銀行管理論文-混業經營制度下國有商業銀行產品創新戰略研究摘要對于國有商業銀行來說，加入WTO后如何確定產品創新的戰略目標和策略，發揮核心產品的優勢為客戶提供滿足個性化需求的金融產品，從而贏得客戶、擴大市場份額，是一項重大課題。本文從混業經營制度下的商業銀行產品創新入手，分析了國內分業經營制度下，商業銀行產品創新存在不能有效利用各要素市場，不能滿足客戶個性化需求，無法適應市場競爭的不足及其原因。在此基礎上，作者提出了國有商業銀行混業經營的目標路徑和步驟；在混業經營制度下的產品創新戰略定位選擇；國有商業銀行金融產品創新策略，包括機制創新、隊伍創新、平臺創新和產品創新。關鍵詞混業經營，國有商業銀行，產品創新，產品創新戰略加入WTO對我回金融業而言，是機遇更是挑戰。巨大的沖擊要求我們必須在有限的時間內完成與國際金融業的全面接軌，這就進一步要求我們必須清楚、正確地認識國際金融業發展歷程和發展趨勢。國際金融業的發展歷程大致分為三個階段：1929年之前的世界各國金融業大都實行混業經營；20世紀30年代至70年代末，以1933年美國通過的格拉斯斯蒂格爾法為標志，分業經營成為這一時期的主流；20世紀80年代，隨著分業限制在英國、日本等國家的先后取消，以及1999年11月4日美國格拉斯斯蒂格爾法的廢除和金融服務現代化法案的通過，揭開了金融業又一次走向混業經營的新篇章。如今，西方發達國家銀行全能化趨勢日益增強和加快，混業經營已經成為當前國際金融業的一大發展趨勢。本文圍繞混業經營制度下產品創新戰略開展研究，對國內產品創新的現狀及其原因進行分析，提出了國有商業銀行實現混業經營的目標路徑和步驟，并就混業經營制度下產品創新的戰略定位、策略選擇進行思考，以期為國有商業銀行經營模式和增長方式的轉變提供新的思路與啟示。一、混業經營的主要模式及其優勢混業經營與分業經營，從宏觀層面考察，屬于金融制度范疇；從企業層面考察，屬于組織經營方式。金融制度反映一國的法律制度規定，比如，德國的全能銀行制度，美國原來的分業監管制度。金融企業組織經營方式則可以分為四種形式：委托代理、戰略聯盟、金融集團和全能銀行。比較這四種金融混業經營模式，委托代理是淺層次混業經營，而且有關監管規定沒有認為是混業經營，目前是我國銀行業最普遍的形式。戰略聯盟是合作方式的混業經營，利益共享、風險共擔，但經營主體保持了彼此獨立。金融集團則是各類金融業務一體化的經營組織，“集團混業，法人分業，功能監管”是國際上發達國家發展的主要模式。以德國為代表的全能銀行也是值得借鑒的混業經營方式。這四種模式反映了各國金融業發展的不同特點。依次經過了代理、聯盟、全能銀行和金融控股集團等發展階段。目前，在四種模式同時存在的情況下，往往并不一定嚴格按照歷史次序，而是有了后發優勢的路徑選擇，更主要的決定因素在于法律和金融監管政策。金融混業經營能得到迅速發展和認可，有著獨特的內在動因。無論從企業追求利潤的普遍性，還是金融業關注風險的行業特征看，混業經營模式是優于分業經營的。首先，混業經營產生規模經濟效益。混業經營的金融機構在創建品牌、開發高度細化的產品、維護信息技術系統、進行資產管理以及建立分銷網絡時，通過組織機構整合業務結構創新，實現集約化經營，從而降低平均經營成本，取得規模經濟效益。其次，混業經營產生范圍經濟效益?；鞓I經營使金融機構可以進入更廣泛的市場，接觸更多的客戶群體，并促使一些相關金融產品的交叉銷售成為可能。這些都使得混業經營的金融機構經營多種金融產品的成本小于分別經營每一種金融產品的成本，達到范圍經濟的效果。第三，混業經營產生協同效應，除了通過服務交叉實現管理協同效應外，還體現在通過現金流量的充分利用實現財務協同，提高資產回報率。如通過財務策劃降低籌資成本，通過多元化形成投資組合分散風險，通過關聯交易形成新的優惠稅收構架等。二、國內分業經營制度下產品創新的現狀及原因市場經濟的基本要求是生產要素能夠在行業間盡可能自由地流動。這樣生產要素棄低利就高利，既提高了生產要素的效益，又緩解了經濟中的瓶頸約束等。而分業經營在一定程度上限制了生產要素的自由流動，有可能加劇我國金融業的結構性矛盾。同時，按照WTO的協議，我國能夠自主選擇分業經營的金融體系。但由于外國金融機構(在我國設立金融機構的母公司)是混業經營，它就有諸多繞過我國分業政策的應對措施。因此，國外金融機構在與國內分業經營機構的競爭中，具有極大的混業經營優勢。(一)分業經營制度下產品創新的現狀1.產品創新未有效利用各要素市場。從目前銀行業創新產品來看，資產類方面逐步出現了消費信貸、資產證券化、不良資產打包進行證券化處理以及信貸風險的轉讓等新的金融產品；負債類方面可以看到儲蓄替代產品的不斷出現，例如基金產品、證券投資產品、保險產品等，但是仍然缺乏實現現代金融業功能的品種和工具。雖然我國金融市場體系初步建立了證券期貨市場、貨幣市場和銀行間外匯市場，金融市場參與主體也日益多元化，但在分業經營體制下，真正跨市場的銀行金融創新產品還十分匱乏，與發達國家相比，我國商業銀行金融產品還顯得十分單一，如德意志銀行的金融服務品種涵蓋了債券、期貨與期權、股票上市、產權交易和基金管理、經紀人清算等數以百計的金融產品和對應的服務。由此可見，國內商業銀行沒有很好地利用各要素市場進行金融產品設計、創新，產品匱乏、簡單化、金融深化程度還不足、創新壓抑等現象和問題顯得尤為突出。2.產品創新無法滿足客戶的個性化需求。從銀行現有的產品管理實踐來看，國內商業銀行往往采取的是“產品主義”，而不是“客戶主義”，缺乏以客戶為中心的產品創新意識。產品開發和改進往往從本部門的局部利益出發考慮問題，而不是從客戶的利益出發，對客戶信息缺乏必要的整合和細分，導致產品設計過程中不能有針對性地開發出具有前瞻性和吸引力的金融新產品。隨著市場經濟的發展，銀行主體和金融產品呈現出多樣化的市場特征，但這種多樣化只是銀行主體和產品種類的增加，我國目前商業銀行所提供的大部分金融產品沒有較高的增值性和附加性，不能滿足客戶特別是優質客戶的個性化服務金融需求。3.產品創新無法適應市場競爭的需要。從當前銀行的經營環境來看，不斷變化的市場和新技術革命為銀行的發展提供了更廣闊的空間，銀行業務品種日益增多，覆蓋了公司和個人存貸款業務、銀行卡業務、國際業務、中間業務、金融衍生產品等各個領域，銀行產品和服務也不斷向證券、保險等其他領域滲透；但是目前銀行給客戶提供的許多產品功能仍然十分接近甚至重復，且缺乏產品之間的相互連接，沒有考慮到將這些產品的功能進行整合和優化。此外，在產品設計開發過程中缺乏有效的交流，從而導致銀行耗費人力、物力、財力開發出來的產品與市場的需求有相當的差距，難以得到市場的認同，有許多產品出現開發出來后乏人問津的現象。在產品的后續管理方面，當前普遍存在重視產品開發，輕產品維護、產品改進的問題。銀行產品推向市場后沒有有效的跟蹤體系，銷售的實際情況得不到及時全面的反饋，缺乏產品盈利能力、客戶群體、產品質量、市場認可程度等方面的事后評價和分析，無法為產品計劃的調整改進提供有力依據，從而大大縮短了金融產品的生命周期，無法適應市場競爭。(二)造成這種現狀的原因分析1.金融創新環境不完善。隨著市場經濟體制的日臻完善，為金融創新提供了發展平臺，各金融機構創新業務不斷涌現，而在這樣的情況下，監督部門對新業務的監管往往慢半拍，被金融機構的創新行為推著走；同時監管部門缺乏有彈性的審批與許可證體制以及對金融機構交叉性金融創新工具的追蹤機制。監管工作在手段和質量上都無法滿足金融工具創新的要求，使監督機構在監管中常陷于被動局面。2.缺乏新產品自主創新能力。長期以來，我國對資金的利率一直實行大一統管理，由人民銀行統一制定和監管，各金融機構只是負責在人民銀行授權范圍內組織實施，表現出強烈的計劃性、壟斷性和封閉性，沒有實現市場化，缺乏應有的生機和活力。我國商業銀行仍然無法根據企業及貸款項目風險水平的大小確定貸款利率。由此損害了利率內在平衡機制，造成了利率結構的扭曲，影響了資金配置效率，致使商業銀行自主創新能力低，難以自主定價配置資產和防范風險。3.金融創新效率不高，缺乏有效的技術支撐。在管理上，國有商業銀行沿襲了總行一分行一二級分行一支行一網點的5級管理模式，這種多層次、垂直型的組織體制往往造成信息衰減、溝通不暢、組織僵化等弊端。在內設機構上，主要按照業務及產品分類設置部門，一個部門只負責提供一種或幾種產品和服務，部門之間缺乏信息溝通，無法從整體上對業務進行綜合管理，更難以對客戶、渠道、業務等進行成本分析。與此同時，國有商業銀行在技術領域的建設模式基本上圍繞：數據大集中這條主線進行。但數據集中并不能直接帶來銀行經營水平的提高和風險管理的改善，國有商業銀行面臨的問題是如何及時獲取各類交易數據，并將交易數據轉換成有用的信息和產品。4.產品整體營銷滯后，缺乏模塊化產品管理。我國商業銀行經營多是以個別產品的交易為中心，這導致對優質客戶沒有整體營銷的概念，每一筆交易都是孤立的，而美國商業銀行普遍采用模塊化產品管理方法，通過對產品的分解重組，產生種類繁多的創新組合，滿足不同客戶對金融服務的不同偏好。而國有商業銀行的業務條線分割清晰，各自為政現象普遍存在，缺乏對產品的統一規劃管理。5.金融人才短缺，缺乏有效激勵約束機制。人才是產品管理的關鍵因素。國有商業銀行雖然樹立了“以人為本”的經營理念，提倡人性化管理，確立人在產品創新過程中的主導地位，但是由于沒有明確的業務目標，經營責任與管理責任的具體落實和特殊的專業人才政策，因此在經營管理中無法充分發揮職員的積極性、主動性和創造性。三、國有商業銀行混業經營和產品創新戰略目前，我國無論是產品還是機構都已出現了混業經營的萌芽，如商業銀行設立基金管理公司、保險公司推出投資連接保險等新品種；再比如，多類金融控股公司的出現等。而將混業經營寫入規劃后，我國金融業必將迎來一個大發展，由其主導的創新和并購屆時將成為金融市場的主旋律。(一)混業經營的目標路徑和步驟1.目標路徑有以下三種：(1)銀行業務為主業。立足主業，以代理和合作方式兼營其他金融業務。金融集團是個混業經營主體，但其各個控股公司則分業經營，各不同經營主體之間通過代理和戰略聯盟的方式拓展業務邊界，充分利用經營資源，變目前與其他金融機構合作為集團內合作。(2)業務線管理方式。把商業銀行機構劃分為3大業務組織，分別經營銀行、保險和證券業務，業務上分別受集團所轄的各專業公司管理，但由銀行管理機構人員并負責各業務線之間的合作協調，類似事業部制，但不是完全意義上的事業部。(3)實行一站式服務。參照全能銀行制模式，以客戶為中心，分別建立個人和公司及機構客戶營銷組織，銷售各類金融產品和服務。從現實可能性來分析，第一、二種可能性比較大；尤其是第二種可能性最大。但鑒于金融集團建立并形成整個經營架構需要時間，所以，第一種模式有可能作為過渡形態而存在。2.實施步驟。第一階段：混業經營起步階段。在現有合作基礎上，以開放式的態度，加大代理和戰略聯盟合作的力度，時間可以短些，方式可以靈活多樣，由按年合作轉向項目合作方式，標的以金額為主，鎖定風險和效益。合作深化，就是與其他金融機構，如保險公司，進一步加深合作，不僅代理，而且共擔風險、共享利潤。從銀行自身來說，是試水階段，不在于業務規模大小，而在于打開閘門，進入一個新天地，為進一步改革發展打好基礎。第二階段：混業經營發展階段。已經過渡到按業務線經營管理的目標模式，但屬于初期，無論是在內部運作還是在市場拓展上都處于摸索、磨合和提高階段。專業條線之間的業務協調成為內部有效運作的關鍵。分業務線是專業化經營需要，也是監管的要求。但如何把不同業務組合成一欖。子產品和服務，讓客戶享受到一個平臺提供的服務，而不是名為一家銀行實際仍由各業務線分別提供的產品和服務，時間過程長短取決于混業經營推進的力度和內控制度的完善程度。第三階段：混業經營的成熟階段。其主要標志包括：一是組織架構已經比較完善，形成了全新的市場營銷體系。全能型的客戶經理，能夠綜合協調各條業務線的產品經理和業務經理為客戶提供綜合性、個性化金融服務，前中后臺銜接緊密，運作順暢。二是風險管理已經全面覆蓋，形成了有效的內部控制體系。業務流程和每個操作崗位都有相應的風險管理職責，風險的識別、分類、計量、防范和化解的制度化、標準化和規范化，能合理應用先進的風險管理模型和技術工具。三是激勵和約束非常有效，形成體現成本管理要求的內部計價體系。變代理制為產品買賣制，產品和服務定價不僅包含管理成本，而且還有風險成本。(二)產品創新的戰略定位選擇1.多樣化和專業化方式。(1)跨出本行業朝多個方向發展新產品，銀行產品涉及銀行、證券、保險和期貨等不同市場。這是一項很有效的競爭戰略，根據每個地理市場、客戶群或者分銷渠道的不同需要設計不同的產品，就會獲得更多的銷售量，但是必須為每種新產品確定切合實際的多樣化目標，控制新產品的開發時間。(2)銀行將主要精力集中于服務某個領域，利用自身專業化優勢同其他金融機構展開競爭。與多樣化方式相比，專業化銀行的經營目標更清晰，資源投入更集中，效率更高，但缺點在于具有一定的行業周期性。2.大眾化和精品化方式。(1)通過服務大量客戶，提高產品整體經營效益。采用此方式的商業銀行必須在產品成本和客戶規模上具有優勢。例如，四大國有商業銀行擁有大量網點和客戶，其產品推廣的成本較其他中小銀行都要低，而客戶數量是中小銀行的數倍，因此比較符合四大國有商業銀行的現狀。(2)通過高品質、高收費來服務少量客戶。采用此方式的商業銀行必須在產品上具有較高的技術含量，其他銀行無法提供類似產品。此種產品雖然門檻高，且所有服務均收取高額費用，但客戶可享受一流的服務。3.激進化與穩健化方式。銀行采取何種產