索尼公司人力資源開發的“黃金法則” 一、案例介紹 日本索尼(SONY)是以生產電子電器產品為主的一家跨國公司，它始建于1946年。20世紀90年代，在日本泡沫經濟崩潰后，很多企業舉步維艱，唯有索尼能在短短幾年內重新調整好經營狀況，成為13本最有活力的企業，人們對其發展稱之為“索尼奇跡”。而創造這一“奇跡”的原動力來自于索尼在人力資源開發上有獨到的“黃金法則”。 (一)選人：千甄萬別，唯才是舉 索尼公司非常重視招聘人才的工作，他們招聘人才不分國籍、年齡、學歷、性別以及身體是否殘疾，尤其歡迎在目前工作的公司不能發揮潛力的人。 索尼公司對應聘的人選考試極其嚴格，每個應試人員都要經過30個經理以上干部的面試。而且由這30個面試考官所做的評分表，必須在5年的工作過程中一一應驗。面試通過后，還要經過集訓考試，時間長達三天三夜，內容包括第一天的筆試；第二天的市場調查習作；第三天做“20年后的日本”的作文。 此外，索尼公司不惜投入大量的經費，還要做一次集訓考試，以便真tT解每一個應試人的思考力、判斷力等優秀與否，經過這層層考試被選進來的員工素質都比較高。即便如此，公司對這些人仍不放松，繼續實施徹底的在職培訓，由監督人員按照自己制定的指南進行教育并向他們傳授必需的技能。 索尼招聘人才不看學歷而看是否有真才實學。在20世紀60年代的日本企業界長期實行論資排輩的人事制度，并片面強調學歷，盛田昭夫的讓學歷見鬼去吧!可謂一鳴驚人。他在書中寫道：“論資排輩和學歷至上使得年輕有為的人不能展示他們的能力和抱負，而即使某人拿到了電視工程學位，在他被錄用以后，經理也要盡快發現他有什么真正的能力，如果他有特殊的才能或適合于其他工作，就再給他調換工作。” 在選拔高級管理人員這個問題上，索尼公司特別重視選拔和配備具有高度創新精神的經理班子。索尼從不雇用那些僅僅能勝任某一個具體職位的人，而是樂于雇用那些擁有多種不同經歷，喜歡標新立異的，有真才實學的人。遵循這一指導思想，索尼公司無論對經驗豐富的經理，還是對初來乍到的青年雇員，雇用的方針都集中在預期的能力上。大賀典雄的使用就是一個典型的例證。大賀是一個既沒學過理科，也沒學過商業的人，但是，由于他對音樂的獨特理解被盛田看中，委任他負責磁帶錄音機工廠。 實踐證明，盛田的做法是對的，大賀上任之初，提出的要想超過競爭對手，最好的方法就是爭取他們的銷售經理的做法，第二年就使索尼產品銷售發生了根本轉變。大賀后來還成了索尼公司在數百萬美元的國際談判中最出色的談判者之一，由于才能突出，大賀被提拔擔任了公司的副總經理。 (二)用人：愛你就給你自由發展的空間 早在1946年索尼公司的前身東京通信工業公司成立時所寫的成立宗旨中，就有“我們要建設技術人員積極工作的自由豁達的理想工場”。而要實現這樣的理想，在索尼公司具體的體現就是實行以“毛遂自薦”、內部招聘的方式保證人才有自由發展的空間。索尼公司現有9000多名科學技術專家和工程師，為了促進人才的進一步發展，他們推行一種獨特的公司內部人才流動制度。公司每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，允許并鼓勵員工按照自己的興趣、愛好和特長，“毛遂自薦”，自我申報各種研究課題和開發項目。實行內部招聘制度之后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源管理部門也可以發現那些“流出”人才的上司所存在的問題。 此外，索尼公司原則上每隔兩年便讓員工置換一次工作，允許他們在公司各部門、各科研院所之間合理自由流動，為他們能夠最大限度地發揮個人的聰明才智提供機會。特別是對于那些精力旺盛，干勁十足的人才，公司不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。 鼓勵挑戰，寬容失敗，是索尼公司的用人特色，索尼的座右銘就是：“去挑戰吧!”當一個人有著想干某件事的強烈愿望時，大家都會理解并幫助他。對說出“我想干這個”的人來說，索尼公司給他們提供最能充分發揮能力的場所，鼓勵去不斷挑戰新事物。同時，把挑戰作為企業理念的索尼公司，絕對沒有因為一次兩次的失敗就不用某個人。索尼公司深知，挑戰是新事物戰勝舊事物的過程，必然帶有挫折，而失敗是成功之母，所以某個人不會因為失敗而遭到周圍人的責備。因此，在索尼公司，嘗試各種各樣的工作，對于積極向上、勇敢開拓自己生活、喜歡挑戰自己能力極限的人來說，恐怕再也沒有哪家企業像索尼公司這樣有意義了。 “想做這樣的事”的明確信念和索尼公司“重個人，輕組織”的企業文化相一致，兩者恰到好處地融合在一起。在這樣的環境中，索尼人特別樂于承擔那些具有挑戰性的工作，個個積極進取，人人奮勇爭先，整個企業始終充滿了生機和活力，幾十年來的輝煌歷程表明，索尼公司所取得的巨大成功，源泉正是索尼人。 (三)留人：極力創造家庭般的溫馨 索尼公司強調家庭式的溫馨和團結精神，以此激發每位員工的主動性和積極性，激發他們參與管理的熱情。盛田昭夫認為，組織只是手段，并不是目的，組織存在和得以發展這本身并不是組織的目的，組織終究只是作為從事業務，促進員工發展的手段而設置。“人是一切經營的最根本的出發點。所謂經營就是組織眾人，使每個人的才能得到最大限度的發掘，并使之成為一股巨大的力量，從而建設一個自由歡樂的理想工廠。因此，管理者的任務就是要培育與員工之間的健康關系，在公司中產生一種大家庭式的整體觀念，使員工具有一種命運共同體的意識。對于索尼公司來說，就是要使不同姓氏的索尼公司員工團結共榮得像家庭成員似的。 而索尼公司的確像個大家庭，不僅僅因為索尼基本上實行終生雇傭制，絕大多數員工都要在索尼公司度過一生，還因為在公司中管理者同普通員工之間關系并不對立，而是把他們看成是索尼公司的家庭成員，在很多工廠里員工甚至與老板具有差不多的地位。索尼公司的任何一位管理人員(包括廠長)都沒有自己的個人辦公室，索尼公司提倡管理人員和他的員工在一起辦公，并共用辦公用品和設備。為了讓員工更加感受到大家庭氛圍，盛田昭夫以身作則，他幾乎每天晚上都要和年輕員工在一起吃飯、聊天。當夏天來臨的時候，首先裝上空調的是車間，而不是管理者的辦公室。每當公司經營不景氣的時候，削減工資總是從上層領導開始，更不輕易隨便解雇員工。 索尼公司大家庭式文化還表現在對員工的關心和對偶然過失的包容上。如果發現某個員工更適應其他職位的工作，公司絕不會漠然視之。索尼公司也從不因為某個員工的偶然過失而解雇員工，而是給他一個改錯的機會。索尼公司認為，最重要的不是把錯誤歸罪于某人，而是找出錯誤的原因。 這種對員工充分尊重和堅定信任的做法使員工追求平等、渴望家庭般溫馨的心理得到了極大的滿足，很好地培育了員工的命運共同體觀念，從而為企業忠心耿耿地工作。在索尼公司，他們作為企業的一員，自我思考，主動提高技術水平，自始至終盡職盡責地工作。家庭意識也使索尼公司員工視企業為己所有，熱心為企業出謀劃策。在索尼公司，平均每一位員工一年間為企業提出的改革方案達13件，其中大部分方案都使生產操作得到了簡化，提高了生產效率。值得一提的是，索尼公司在1973年的石油危機中曾受到了嚴重的打擊，公司被迫讓員工回家休息，但他們不忍心在自己的公司危難之際賦閑在家，不約而同地回到公司，或掃地或除草，不管什么累活臟活，員工都搶著干。 (四)育人：以人為本，不遺余力 培訓作為現代企業跟上時代發展的必備手段，索尼公司在這上面更不吝嗇。索尼公司花在培訓上的費用，每個員工大約每年15萬日元，這還不包括在職培訓的費用；大學新畢業的員工進行技術能力方面的培訓時間，每人每年約33天，這也不包括在職培訓。公司還撥出巨額專款，建立了索尼厚木工廠高工學校和索尼技術專科學校，用于員工的繼續教育。另有各種各樣的工業講座、英語班、海外留學制度等，由從業人員自由報名參加。為了進一步幫助在職人員獲取新知識，公司還設立了智能情報中心，有任何疑難問題只要撥通公司專用電話號碼中的一個就有專人解答。 為了有效地培養復合型人才，更好地適應社會發展的需要，索尼公司在雇用一個人之后，常常立即對他們進行廣泛的交叉培訓。工程師和科學家要做銷售工作，甚至法律學校畢業生，也要到索尼工廠的生產線上見習。許多年輕經理因工作出色，有可能獲得獎學金去外國深造，公司盡力安排他們到美國、英國、法國、德國去學習商貿、法律和各種科學技術，條件許可時，還每兩到三年輪換一次。這種輪換不僅促進了經理們的知識更新，而且能使他們找到個人的最佳崗位，并發現他對公司最有作用的能力。結果是每個經理都安排得人盡其才，他們不僅僅是專家，而且是知識面很寬的專家。 自我開發是索尼公司培育員工的一個重要內容。因為經常性的提升和增加工資的機會激發了索尼公司員工潛在的自我開發的欲望。公司采取分發各種閱讀材料、推薦學習書目，并資助員工購買書籍的費用等方式鼓勵員工自我開發，廣泛地采用像讀書報告會那樣的小組活動以增進信息的交流共享和員工的團隊合作意識。在索尼公司，有80以上的員工都參加了這種讀書小組活動，公司為了鼓勵這樣的活動，還給這些讀書小組活動付加班費。 安居才能樂業。索尼公司為了讓員工沒有后顧之憂，更好地投入到工作中去，免費為員工提供住宅、醫療和娛樂場所。迄今為止，已為4200個家庭提供了住宅，為17200名單身員工提供了集體宿舍，有7個娛樂場所，還有一家醫院和幾個休養院。此外，為員工提供購買家產用的低息貸款和部分優惠的公司股權和高利率的公司儲蓄賬尸。 索尼公司認為，育人不能單純地放在對員工的教育培訓上，文體活動有時比教育培訓更能取得事半功倍的效果，應該把兩者很好地結合起來。為此，公司成立有許多娛樂團體，如網球俱樂部、滑雪俱樂部、棒球俱樂部、圍棋俱樂部等，他們經常舉行各種文娛活動，公司給予部分資