值鏈上溯、以原材料及產品供應和業務外包為特征的企業間的縱向聯盟即可稱為“供應鏈”或“供應鏈網絡”。企業的供應鏈戰略發端于國際企業界正在興起的一場革命，它從企業發展的長遠利益和日益復雜的競爭形勢出發，來系統地考慮企業的供應鏈設計和行業供應商的選擇問題。供應商不僅要通過制造商的調查，提供質量保證措施和不斷改進原則，以及對有效改進系統的論證，還必須與合作者一起工作以創立對質量、成本、交貨時間和過程能力的標準。作為企業經營戰略的一個重要組成部分，企業不僅要通過了解供應商來評估其顧客價值，對眾多的供應商作出取舍，而且還必須依據價值鏈運行的內存需求決定使用多少供應商。過去，企業偏好選擇多家供應商，這樣一方面有利于保證公司穩定的貨源供應；另一方面，從供應商的相互競爭中企業可以獲得更多的利益，例如可以把采購價格壓得更低。然而，新的供應鏈戰略傾向于精干和整合供應商，以價值鏈的分解和整合為基礎建立相對穩定的戰略利益同盟，這就需要逐漸減少供應商的數量，集中選擇更有優勢、更有實力的供應商作為合作伙伴，設計一條更優秀、更有效率的供應鏈。通過對供應商的選擇和調整，企業進而要求選中的公司負責建立更大、更完備的組件系統，要求他們提供連續的質量保證和績效改進，并同時將供應價格降到一定比例。通過這一系列的戰略整合行為，公司在其價值增值活動上已與供應商緊密地結合在一起。所以國際企業界越來越把供應鏈看作是各種各樣能力的有機組合，是強大無比的市場競爭的利器。國際電訊行業的巨頭朗訊公司在經歷了一場重大的經營變故后，正在實現一系列的戰略調整，其重點之一就是供應鏈重組。要在很短的時間里跨越不同的文化障礙，建立暢通無阻的無線溝通渠道，超越單個企業的競爭力的局限，其戰略目標就是建立自己行之有效的供應鏈網絡和成為更為強大的供應鏈網絡中的一分子。我國的著名企業海爾集團在成功地實施了名牌戰略和多元化戰略之后，從1998年開始進入國際化發展階段，即以電子商務和網絡采購作為手段，全面實施“供應鏈戰略”，到2001年海爾集團的供應商已從2000家減少到了900家，為其快速發展和國際競爭力的迅速提升奠定了基礎。二、企業供應鏈戰略的基本特征企業供應鏈管理之所以作為一個新的企業管理模式被提出來，是因為企業面對日益激烈的國際化競爭，必須努力尋求競爭優勢的保持。正如美國麻省理工大學教授、全球供應鏈專家CHARLES HFINE所指出的那樣，對于企業來說沒有什幺事情是恒定不變的，競爭的優勢都是暫時的。這一立論不僅從國際企業界的發展中得到充分的體現，我國改革開放20多年來的歷程也印證了這一點：各個行業一批頂尖企業的盛衰興替引起了社會的廣泛關注。過去我們多以企業經營者的素質低下作為解釋這一現象的理由，但事實上，所有的行業都在走同樣的道路，輝煌的歷史在發展，但書寫輝煌歷史的人卻在不斷變換。對于任何企業來說，競爭優勢都是暫時的，隨著時間的推移，優勢總有一天會失去，因此，有學者把我們所處的時代稱之為“臨時競爭優勢時代”。在這個時代中沒有任何一家企業可以享有永久的競爭優勢。如何保持競爭優勢，成為現代企業面臨的最關鍵的戰略性問題。供應鏈網絡即為解決這個問題提供了一種有效的戰略選擇。1供應鏈戰略是一種互補性企業聯盟戰略 供應鏈戰略是基于業務外包的一種互補性的、高度緊密的企業聯盟，這個聯盟以核心產品、核心資產或核心企業(通常是最終產品的生產者和服務的提供者)為龍頭組成，它包括原材料、配件供應商、生產商、配送中心、批發商、零售商和顧客等，這個聯盟的目標是通過聯盟內各個成員統一協調的無縫隙的工作，以價低質優的產品、及時供貨和提供優質的售后服務來提高市場供應的有效性和顧客的滿意度，以較高的市場占有率取得競爭優勢。 供應鏈網絡與一般意義的企業聯盟不一樣，它不局限于企業的相互摻股和資本流動，而是以價值鏈為紐帶，將企業間的合作和協作拓展到原材料、組件、技術、資本、設備、市場以及信息等各個方面，它事實上是將某一行業分散在世界各地的研究開發、生產加工、資源提供和市場營銷等價值增值諸環節上具有特定優勢的不同企業聯合起來，實行分工合作、優勢互補、強強聯合、利益共享，使生產要素的流動更加擴張到國際一體化的范圍。因此，一個有遠見的公司從戰略上都應該發展自己的供應鏈網絡，或者努力爭取成為某個強大的供應鏈網絡中的一員。可以說今后全球范圍內所有的商業競爭都是一個團結緊密、利益共通的“企業團隊”的競爭，聯結它們的就是這種特殊的供應鏈。2供應鏈戰略是一種企業核心能力強化戰略 維持和發展競爭優勢是企業核心能力的集中體現，也就是說它能使公司在下一步的競爭中具有引導和爭奪市場的能力，超越臨時競爭優勢而獲得持續性發展。泰吉和奧蘭德等人提出的“戰略缺口”假設，有利于我們理解企業運用供應鏈戰略的動機。如果企業在考察市場的時候會發現業務的發展正朝向一個新的領域，而本企業所擁有的競爭優勢隨著時間的推移已發生變化；它們所要達到的戰略績效目標與它們依靠自有資源和能力所能達到的目標之間存在一個“缺口”，那幺，它必須借助于業務外包或尋找優秀的供應者來幫助它在供應鏈中改進技術、提高效率、降低成本，以改善其價值鏈上的薄弱環節，填補企業發展戰略的“缺口”，強化企業的核心能力。因此，一個企業的供應鏈戰略的核心問題，是設計公司業務的內包、外包，以及與承包合同商之間的關系。具體而言，要考慮哪一個合作伙伴更有競爭優勢，哪一個供應鏈的設計更為優秀，供應鏈上的哪一個部分更有效率。所有這些成分都要協調起來，才能導致企業競爭力的強化，這就是供應鏈管理的優勢所在。 企業業務是否需要外包涉及企業的經營戰略。公司要了解自己在整個價值鏈中的位置，它決定著公司的經營活動會受到怎樣的市場影響。如果一個公司處于一個業務鏈的下端，市場的波動就會對公司造成極大的影響，而此時如果公司的合作者能夠在保證自身利益的情況下，適當地給那些經受市場波動影響的下游公司一些業務定單，這種雪中送炭的合作會使整個供應鏈安然無恙地渡過險境。這是企業業務外包所帶來的一種共同抵御風險的好的結果。3良好的供應鏈網絡有利于提升企業的競爭承受力 在經濟的周期性變化中，任何一個企業都要經歷它的高漲和低落時期，可以說每個公司都需要隨時應對不期而至的經營危機。我們會發現：一些創業得以平穩地渡過危機，持續、協調地向前發展，他們的成功并非完全是因為擁有最大的客戶，而劇他們重視業務發展的規律，重視其商業經營中的客戶關系。他們不僅選擇了一條重要的供應鏈而且成為這個網絡上的一個重要組成部分，是這個供應鏈網絡的整體競爭優勢強化了這個企業的生存和發展能力。舉例來說，也正是因為有了像AT&T這樣的合作伙伴，朗訊公司才可以從困難中慢慢地度過，良好的供應鏈關系使企業獲得了抗拒風險、承受打擊的能力，能夠安然地度過危機，然后尋找新的發展機遇和下一個經濟增長周期的起點。資料統計表明，當今全球工業行業的競爭周期已經縮短到了57年，也就是說每過57年，企業就要面臨一次“重新洗牌”的劇烈震蕩，我們更應當看到供應鏈的抗風險、抗打擊作用，更加珍視供應鏈網絡的創作伙伴關系，共同應對世界性的經營危機的困難和挑戰。4供應鏈戰略是實施關系營銷的一個重要方面和關鍵環節 關系營銷是企業與關鍵性的客戶(顧客、供應商、分銷商)建立長期滿意關系的實踐，它是營銷者通過不斷承諾和給予對方高質量的產品、優良的服務和公平的價格來實現的合作模式，關系營銷使有關各方建立起經濟、技術和社會方面的紐帶關系。關系營銷的最終結果是建立起公司的獨特資產營銷網絡。正因為如此，我們說今后的商業競爭不是在公司之間進行，而是在整個網絡之間進行，一個建立了更好關系網的公司將獲勝。供應鏈合作無疑是關系營銷的一個重要方面。在日益復雜的市場競爭中，逐步形成相對穩定的供應鏈體系，在分配信息和相互信任的前提下，確定一個長久的利益共同體，兼顧各個成員企業的經營戰略，實行“雙贏”乃至“多贏”，是構成企業之間緊密合作的戰略聯盟和供應鏈競爭成功的關鍵。企業在選擇供應商和進行供應鏈體系的設計時，始終應著眼于公司的長遠發展，首先要考慮的是戰略上的發展優勢，而不是簡單地從節約采購與制造成本、或者提高信息傳遞效率的角度考慮問題。供應鏈設計真正需要研究的問題是什幺樣的外包戰略可以決定公司的利潤和競爭優勢，節省時間和成本只是戰略設計中的微小部分。如果我們分不清戰略的重點，就有可能像20世紀80年代的IBM公司一樣，由于供應鏈選擇上的某種失誤而失去很多市場價值和未來發展的競爭優勢，把利益拱手讓給當時微不足道的合作者微軟和英特爾公司，為自己造就了強勁的競爭對手。三、中國企業實施供應鏈戰略的基本原則目前在許多產業領域我國企業正處于成長階段，實力不夠雄厚，在激烈的國際競爭中處于劣勢地位。以中國發展水平較高的信息產業而言，無論是以硬件生產為主的企業，還是以軟件設計為主的企業，其開發、生產、營銷等各方面的能力與國際一流公司相比，都存在較大差距，在其它領域，尤其是傳統工業領域，企業的競爭力和競爭承受力都相當薄弱。促進這些產業中的企業快速成長和競爭能力的全面提高是我們面臨的重要任務。運用企業的供應鏈戰略有利于提升中國產業整體競爭力，促進中國企業更快地融入世界經濟，并且在全球市場中占有一席之地。其對應策略和基本原則包括三個方面。1通過供應鏈網絡參與戰略聯盟回應經濟全球化的挑戰 在全球化的市場經濟環境中，企業之間是一種競爭與合作的雙重關系，這種并行的機制才是市場的本來狀態。聯盟與合作是整個供應鏈的主題。企業在激烈的競爭中努力發展合作與協作關系，構筑緊密聯系的供應鏈網絡是一種明智之舉。優秀的供應鏈可以傳導企業的競爭優勢，促使成員企業核心競爭力的綜合提高。中國企業通過建立與國際企業的這種聯盟關系而進入某一供應鏈體系，成為其中的一個環節，作為結果它可以高水平、高層次地進入國際化的市場競爭狀態。中國已經加入WTO，無論是在市場競爭的廣度和深度方面都已經發生了質的變化。市場開放、外企涌入、競爭加劇，民族工業無疑要受到沖擊，但企業同樣能獲得國際企業最優惠的同等待遇，經濟的市場依存性創造了良好的發展環境，企業的市場機會大大提高，這是中國企業實施供應鏈戰略的一個先決條件。在全球范圍內價值鏈的分解與整合過程中，市場上出現了許多相對獨立、且具有一定比較優勢的價值增值環節，這就需要抓住機遇，從價值創新的角度組建或加盟全球性的供應鏈體系，借助網絡的力量發展企業的核心競爭力和提高競爭承受力，在發展中推進技術結構、產業結構和產品結構的調整，以回應經濟全球化的挑戰。2采用快速反應策略抓住世界經濟格局變化中的機遇 專家預測，在全球范圍內一場有關供應鏈管理的新革命即將到來。要想在日新月異、高速變化的信息時代贏得市場的一席之地，“快”是制勝之本。知識信息以光速在全世界范圍內傳播，克服了物質實體存在的時空局限，全球化經濟具有全新的時空優勢，企業供應鏈的選擇和設計同樣如此。海爾集團正是利用因特網在全球范圍內選擇其供應商。中國企業必須建立起快速反應機制，才能適應這一時代的特點。所謂“快速反應”，就是在適當的時候、適當的地方、以適當的價格提供消費者期望的適當產品，以滿足消費者適當的需求。它既要求企業各部門在相互信任基礎上的整體配合，又要求準確、快捷地把握市場信息，與供應商和客戶建立起密切的聯系，使企業的產品、質量、外觀、品牌、包裝和服務與顧客的需求高度一致。互聯網與電子商務的迅速崛起，為企業和商家構筑覆蓋全球的商業營銷網絡和供應鏈體系創造了條件，只有建立起快速反應機制，我國企業才能在這場供應鏈網絡競爭中抓住新的機遇。3以科技創新融合制度與文化要素確立獨特競爭優勢每一個國家都有不同的文化背景，處于不同文化背景下的企業都可以發展出適合自己文化特色的不同的供應鏈體系。日本、德國等國家在發展供應鏈體系時都做了有益的嘗試，發展出適合自己文化特色的模式。中國企業完全可以而且應該通過